管理者喜欢给员工轻易许下承诺有其内在原因。首先，承诺是能最快激励人心的手段，动动嘴皮子，脱口而出，想说什么就说什么，想怎么说就怎么说，不仅员工听着兴奋，管理者自己也往往深受感染，好像那些成果就在眼前，唾手可得。其次，管理者承诺得越高，员工的情绪就越高，工作的干劲也就越大，效果也就越好。管理者会想：既然承诺了，说十也是说，说百也是说，为什么不多说一些呢？再次，管理者脱口而出的几句承诺比做无数的思想工作、物资的投入和加强管理的效果都要有效得多。如此调动员工积极性的事情，如此多快好省的办法，管理者怎么能放过呢？最后一点，管理者在做出承诺时，自我意识和虚荣心都得到了充分的满足。承诺得越高，自己就越兴奋，梦就变得越大，自我意识也就越膨胀。于是，脱口而出的承诺就被想象成是唾手可得的成果，这自然令管理者自己都兴奋不已。
管理者知道，员工对奖赏的承诺会充满期待。员工会为了达到预期目标、获得奖赏而努力工作。管理者轻轻松松就能做出承诺，然而要兑现这些承诺就变得难于上青天了。多数人甚至用尽了毕生的努力也无法实现自己曾许下的最不起眼的承诺。管理者许下的承诺越高，就越难兑现，一旦不能兑现，引起的一系列负面连锁反应就多。到那时，管理者往往也会后悔当时夸下的海口。人总是生活在相互比较之中的，人们总是常常会拿自己与别人比较，把自己的过去与现在比较，把自己的现在与将来比较，总之他们都是在比来比去。这种比较有一个共同点，那就是比较的参照物是自己的期望值。期望值越高，要求就越高。而期望值中别人的承诺占了很大的分量。
其实，人本身的期望值并不高，但是被管理者的轻易承诺一刺激，期望值就突然升高。但人就是这样，明明心里也知道有些不切实际，却又总是抱着侥幸的心理。然而，到了真的要兑现时，员工只会与自己的期望值相比，当管理者做出的承诺得不到兑现时，如果是因为自己的能力有限，没有达到要求，那么员工往往会认命。但是，如果是因为管理者的承诺只是一张 "空头支票"，根本就没有打算兑现，那么员工首先会对此感到失望，然后就会觉得痛恨，最后将是无望，最终会对他人失去信心与信任，对企业感到失望。下一次，任凭管理者再如何巧舌如簧，许下多少承诺，也都不能取得员工的信任了。如果这种失望过大，达到了绝望的程度，那员工恐怕只有走人这一种可能性了。
人总会把面子看得很重要，一些管理者好面子，当他发现许下的承诺不能实现时，总是不愿意，及时解释道歉，硬着头皮死撑，到最后不讨好不说，还要承受言而无信的代价。而员工也好面子，除了因客观条件造成的目标不能完成，不能得到奖赏外，能否达到目标得到奖赏，不仅关系到奖赏本身，更关系到员工在他人面前的面子问题。试想，一个原本指望能在年底得到大笔奖金的员工，到年底不能兑现时，他在别人面前的面子问题如何解决？
管理者许下的承诺还有一个时效性的问题。不少管理者认为自己许下的承诺早晚会兑现的，所以员工无需着急，但是事实是，过期的承诺就像是明日黄花，完全不能减轻员工的失望。像铁拐李，他虽然后来记起来要去老农家兑现承诺，但是为时已晚，老农跟老伴都已经死了，只剩一个孩子在仇视着他。他再想要兑现承诺也已经没有机会了，无论如何弥补，他也无法消除那个孩子对他的仇恨。员工就像那小孩子，他们对于管理者开出的"空头支票"，难免会产生积怨。时间一长，员工就会失去对管理者的信任，一旦没有了信任做基础，可想而知，管理者以后的工作将很难顺利进行，员工对工作的积极性也会大大降低。
所以说，管理者在激励员工时，首先要检点自己的行为，切记要做君子，切莫随意开出"空头支票"，轻易许下承诺。得到下属的信任，是激励员工的基础，失去了这个基础，你所使用的激励手段再完美也会如同"空中楼阁"一样，摇摇欲坠最后轰然倒塌。所以管理者在跟员工承诺奖赏时，有一分只能说半分，给自己和别人留点余地，切莫说漏了嘴。要做到 "言必信，行必果"，否则就不如不承诺。
适可而止，把握好批评的 "度"
批评是一种引导，是管理中必要的手段，批评也是一项艺术，灵活运用，适可而止，把握好批评的"度"才能起到事倍功半的作用。
"棒打出孝子，严师出高徒"是中国人一贯的思维模式。很多企业对待员工也常以惩罚、负面警示为主，以奖励、正面引导为辅，动不动就是处罚。很多管理者认为 "员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的！"于是，他们喜欢通过批评员工来树权威、耍威风。管理者在下属犯错误时进行批评，这无可厚非。毕竟有时候批评也是能起到一定作用的。然而，研究表明正面激励的作用比负面警示的作用大得多。在职场中，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王恩.卡内基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言："世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。"员工犯错误后，管理者最先要做的是帮助员工分析原因，告诉员工解决问题的方法，避免以后再犯。尤其新员工刚走上工作岗位时，会犯错误也是正常现象，管理者只知道批评有什么用？
柏安基业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华说过，"通常管理者和下属的关系是不平等的，管理者具有某种强势地位。一般来说，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，在受到批评或者指责时，他们会很清楚自己不是管理者的对手，采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，因此他们一般不会对管理者进行人身攻击。然而，他们受到批评和指责后对管理者产生的不满不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，一定会通过寻求某种消极补偿实现心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。"
人非圣贤，孰能无过？如果一个人不饶人，那他就是一个典型的霸道之人，在得理的时候，也要能饶人处且饶人。作为一个管理者也同样如此，不要以为员工是你可以随意挖苦和谩骂的对象，兔子急了都会咬人，更何况是人呢？凡事都要有度，说话做事要留有余地，尽力做到恰如其分，适可而止。否则，弄巧成拙，事与愿违，适得其反。
因此，一个聪明的管理者在管理员工时，会从员工的立场出发，采用最恰当的方式，让员工心甘情愿接受并服从自己的建议。遇到员工犯错误，管理者也会选择恰当的方式或建议，一是为了给员工留面子，避免扼杀员工的创新性，使员工产生挫折感，产生逆反心理，从而消极怠工；二是为了防止自己的情绪恶化，看什么都不顺眼，使自己陷入自己制造的恶境、氛围当中，或被人认为是不合群、人际关系有问题的人；三是避免影响他人的情绪，让不明真相的人心理产生波动，会破坏工作场所的氛围。
北京欧华管理技术有限公司总经理杨佩昌博士就曾精辟地指出："不管是对下属也好，还是对其他人也罢，批评或者斥责表明他已经被负面的情绪所控制。在这个时候，通常说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，作为管理者首要的是体察自己的情绪。"
当遇到员工犯错时，管理者首先要控制自己的情绪，避免大发雷霆，对他劈头盖脸一通臭骂，要对他做得好的地方提出肯定，接着向他提出自己的建议，最后再告诉员工，自己从他身上学到了什么。
管理者可以利用三种方法让自己冷静下来：第一，不要立即表态，延后二十四小时，让自己从情境中抽离出来。这样你就能客观地对发生的事或说出的话做出判断，你的感受与当时的情境下的反映可能会有不同，但可以肯定的是你此时收集信息的能力一定比当时强，这样你就能更有效地表达自己。
第二，如果在当时的情境下没有充分的时间可以延后，那你至少要在做出回应前做几次深呼吸。如果你还不能调整好心情，你还可以让对方解释一下做出这种行为的原因，帮自己多争取一点时间，而对方的解释也有可能改变你先入为主的设想。
第三，管理者要注意自己的第一反应，选择第二反应。第一反应通常都会做出我们对对方的评判，而且大多数时候这种评判都是批判性的。所以，给自己一些时间去找出第二反应很有必要。你可能仍然会感到不愉快，但是你却能更好地控制接下来的沟通。
总之，管理者在处理员工犯错误的问题时，最重要的是要先想再动，了解全部事实后在平静的心态下做出正确的反应。
在管理中，批评也是必要的手段之一。批评也是引导，是一种警醒性的引导。但是由于这种引导并不像表扬那样令人愉快，让人愿意接受，所以，管理者在使用时要注意适可而止，把握好批评的"度"。批评最重要的是要抓住问题的实质，管理者要对症下药。还要注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。因为不同的员工由于年龄、阅历、文化程度、性格特征等方面的差异，面对批评的态度和方式也截然不同。对于平时性格内向、善于思考的员工，批评时要注意提问诱导，让被批评者通过回答问题来反思、发现自身的缺点错误；对于平日脾气暴躁、否定性心理表现明显的员工，批评时要注意使他置身于一种平等的氛围中，在心平气和的条件下虚心地接受批评意见；对于性情大大咧咧、心理承受能力特别强的员工，批评时可以采取单刀直入的批评方式，一针见血地指出他的错误，使其改正。
无论员工属于哪种性格的人，他都是有自尊心的，多数情况下，他们也都是知错能改的。因此，管理者在批评员工的过程中要注意把握火候。能用最简洁、最温和的话解决的问题，就不要多说，点到为止，做到适可而止；适合在私下批评的，就不要公开批评，要注意顾及员工的面子和影响。批评时不仅要指出错误，更重要的是要能跟他一起分享错误的原因，并共同探讨有效的解决方式，让员工对你有一种亲近感、爱护感。当然，必要的时候也要果断地进行公开批评，而不要为了顾及员工的面子而姑息。
能不能做到以理服人也是管理者的批评能否奏效的重要因 进素。员工一旦犯错，管理者就一副居高临下、盛气凌人的姿态， 心摆着官腔训斥，反而会产生逆反心态，"就是不服气"，甚至对着干。所以，管理者晓之以理、动之以情、言辞恳切的批评才能让员工从内心感受你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他改正缺点、改正错误。也只有这样，管理者的批评才能真正达到惩前毖后、治病救人的目的。
批评还是一种艺术，他需要批评者根据不同的情况灵活应变。
战国时期的齐景公，很喜欢狩猎，特别喜欢饲养能够捕捉野兔的老鹰。一天，烛邹不小心让一只老鹰飞了，齐景公大发雷霆，要杀了烛邹。晏子知道了，急忙上殿奏禀齐景公："烛邹有三大罪状，哪能这么轻易就杀了？等我公布完他的罪状后再处死吧！"齐景公点头同意。
晏子指着烛邹说道："烛邹，你为大王养鹰，却让鹰飞了，这是你的第一条罪状；你使得大王为了鸟的缘故而杀人，这是你的第二条罪状；把你杀了会让天下人认为大王重鸟轻人，这是你的第三条罪状。好啦！大王，请处死他吧。"齐景公听了晏子的话，满脸通红，半晌才说："不杀他了，我明白你的话了。"
晏子运用含蓄委婉的批评方式，既让齐景公保存了面子，又替烛邹说了情。管理者也一样，适可而止，把握好批评的"度"，用好 "批评"这项特有的工具，可以事半功倍。
领导篇
