金利来公司董事长曾宪梓先生认为，"屋檐下的麻雀是不可能有远大和崇高的目标的，只会在低矮的田间吃上几粒粮食就心满意足了；只有山巅上的雄鹰，才敢于顶风斗雨，在无边无际的天空翱翔，才能猎获重大的目标。"对未来有梦想的领导者才可能带领团队开拓市场，而要想成功开拓市场，领导者就必须做到未雨绸缪，以长远的目光看待未来！
让细节赢得顾客的忠诚细节决定成败，企业对细节的深层关注，不仅能获得利益，更能赢得顾客的忠诚。
如何赢得顾客的忠诚？这恐怕是每个企业所无法避免的难题，也是决定一个企业成功与否的关键。当然，公司规模、公司名气、团队实力、专业性等许多方面都是赢得顾客的关键因素。
但是，如果这些表面因素都相同，那么左右顾客选择的就只有细节了。企业的产品和服务最终都是为人服务的，是使人过上更美好的生活；人性化是产品和服务的终极目标。在海尔集团，有这样一句话："企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。"
人与人之间在智力和体力上差异并没有想象中大。很多事情，每个人都能做，只是做出来的效果不一样，而这往往就是一些细节上的差异。
"一树一菩提，一沙一世界。"生活的一切原本都是由细节构成的，如果一切归于有序，决定成败的必将是微若沙砾的细节。细节决定成败！麦当劳总裁弗雷德.特纳说过："我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。"
没错，麦当劳的成功正是说明了细节赢得顾客的重要性。
麦当劳主要针对的对象是儿童、青少年和城市白领。针对儿童，麦当劳的每一个分店里都专门开辟了一个区域供孩子玩耍，并且针对孩子最喜欢的一些动画造型，比如机器猫等推出儿童套餐，随机赠送一些小玩具；针对青少年，麦当劳邀请了最时尚的歌星、影星作为广告代言人，并且针对青少年喜欢改变、追求时尚的特性，不断推出新的产品，变换不同的口味，力求让青少年随时保持新鲜感；针对城市白领，麦当劳强调店面的环境，力求打造一个高雅的速食餐厅，让人感觉非常舒适。
此外，麦当劳对于食品也有着严格的要求，对薯条的宽度、炸的时间、室内温度，甚至连一张抹布擦桌子擦几次要翻面都有着严格的规定。
麦当劳还在芝加哥开办了"汉堡包大学"作为专门的培训中心，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。经营者培训结束之后，还被要求对所有工作人员进行培训，以确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
如果麦当劳没有对细节如此关注，是绝不可能打造出世界级的品牌的。一个企业要创新，必须加强对细节的关注。海尔集团总裁张瑞敏曾经说过："创新存在于企业的每一个细节之中。"
王永庆就是通过不断地从细节上进行创新，使一间小小的米店做大，并赢得顾客的忠诚的。
16岁的王永庆开了一家小米店。当时，附近米店有近30家，竞争非常激烈。王永庆的米店没有任何优势，新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
为了能让自己的米店在市场上立足，王永庆从提高米的质量和服务上寻找突破口。王永庆带着两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。
这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。
在提高米质见到效果的同时，王永庆在服务上也更进一步。
当时，用户都是自己到店里买米提回家。当时年轻人整天忙于生计，没有时间买米，买米的任务大多都是由老年人来承担。王永庆注意到这一细节，于是决定主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，大受顾客欢迎。
王永庆并不是每天被动地等着顾客叫他送米。每次给新顾客送米，王永庆都会细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，作好记录。时间一到，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到顾客家里。
王永庆给顾客送米时并不仅是把米拿进家门就算了，他还会帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他还会先把旧米倒出来，将米缸擦干净，然后再把新米倒进去，将旧米放在上层，这样，就不用担心米存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。
不仅如此，为了避免碰上顾客手头紧，一时拿不出钱的尴尬，王永庆还采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法。
王永庆的每一个服务细节无不从顾客的角度考虑，因而深受顾客欢迎，米店的生意也蒸蒸日上。而那些接受服务的顾客，都成了王永庆的忠实顾客。王永庆获得了利益，更赢得了顾客的忠诚。这为他事业的进一步发展壮大，奠定了基础。一步一步地，王永庆从小小的米店生意问鼎了台湾首富。
事业发展壮大后的王永庆在管理企业时依然注重每一个细节。王永庆认为，正是这种对于细微之处的了解，才能真正提高管理的水平。而王永庆的成功也正验证了这一点。工作中细节的调整同样是一种创造。
考虑到细节、注重细节的人，不仅能认真对待工作，将小事做细，还能从细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。看不到细节，或者不把细节当回事的人，无法把工作当作一种乐趣，而看不到细节，或者不把细节当回事的企业，就无法获得顾客的忠诚。
"伟大源于细节的积累"，"成功源于细节，细节决定成败"。
爱立信忽视细节，最终导致了在中国市场上的彻底失败。"赠人玫瑰，手有余香"，辛苦的付出一定会换来回报。有了爱立信的教训，许多经营者也越来越注重经营过程中的细节，力图利用极富个性、极能吸引人的细节取胜。事实也正是如此，许多消费者也确实都被消费过程中的种种细节所 "俘获"。
实际上，企业领导者要了解的是，在对细节要求越来越多的今天，能吸引消费者注意力的往往是那些与众不同的细节，而不是那些大众化的部分。
对产品和服务的改进永无止境，凡是不能积极改进、不愿意在细节上努力的企业，必定会被淘汰出局。因此，在激烈的市场竞争中，谁关注细节，谁就能把握创新之源，在竞争中抢得先机。
重视对员工的培训培训员工，是一个企业对员工具有使命感的任务，更是企业可持续发展的重要保证，优秀的企业领导者都非常注重员工培训。
培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利。企业竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。人才是企业生存发展的根本，而人才的素质是关键。培训一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业领导人的当务之急。
重视员工的培训，提高员工的职业道德水平，是促进企业发展的重要措施。
把一个企业看做是一台电脑，那员工就是硬件，员工素质好，就代表硬件设施好。员工的素质代表了企业向顾客兑现品牌承诺的能力，员工直接关系着一个企业的形象和在顾客心中的位置。企业向顾客许下有力的承诺只能算是迈了一小步，而关键在于企业员工把良好的修养和能力表现出来，这才是企业能否留住顾客的关键一步。员工的素质决定着企业的生存和发展。因此，越来越多的优秀企业领导者不再把企业发展目标定为 "创造更多的需求"，而是通过对员工进行培训，提高员工的素质来满足现有顾客的需求，使企业迈向新的高度。
一般的企业领导者，常把过多的注意力集中在实现工作目标的过程及完成的结果上，也就是我们通常所说的"做事"，而对于员工对工作目标的认知程度，对为实现工作目标而需要采取的方法是否清楚，员工还有哪些能力需要提高等就很少关心。这样的领导，往往令员工没有归属感，令企业没有凝聚力。作为一名优秀的企业领导者，必须清楚自信地表达团队的目标，并且确信团队中的每一个人都能知道这个目标，理解这个目标，理解需要实施的计划和要求。领导者认识到：真正有效而且能带来收益的做法是，在企业培训出优秀的、高素质的员工。
某国营机械公司的王先生刚当上人力资源部部长，就兴致勃勃地向公司提交了一份以提升人力资源部的新面貌为内容的全员培训计划书。不久，该计划书就获得批准。王先生立即对公司全体成员---上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。
为了配合王先生的培训计划，公司还专门下拨了十几万元的培训费。然而，一周的培训结束后，大家谈论最多的，不是从培训中学到了什么知识，而是对培训效果的不满。除了几位中层干部觉得有所收获外，其他员工都收效甚微，大多数人不约而同地认为：十几万元的培训费只买了一时的"轰动效应"。部分员工甚至认为，这场培训仅仅是新官上任三把火中的一把，纯粹是花单位的钱往自己脸上贴金！
听到这样的评价，王先生不免感到委屈：在一个传统观念根深蒂固的老国企，想给员工灌输一些新知识怎么这么难呢？他百思不得其解：在如今这种科技日益发展，竞争环境激烈的情况下，让员工学点计算机知识应该是很实用的呀！可怎么就那么不受欢迎呢？
对员工进行培训本是一件利大于弊的事情，为什么到了王先生这里却变成了费力不讨好的事情呢？我们说，员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训来拓展员工的职业发展空间，激励和稳定优秀员工，使他们产生向心力。然而，在实施培训时，如果企业没有重视培训本身的一些规律和原则，往往很难达到预期的培训效果。而案例中的王先生所做的培训之所以收效甚微就与忽视这些规律和原则有关。
培训要与需求相联系。如果员工的培训与需求严重脱节，那么培训收效甚微。在一些企业，领导者可能会认为：花了不少钱，投入了很多精力，但是却没有成效，这就是中层管理环节出了问题。其实不然，领导者不以员工的需要为出发点，而仅仅希望能让企业出现新气象。不管员工的个人素质差异，岗位不同，就一律用一种模式训练，自然会导致案例中的结果了。
随着企业领导者对员工培训的重视，如何培训员工成了众多领导者关心的问题。一般来说，企业领导者都会把培训员工的重头戏放在新员工身上。因为新员工相当于企业的"后备军"，作为新生力量的他们，有必要迅速转换角色，尽快成长为企业的中坚力量。因此，新员工的岗前培训就显得尤为重要。培训内容除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化的介绍。对新员工进行企业文化培训，是告诉新员工这是一个什么样的企业、有什么样的历史、共同的价值观是什么、倡导的企业精神是什么等。
ＩＢＭ公司对新员工的培训过程非常艰辛，堪称 "魔鬼"训练。
因为在ＩＢＭ，除了行政管理类人员培训周期只有两周外，ＩＢＭ所有销售、市场和服务部门的员工一律要经过为期三个月的"魔鬼"训练。
ＩＢＭ"魔鬼"训练的内容包括：了解ＩＢＭ内部工作方式和工作部门的职能；了解ＩＢＭ公司生产的产品和服务内容；了解产品的销售和市场，用模拟实践的形式学习ＩＢＭ独特的销售形式以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。员工需要通过不间断的考核，包括：做讲演，笔试产品性能，练习扮演顾客和销售市场角色等。只有全部考试合格的人，才可以成为ＩＢＭ的一名新员工。随后，市场和服务部的新员工还要接受6～9个月的业务学习。这才算是暂时成为ＩＢＭ一名合格的员工。
不光是ＩＢＭ公司注重新员工的培训，很多企业也同样重视。
英特尔也有专门的新员工培训计划。新员工第一天到公司报到就要先通过常识的培训：了解各部门的规章制度，各种东西所陈列的地方等。接着，每名新员工都会有一名由经理分配的"伙伴"，随时帮助自己解决疑难问题，这种极具人情味的帮助在新员工中受到好评。英特尔还会按照每位新员工特点的不同制订一个详细的培训计划，每一个阶段新员工分别需要达到什么程度，有可能需要什么样的支持，培训计划上都有详细的记录，公司也会随时追踪。新员工在3～9个月之间，英特尔会给他们安排一周关于英特尔文化和企业怎样成功的培训。另外，公司还会有意识地为新员工安排许多一对一的会议，让他们有机会与自己的老板、同事、顾客进行面对面的交流，给新员工直接表现自己的机会。
企业领导者通过对新员工的培训实现 "三种转变"：
首先，新员工要从 "一个人"转为 "团队人"。管理大师杜拉克曾经说过："组织 （团队）的目的，在于促使平凡的人做出不平凡的事。"团队中一群人集合在一起，应该强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队之所以能有1＋1＞2的效果，就是源于团队每个成员的凝聚力，是因为他们都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。而新员工身上往往缺乏这种凝聚力，企业要通过培训，使他们转变，使他们明白：想要被一个团队所接纳，就要认同团队的价值观，尽快实现从 "一个人"转向"团队人"。
其次，新员工要从 "社会人"转为 "企业人"。我们每个人都是 "社会人"，但是要成为 "企业人"就必须经过专业的培训。二者在知识构成上存在行业专业知识与基础理论知识很大的区别。企业领导者有必要帮助新员工实现这一转变。
最后，新员工要从 "局外人"转为 "局内人"。领导者通过对新员工进行培训，让新员工明白，一个员工从选择企业的那天开始，个人的命运就和企业紧密相连，荣辱与共，休戚相关。新员工要以企业兴旺为己任，忧企业之忧，乐企业之乐，做企业的"局内人"。
事实上，在一个优秀的企业，领导者会让培训无处不在。培训的目的，其实就是为了通过改变员工的思想，来改变员工的行为，从而提高工作效率，以便实现更好的业绩。一般来说，短时间的培训很有必要，但它也有局限性，真正优秀的企业都明白：
对员工的培训应该贯穿于整个工作之中，是无处不在的，一个会议、一次讨论、一份批复甚至一次通话，都可能变成一次培训，都可能影响员工的观点和行为。
