孙兵-同心动力V：管理学是实践的科学，不可能在教堂上习得。企业家的实践智慧往往验证和提升管理学的发展，所以只有向企业学习才能做专家，这是一些只会指手脚的中国管理学学者打死都明白不了的道理。——与企业家沟通学习心得
孙兵-同心动力V：文化的解读最重要的是观察。观察共同中的不同，不同中的共同。任何相同都有差异，任何差异也都有相同。看准了哦，下图看到了什么？
孙兵-同心动力V：如果说特指非营利性组织文化，那还是部分存在普世价值的，但也不是放之四海而皆准。企业是多样性的，因此其价值导向也是多样性的。尊重企业的发展基础和生文化，针对并解决企业的核心认知问题，适应企业未来的发展愿景，是探讨和确立企业文化的基本则。而尊重是一切的前提。
孙兵-同心动力V：企业文化与喜欢和不喜欢的价值观念，没有任何关系。企业文化是企业一直坚持的“认为对的和不对的”的群体行为准则。我们理解企业文化最容易犯的错误是：把自己喜欢的价值当做所有企业普遍的价值倡导。实际上，两个企业一个是包容文化一个是不包容文化（如结果导向文化），都可以成就世界500强。
孙兵-同心动力V：当你把答案告诉大家，大家只会在理解中沉默。当你把问题交给大家，大家给你的答案往往是出乎你意料的好，而且远比你的答案更强。这就是参与的力量。不懂让别人参与的人和组织是没有活力的组织，无论你多么英明。
孙兵-同心动力V：谈创新文化：一次EMBA课上，一位号称有海外留学背景的老师讲组织变革课程，非常乏味，大家都看电脑的看电脑，玩游戏的玩游戏，只有一位学生当场提出质疑，请老师不要耽误大家的时间和金钱。后来这个学生受到同学的规劝和学校的关注。这就是中国为什么创新很难的文化之源吧！
孙兵-同心动力V：在中国，以“文化手册”为核心的文化建设，基本属于“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的浅层文化表现，对组织的实际作用不大。这也是企业业务部门根本看不上文化管理部门工作的因，很多文化工作者不服气但又无奈，其实因就在自己身上。春眠不觉晓，文化来骚扰，又是搞活动，效果没多少。
孙兵-同心动力V：文化研究与管理的乐趣是可以洞悉一些国家和组织（含企业）的一些现象和现象背后的思维模式和思维逻，更能清晰地认识组织，从而推动组织的真正变化，目前为止世界研究的很多管理工具成功和失败的因有八成以上是文化在起作用，但这个文化不是MI、BI、VI（理念识别、行为识别和视觉识别）。
孙兵-同心动力V：文化约束着一个组织适合哪种战略，不适合那种战略。例如，如果企业的文化类型是属于一种极强的正规化类型，而其战略又是为消费者服务而竞争的话，那就是很难有成功的机会。
——霍夫斯坦德（《跨越合作的障》，尹毅夫、陈龙译）
孙兵注：文化约束战略，但战略一旦形成，文化又匹配战略。
孙兵-同心动力V：一名在中国第一知名大学读博士的朋友告诉我，他想在自己的毕业论文中增加自己对于企业文化管理的独特认识，但他的导师坚决不允许，并且要求他必须按照答辩老师喜欢研究的课题观点去做，不然就无法毕业，他非常痛苦。我给他说，毕业了再说吧，这就是中国创新的土壤，以后你自己做导师时会如何呢？
孙兵-同心动力V：在中国，混企业文化这口饭但不懂组织文化的人和组织比比皆是。这些人的共同特征是：喜欢拽概念，喜欢讲层面，喜欢讲Ml、BI、Vl，喜欢讲手册，喜欢讲活动，喜欢讲宣贯，喜欢讲落地，喜欢讲上墙，喜欢讲晨会朗诵，喜欢一种作派，喜欢拐来拐去，就是不说人话。
孙兵-同心动力V：文化不是靠基层员工来实现或者改变的，文化实现的主体是管理者尤其是高层管理者。所以不要指望向员工宣贯企业文化来实现文化的形成和改变，培养氛围可以，其实氛围也是靠管理者实现的。
@猪歌孔鸣：管理层是企业文化的载体，企业文化是自上而下的文化。
@孙兵-同心动力V//@htnakata：比较成功的是将文化转化为员工的内驱动力，当然，这需要两方面的要素，一是管理者主导的文化，并身体力行；二是员工感知这种文化（比如一些行为和细节），并发自真心的认同。要不然，所有文化的宣贯都是没有意义的，尤其是领导自己不信、不做，却要员工去实践和坚持的。
@乖乖的海丽：到今日80后、90后成为企业主力军，传统的企业文化有时就显得苍白无力，企业技术在转型，文化也要不断变化来配合，企业文化是自上而下的文化，但是自下而上也是一种推动。
孙兵-同心动力V：【培训开场白】央企有这样简陋的会议室的不多，只有挣钱难的企业，才知道花钱的谨慎。咱们历了别人没有历的，自然有很多有别于别人的感触，反映到管理上就产生了不同的管理行为。如果持续成功了，就变成大家认为正确的共同的做事方法和认知，这样的认知会指导营管理。这就是我们平常说的企业文化。
孙兵-同心动力V：【骂的管理学】对一个组织来说，听着是外部在骂你，实际骂声源自内部。因此外部的骂声是组织的改变信号，但改变必须从内部做起。不让内部骂不是办法，压制内部骂问题更大。正确的做法是，关心那些骂你的员工，听清他们骂你什么，然后进行改变。你会发现，当内部骂声没有了的时候，外部的骂声也会少。
孙兵-同心动力V：【感悟管理】我能告诉员工的，是该往哪走和怎么走才是公司期望的；员工能告诉我的是如何走得最有效和问题会出在哪里。如果我把员工的话也说了，员工就会按照我说的去做，而把问题掩埋，还会把做砸的责任推给我。
@孙兵-同心动力V：大家共享，尤其是公司的管理者。团队的智慧比精英的智慧更靠谱。
@我的幸福在当下：严重赞同，同时团队的智慧是需要管理者适时正确引导，鼓励并授予而形成。
@CEO李玉林：帅是旗帜，也是榜样。士兵的身上总能找到将帅的影子。可见影响力。
@善良建建：管理者应该少说话，让员工去说，员工对自己的话会全力以赴去实现，管理者控制过程就OK了。
@爱上coffee爱上你：所以，一个管理者肩负的责任很重大，只有自我的严格要求和不断提升才能担任好领路人的角色。
@培训师——黄超simon：因为拥有优秀的员工，所以才能扞卫我们所奉献品牌的地位~这是我们比较真实的想法~。
@张巍-同心动力：既有“走向哪里”和“怎么走”的制度约束，又有“积累成功验”和“梳理问题及教训”的自我治理空间。这就是同心动力。
孙兵-同心动力V：【文化变革案例】洛克希德·马丁公司围绕其三项核心竞争力设计了公司的企业文化变革管理计划：坦率和开放的沟通；个人主动消除妨提高业绩的因素；当问题出现的时候主动去解决，而不是视而不见。结论：变革复杂的大机构根深蒂固的行为方式是很困难的。但有时候，这是提高效率的唯一方式。——卡特
孙兵-同心动力V：文化是“我们在此做事的方式”（学者abrielleO’DonoVan），同时又是“我们不能这样做下去了”（同前）。两句话告诉我们，保持传统是知道我们是，颠覆传统是知道我们应该是。两者是对立统一的，而“改变传统”恰恰是保持传统的最好方式。
孙兵-同心动力V：最近招聘，在问到“你对未来就职企业的氛围的期望是什么”时，几乎所有的求职者都会回答“简单”。那么，是否员工都希望在一个关系简单、氛围融洽的公司里工作？您的企业的氛围是简单的吗？为什么员工会因为企业的氛围“不简单”而跳槽？如何来营造一个简单融洽的组织氛围？
@河图裴志明：公平即简单。
@HR尘世唯一的爱：我有时候也会问这个问题，大多数人还是期望在简单和谐的企业氛围中工作，因为工作压力太大，希望人际关系单纯化，问题解决明朗化！哈哈！
@中传坏蛋V：细化工作，明确分工，责任到人
@温柔也是一种力量：融洽的氛围是员工喜欢的，但不是员工跳槽的最主要或是根本因。比如我，和同事相处融洽，但是高管斗争让我心生疲惫，跳的念头在萌芽，事情还没触及底线，对公司的忠诚感仍高。
@孙兵-同心动力V回复@温柔也是一种力量：简单就包括上下级关系简单，高管的争斗就是不简单，这比员工之间的争斗更复杂，更危险。
@广州吴智勇：什么是简单，我觉得简单就是公平。
@于向勇V：补充，简单也代表着效率。
孙兵-同心动力V：在企业，“一朝天子一朝臣”是一种片面的认识。咨询历告诉我，国企也好，民企也好，新领导上任未必就是“换文化、换班子”，大家都还是想把日子持续地越过越好的。有位刚上任的国企领导告诉我“孙总，咱们一起做的文化是我们企业的文化，不是哪个人的文化，我认为不要调整，等不适应了再说。”
孙兵-同心动力V：企业文化最容易产生的错觉是：企业文化管理就是无为而治。组织文化自始至终都是“有为”而治的。既使做到了文化成为了全员的良好工作习惯，产生了持续绩效，也要小心，此时的“万众一心”又有可能阻企业的发现，需要进行文化变革了！企业文化永远都是“有为”的，这个“为”的生命是：解决核心问题。
@旧脖闻：文化管理是渗透在全部企业管理中的一种内在动力，如果要与企业中心工作分离而为，甚至自做一套哗众取宠的东西，对企业发展不但没有推动反而是障，这样的“有为”最好无为为好。
@黄超-同心动力V：企业文化管理一定要服务于企业的目标和目的，要针对企业面临的核心问题。
孙兵-同心动力V：调研分析企业文化，首先要忘掉企业文化。因为文化是管理的反映，什么样的文化必然产生什么样的管理，相反亦然。KSF、成功标准、奖惩方式、领导风格、控制体系、团队自主性、目标管理、沟通方式、员工期望、客户管理、战略决择、QBQ等等均要解读，只有这样，文化才能纲举目张，“牵一发动全身”。
孙兵-同心动力V：企业文化是什么？很多人唾都讲干了。其实很简单，都不用讲：我们在做什么？我们凭啥做下来还做得不错？如果做得再好点，需要改变什么？从哪里改？具体做什么？这些问题其实就是文化的核心，而这核心的前提是：我们过去做得怎么样（KSF）。
@天黑我就闭上眼：有一件我不能确定的事情，请教：企业文化的核心是否应该一直固守，而不做改变？如果凭直觉是觉得应该与时俱进进行完善，现在有网络、新商业模式，那文化应该如何定位？有些模糊。
@孙兵-同心动力V回复@天黑我就闭上眼：你问到了一个我常讲的八个字“核心不变，始终在变”。
@慢游的人：其实对员工来说，企业文化就是在公司里如何做事。
@同心动力V：值得注意的是KSF仅代表我们过去的关键成功因素。不能一味地无条件传承，有些如今已成为现在的瓶颈甚至更糟糕。正应了那句话：我们今天赖以骄傲的一切资本就是明天我们发展的桎梏。
孙兵-同心动力V：企业文化咨询最忌讳的是：咨询人以自己认为好的文化强加给客户。文化是企业的，梳理解析之后必然要回归到企业，既使有所提升也要充分考虑客户的“文化异体反应”。“用客户的语言诠释企业的文化”是我们对每个咨询团队的要求。
@赵克欣V：助产士的使命在于帮助孕妇顺产，不是替孕妇生孩子。//@老陶：用客户的语言说话，是关键！
@古月门大师姐：咨询人，顾问，好比医生，需要先把脉再开方，绝不能一副药给所有的企业。
@同心动力V：咨询从来都是在企业中实现学习、应用、实践、积累这个不断提升能力的环，没有企业就没有咨询，所以“用企业的话为企业说话”成为一种必要前提。否则一切都是自以为是的空中楼阁。
@宏景软件V：站在用户的角度思考问题，是基本的则。
@苏明源在线V：正如同信息化服务一样，不应以标杆房企的实施应用模板或者是验来给地产公司套用，更应该是借鉴。
@黄超-同心动力V：文化可以变革、可以转型、可以提炼、可以提升，但绝不可以瞎乱策划，不可以外部强加。
孙兵-同心动力V：推诿文化是一种裂变扩散很快的责任病毒，每个企业都要高度警惕。制止病毒传染的一个方法：在讨论一个问题时，规定先谈自己部门和自己的责任是什么，不谈别人的责任，别人的责任由别人自己谈。这是叫着“我的责任”活动的一个小方法。你还有其它方法防治企业的责任病毒吗？
@刘东昇fly：是体制的问题。
@乖乖的海丽：许多人都是多一事不如少一事。
@记者马国权V：就是，有一些人从来不管自己门前雪，只盯别人瓦上霜。
@htnakata：还有欣赏式问询，大体理与贵活动相近，只是增加了主动和正面基因。这种推诿现象国企和政府普遍存在。
@河图裴志明：最高境界的推诿是“大家都没有责任”，潜台词是，我也属于大家。最有风度的推诿是“等这件事做完再讨论责任”，现实逻是，没有检讨（check），没有PDCA小环，怎么可能有做完？最雄辩的推诿是“迟到几分钟好，还是为抢几分钟造成交通事故耽误不知道多长时间好？”遗憾的是，听众咋没鼓掌呢？
@天黑我就闭上眼：推诿的产生大多是由于企业的考核和管理导向导致，当组织内长期出现提建议，负责；出方案牵头——能劳者多负责，能劳者多担当的管理导向时，“先谈自己部门和自己的责任是什么，不谈别人的责任”这个想法无法实施。或许最好的办法是正向激励机制，以此引导并提倡，使之成为导向、风气。
孙兵-同心动力V：对于企业小团队的问题，很多人是反对的，因为这样影响了整体文化、战略等执行步调的一致性，不能允许存在企业小团队。很多人却持鼓励态度，乐观看待企业小团队出现，利用得好可以助力企业文化的落实和战略的执行。你是怎么看的？鼓励好呢还是遏制好呢？
@赵松JessonV：在统一的价值观下面，允许文化中的个性存在，鼓励发展小团队。
@陈烨骑迹：小团队是团队领导个人分隔的体现，也是企业内部不同工种分工的特色体现。总不能让财务部拥有狼一般的攻击性吧，也不能让采购部拥有行政后勤一样的服务态度吧。一个好的团队领导者，不但可以将企业大文化结合工种特征，还能成为企业文化的一种新特征。
@高飞ciic：具体问题具体分析。
@Jackie：德鲁克的观点是有限制的发展，即不鼓励，也不压制。鼓励会让非正式组织的领头人更加“嚣张”，压制会导致“爆发”，我觉得德鲁克的这种观点是对的，而我们也实践着这种方法，事实证明还算不错。
