第四章 百花齐放春满园，咬定青山不放松——美的经营之道
第四章1咬定主业不放松
企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。
——何享健
“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。”这是清代著名书画家郑板桥的名诗，是用来赞美竹石坚定顽强的风骨、坚忍不拔的精神。如果非要用一段精辟的文字来形容美的的经营策略，我认为这首诗最合适不过。
许多人心里会有疑惑，美的做得这么大，为什么咬定了非要赚家电的钱？对此，何老总有着独特的看法，他曾说：
“在一个行业要不要待下去，我有一个朴素的观点，最重要的判断是市场有没有需求。家电业仍然是全球一个需求很大的行业，中国市场每年以10％的速度增长，何况农村市场尚未启动，蛋糕还在继续做大。从国际分工来看，中国公认将成为全世界的制造中心，这可能不仅决定了美的的命运，而且决定了中国的命运。
“21世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入、高技术上去跟国际资本碰撞，美的获胜的概率较低，所以要扬长避短，趋利避害。企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。”
既然是做家电，那就有人问他，美的为什么不做彩电呢？何老总解释说：“时机不成熟。美的每做一件事要在这个行业最强、最有竞争力、地位最稳固的时候才会进入新的行业。就是要考虑一个企业的资源承受能力，包括资金、人才、品牌，不量力而行对美的很危险，它本身在很大程度上靠自我积累滚动发展，也是因为这样的原因，美的经营稳健，讲究效益。”
与美的相比，同样家喻户晓的联想走的是贸工技之路，这是一个启示。美的是否也会从中吸收经验，拓宽产业呢？对于这个问题，何老总严肃地说：“同IT业相比，家电业似乎没有这样的案例，我看到的更多是工——制造。从制造到研发到贸易，是很多国际品牌走的道路。IT业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其是白电，你看洗衣机的工作原理有没有变化，空调的工作原理也没有变化。技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业的影响有，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。”
这就是何老总的观点，是美的经营的主要思路。根据我平时留意观察的结果，美的等10家公司都是专注于合力经营其核心业务，并努力拓展与核心业务相关的领域，以此利用或加强核心业务的优势。由于专注经营一个或最多两个核心业务，这些公司要么是其核心领域的领头羊，要么是强有力的竞争者。
2006年年初，我得到一条确切消息：美的对日用家电和制冷家电两大主营业务进行了一次较大规模的变革调整，将日用家电集团旗下的饮水设备事业部并入生活电器事业部，成立饮水设备公司，作为生活电器事业部二级子公司；取暖清洁电器事业部中的电暖器和吸尘器业务并入环境电器事业部，浴霸产品并入热水器公司，热水器公司更名为卫浴电器事业部。这样，美的小家电的业务部门一下子就压缩了两个。
通过仔细回想，我发现，其实美的从1997年开始推行事业部制，中间还穿插着美的产权改革，这些措施推进了美的的高速发展，在过去的两年中，美的集团的年均增长率更是分别达到了50％和30％。
正是事业部制给美的带来的成绩，让美的集团将这一模式不断地复制。2002年，家庭电器事业部被一分为四；2003年，厨具事业部被一分为三；2004年底，美的更是把集团旗下的上市公司和威尚集团两大块资产分拆为四个板块；这一方案在2005年5月得以完全实现，美的集团成功回购上市公司的小家电资产，“打包”成立了日电集团。对此，甚至有人认为美的“迷恋”上了分拆。
然而，美的这一次却明确地提出了“由分变合”的思路。何老总也曾专门谈论过事业部制的弊端，他说：“经营主体太多、协调难的问题开始突出。”“集团的整体平台没有用好，资源分散，事业部之间协同不足，效率不高。”“在家电行业利润越来越薄的情况下，美的必须要将有效的利润空间利用好，向管理要利润。”
正所谓：“分久必合，合久必分。”我想，合或者分，得根据企业自身条件、外部环境等主客观因素作出科学、合理的部署，这恰恰是企业反应灵活、崇尚变革的表现。不管美的组织形式如何改变，它所依托的家电行业这根定海神针却丝毫不会动摇。
