隐形斗篷。美国得克萨斯大学物理学家阿里—阿利耶夫利用直径只有350微米的碳纳米管，成功研制出了哈利波特故事里面的“隐形斗篷”。这种隐形斗篷看上去就像薄线衣，将它加热到2200摄氏度，它散发出来的热便可以弯曲周围的空气和光波，从而让薄线衣隐形。真实的物体立即就消失了。
基于Twitter的对冲基金。股票市场变化无常，Twitter上的情绪也是如此。如果能够善加利用Twitter了解民众的情绪变化，是否可以在股票市场取得成功呢？美国印第安纳州大学教授乔翰—伯伦给出了肯定的答案。根据他的研究发现，Twitter上的集体情绪可以提前3天预测股票市场变化。借助于Twitter，伦敦对冲基金DerwentCapital2010年7月实现了1.85%的增长。同月，S&P下跌2.2%。Derwent公司对每天超过2亿的Twitter中的10%进行追踪，分析“冷静”“警惕”等关键词。
人造云。2022年世界杯将在卡塔尔举行。卡塔尔的天气很热，夏季的平均气温超过1华氏100度（37.78摄氏度）。对此，卡塔尔大学的工程师已经提出解决这个问题的激进方法：在运动场上空制造巨大的人造云，为其提供阴凉。这种云将是填充了氦的超轻碳结构，它的位置由遥控太阳能发动机控制。其他不太激进的解决办法还包括：冬季在卡塔尔举行世界杯。
我们对这些新道具惊叹不已，我们对这些新道具充满期待！
新市场：以心理自主为基础的新需求
在对“新人类”的简要分析中，我们可以提炼出两个关键点：第一，自主性。新人类追求的是对生命的自我控制。“新人类并不想通过更多的传统企业组织的更大量生产来解决他们面临的冲突。相反，他们热衷于个性化的自助方式，这将反映在他们的新生活方式和新消费方式当中。”
第二，隔阂。以追求效率为主要竞争手段的所谓“管理型经济”中，企业的产品和服务方式与新人类的需要存在不可消除的隔阂。对传统企业来说，这既是危机，也是机会。综合起来看，以新人类为主的新观众需要或者说渴望一种新的东西——源自于自主心理与意识的“被支持”，以至于整个经济的基础都发生了变化。另一方面，由于隔阂的存在，大多数现有的企业并不能很好地理解新观众们的偏好和口味。朱伯夫和马克斯明指出，依附在“管理型经济”中的企业所提供的形形色色“物美价廉”的产品像空气清新剂、地毯除臭剂、抽水马桶清洗机等跟新人类的真正需要“没什么关系”。
“心理自主”是新时代全部市场的最终发源地。肖沙娜·朱伯夫和詹姆斯·马克斯明给出了一个重要思想：经济、社会和科技发展的历史演进将不停地重新定义“必需品”概念。在每个不同的历史阶段，体验和选择的不断丰富都会让新一代人将从前的奢侈品重新定义为“必需品”。
由“心理自主”出发，人们可以归纳出新的必需品有三个主要特征：渴望庇护，渴望发言和渴望联系。在快速发展的世界里，新人类对个性化生活的渴望从来没有像今天这样强烈。换句话说，他们真正需要的，并不是传统社会中被形形色色的传统企业通过诸如广告轰炸、价格促销等手段，推送给他们的各类产品或服务，而是持续不断的“支持”！科技的发展，也就是形形色色新道具的出台，为迎合新观众们的爱好提供了前所未有、层出不穷的基础条件。
实践：人们做了什么，遇到了什么问题
当新舞台搭成、新道具出厂、新观众就座后，进入新世界的“演员们”都做了些什么呢？他们的所作所为又导致了什么样的问题与挑战呢？这其实是新世纪管理学家们最感兴趣的问题之一。毫无疑问，新舞台、新道具、新观众的出现，是导致我们在这一章中所谈论的主题——商业模式热潮的根本原因。沿着这个线索，我们可以透过各式各样的模糊、混乱，比较清晰地审视商业模式问题的来龙去脉、重点所在以及围绕这一问题所形成的理论的价值和力量。
在完成这个工作之前，我们先梳理一下“演员阵容”——
重塑者。作为已经“下海”并且已经深陷恶性竞争旋涡的“呛水者”，重塑者是在位企业中的一个特定群体。不论它们曾经辉煌，还是自降生以来就一直在苦苦挣扎，这是一群需要彻底摆脱旋涡的企业组织。新舞台、新道具、新观众的出现对重塑者来讲是一把亮晃晃的双刃剑：既可以加速它们的重塑使之获得新生，也可能将它们推向更加难以把握的境地。
现实情况也正是如此：当新舞台、新道具、新观众所蕴含的机会为一部分重塑者捕获、利用并由此重获新生时（想想苹果和一些网购平台经营者），对另一些重塑者——没有随机而变的迟钝者来讲，就意味着危机和出局（想想诺基亚和一些传统的实体店经营者）。相比下面要亮相的各位而言，这类主体似乎对“新舞台”和“新观众”这一情景更加容易触摸，而对“新道具”则可能较为生疏。
创业者。我们这里提到的“创业者”，是指凭借某项新兴技术成果或科技发明而进入企业化运作的个人。更常见的情况是，以技术发明者或科技创新者为核心的创业团队。
“创业者”其实是一个构成复杂的复合体。按照创业理论说法，创业者首先可以根据其创业动机而划分为被动创业与主动创业。其次，也可以根据创业者的背景、目标等进行创业分类。最后，还可以根据创业起始资源情况进行分类。在我们现在讨论的场合——在新情境中登台亮相的演员，那么，我们可以锁定一类特殊的创业者，他们与新舞台、新观众特别是新道具有着远超于其他创业者的联系，这就是科技型初创企业（NewTechnologyBasedFirms，NTBFs）。
科技型初创企业是指依托于某项科技发明、技术创新成果提供新型产品或服务，且设立运营期一般不超过25年的中小型企业组织。这个由美国D.LittleConsultingGroup（该机构最早正式提出NTBFs概念）所下定义，被认为是关于NTBFs的较窄的定义。较宽的定义则指所有处于高新技术领域中具有特定科技资源、提供新型产品或服务的科技型企业。
投资者。比较利益理论告诉我们，在不同地区（国家）间，如果两种物品——比如土豆和手机——的比价存在差异，那么逐利的渴望就一定会让商人们利用这种比较差在两地（国）间促成贸易。在这里，“逐利动机”是驱使商人这一古老角色及时登场的天然动力——“音乐已经响起，该我登场了”。
现在，必然登场的就是另一类受“逐利动机”驱使的角色——投资者。准确点说，是股权投资者。当那些缺资金的在位者演员或创业者演员粉墨登场的时候——我们还是得修正一下，更多时候是在这些演员登场亮相之前——投资者就在盘算有哪些演员可能会获得好票房，或者说，有获得好票房的可能。兄弟，我帮你获得高票房，之后咱们再算账分钱。投资者的乐趣就在这里，现在他们也有点迫不及待了。
政府。从观众的角度看，能给他们带来享受的，都应算成是演出方人员，也就是演员——不论是在台中央演唱的，还是在旁边伴奏的，或是负责灯光、音响、剧务的。从这个意义讲，在“三新”情境下，政府也将加入到演出阵容当中。虽然这里把政府比作演员有点简单牵强——也许把它比作演出经纪人可能更合适一些，但在新的情景中，政府加入大合唱的动机是十分显著的：首先，总票房收入当中有一部分会成为税收而转化成政府资源；其次，让观众——不论是新观众还是老观众——满意，是政府的最终目标所在，尽管有时它们并不能完全做到。
好了，演员介绍完毕。下面我们看看他们在新情景下都做了什么？由此引发了什么样问题？沿着这样的思路，我们将找到商业模式实践的真实价值之所在，并由此理解商业模式理论的原点、终点和它的真实力量之所在。
重塑者做了什么
第一，重塑者的“表演”。
对重塑者（现在我们已经知道了这个名称的含义）来讲，新情境其实就意味着摆脱旋涡或者苦海的福地，不论新情境是位于天边的“海市蜃楼”，还是近在眼前的飘香绿岛。显然，不论远近，要想借助这个福地来摆脱窘境，重塑者是需要张开手脚做些事情的，他们的命运就像动画片里的儿歌唱的那样“行就吃龙虾，不行就回家”。他们做了些什么事情呢？
所谓“结构思维”是指由哈佛经典S—C—P范式演化而来的一种竞争战略思维。所谓S—C—P范式是说，产业结构（S—Structure）的状况将影响企业的主要经营决策行为如产品功能、档次、质量以及价格定位（C—Conducts），而行为的属性将决定企业的绩效（P—Performance）。如果企业的决策行为与其所在的产业结构相适应，将取得理想业绩，反之则将招受经营失败。而“结构思维”一般是指同样为哈佛学者的迈克尔·波特所提出的一种广为流传的竞争战略思想，即企业应根据其所在的产业（亚产业）的情况，这通常可以用著名的5要素模型来表达，来选择自己的市场定位，并依据这一定位，全面安排本企业的内部价值活动，由此形成一个相互关联的活动系统——价值链。
在波特看来，有竞争关系的企业彼此之间的差异并不是由“市场定位”来决定的，他说：“市场定位仅仅是一种目标、愿望，实现这一愿望的手段，是企业独特的价值链。”波特发现：进入上世纪80年代以后，长达30年、以运营效率为主要目标的管理理论、方法已高度成熟，以至于在多个产业中，企业达到由成本和顾客价值双极值的所谓“生产率边界”，为继续提高业绩，企业彼此之间在类似的环节上（如质量管理、渠道协调以及人力资源激励等）相互模仿，导致企业内部经营活动高度相似。在这样的情况下，仍然坚持原来的管理理念和工具，只会到“自相残杀”式的恶性竞争。据此，竞争战略理论提出，仅提高企业经营局部环节上的效率，难以使企业摆脱日益加深的“零和博弈”（编者注：属非合作博弈，指参与博弈的双方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加的总和永远为零，双方不存在合作的可能。），必须从根本上寻找新的出路，这就是整体重构价值链。
从某种意义上讲，“结构思维”有点类似“血统论”，先天基因决定（至少部分地决定）了后天发展路径，先天是不能改变的（想都不要想），我们只能顺应，“最大程度发挥先天优势”就是这个意思。
很多人都承认，波特所提出的竞争战略思想——结构性思维帮助上世纪70年代以后的企业摆脱了所谓“效率极值陷阱”，进入到一个全新的发展阶段。他的理论也成为世界许多国家（包括中国）的大学商学院管理学院教授们在课堂经常提及的内容之一。
反结构思维的提出具有正反两方面的刺激因素。先来看反面的因素。反面因素最主要的表现之一就是“竞争优势边界”的出现。
同样，进入20世纪以来，以“定位”为核心内容的竞争战略，无论是其理念，还是分析方法、实施工具等，均已高度成熟。竞争战略所能为企业带来的业绩贡献，也在越来越多的产业中达到其“竞争优势边界”。“达到……边界”是什么意思呢？我们这样考虑，当市场上的企业都具有同等的理性，按照同样的思维——结构思维——找到了它们的位置，并以其独特的价值链来实现这一定位，市场全部布满，所有人各守其位（注意不要乱动）——经济学意义上的“均衡”。这时，如果有外人闯入这个市场，或者没有外人，但某个圈内人挤了另一个圈内人的地盘，会发生什么呢？
注意，由于“市场全部布满”，因此上述行为必然引来正面反击——反击者没有别的空间可以腾挪，买蛋糕的人只有一个，不是买你的就是买他的。我要像昨天一样完成销售，就必须正面打击这个跟我抢顾客的人，手段是降价（因为蛋糕是一样的），结果是流血，当撕咬成为群体事件时，血将会染红整个海域，“红海”——撕咬者流的血所染红的海域——由此产生。
说完了反面因素，我们再来分析一下正面因素。这里所说的正面因素，很大程度上是指一些“革命性”的因素。我们必须承认，在一定的历史条件下，“结构思维”是一种建立在极其客观基础上的理论思想。在一定的历史条件下，“顺应”是必然也是唯一合理的选择。但是，如果我们去掉“在一定的历史条件下”这个约束前提会怎样呢？这时是否可以考虑改变一下“顺应”思维呢？答案是肯定的。当人类每一次翻过一页旧的历史时，他们总能做一些在前一篇章中无法做到、不可想象的事情。
这一次也不例外。由于一些革命性因素的出现，我们可以做一些过去从未做过的事情，这当中，包括改变“顺应”——产业血统并不是不可改变的，假如我们可以新创一个产业的话。来吧，既然新舞台已经搭成，新观众已经迫不及待，我们为什么还要忍受被“血统”固化的“定位”呢？我们可以做点什么，不是简单改变一下处境，而是创造一个幸福的新天地。对于这个企业自己构建的“新天地”，也就是我们这本书的主题——商业模式。“企业解绑”是这一革命潮流的集中体现。
我们知道，任何一个企业都是有其边界的，这个边界并不是企业围墙。事实上，越来越多的企业已近没有围墙。这里所示的边界，是指企业可以凭借其层级控制权——美国管理学家钱德勒所说“看得见的手”——所控制的资源领域，包括人力资源、资金资源、设备设施资源等有形资源以及品牌、信息系统、企业文化、专利等无形资源。在这个控制边界内，任何资源的调配、使用，都可以通过企业内部基于层级的垂直权力就来完成，而无需通过市场的无形之手所驱动的复杂的交易过程来完成。
辽阔的企业边界意味着企业内部规模巨大的资源以及与此相应的大规模活动。学者们用“规模经济”这一概念刻画了由于规模扩大而给企业带来额外好处这一事实，大就代表强，在这样的信念支配下，一个又一个公司帝国纷纷出现。然而，“规模经济”所代表的事实，并不总是成立的，由于外部条件的变化，“解绑经济”或者说“专业经济”开始发酵。有学者指出：
20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，交互成本（InteractionCost）成了决定行业和企业形态的关键因素。按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史性的机遇。由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动——当交互成本下降时，企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解绑。
