显然，企业解绑的一个核心概念是“交互成本”，我们首先需要对此概念做必要的说明。
所谓“交互成本”，是指一种伴随特定行为而发生的费用。具体来讲，是指企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间，这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。
如果解绑是一种合理的选择，那么数不清的企业为什么要长期忍受未被“解绑”时的痛苦呢？直截了当地说，“解绑”存在一个简单而又极为苛刻的条件——交互成本必须降低到一定程度。企业“围墙”长期顽固地存在，就是因为这种交互成本无法降低到企业可以做出解绑决心的程度。我们可以暂时抛开这些较为抽象的描述，调整一下目光，看看实际情况。长期以来，或者说，在数字网络通讯技术未广泛应用之前（这句话里有什么值得注意的信息？什么？问题太唐突？那就直接说答案吧———这句话与前面提到的“新舞台”具有直接的联系！），由于过高的交互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。“职能扭曲”就意味着该项职能活动的“性价比”受到影响。如果企业存在许多“性价比”偏低的职能活动，该企业就背上了沉重的包袱，其业绩必然受到影响。
我们来理一下思路：长期以来，企业似乎是在两难中进行着艰难的选择：在企业边界之内包容或者说捆住大量的职能活动（我们暂时只能使用“大量”这个不太规范的词），这样做是为了避免另一个我们更不能接受的状况：适当减少企业内部的职能活动时所引发的交互成本（见图1—11）。
由于条件所限，企业被迫在职能扭曲和交互成本这两个都不受欢迎的事物当中保留了前者而回避了后者。结局是什么呢？有生活阅历的老人会语重心长地说：当两个个性、志向不同的人生活在一起时，必须有人做出忍让——忍让的那个牺牲了自己的个性甚至理想，扭曲了自己。破财（承担交互成本）或忍耐（牺牲个性），这就是解绑前的两难境地。
为什么会这样呢？
我们可以把大多数传统企业的活动划分为三大类（注：对企业内部活动的划分存在多种方法，因此就有多种结果，除了这里划分出的三类职能活动以外，还有著名的价值链模型——将企业内部活动划分为9种职能各异的活动），它们是客户关系维护活动（customerrelationship）、后勤支持活动（infrastructure）和产品创新活动（productinnovation）。每一类活动都具有其他活动所不具备的功能，同时这类活动的成效也都有着不同的影响因素。
我们把这种影响因素称为职能活动的业绩驱动因素。现在问题越来越清楚了：这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触。也就是说，企业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对每一类活动进行业务流程重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。原因很简单：药不对症。
上述三类职能活动的业绩驱动因素为什么存在差异因而会发生冲突呢？我们看一下它们各自的情况。
首先来看客户关系维护活动。这类活动中，范围经济（economiesofscope）是获得高绩效的主要驱动因素。由于这一业绩驱动机制，为使得这类职能活动所耗资源能够达到最佳投入产出比，就要求企业为顾客提供尽可能多的产品和服务，这样一种宽口径经营模式，导致与之相对应的企业文化应具有“服务导向（service—oriented）”的内涵特征。
其次是产品创新活动。这类活动中，速度是使相应资源发挥高绩效的驱动因素。显然，产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产品的天才。这会影响到促进这类活动开展的特有文化。
最后来看一下后勤支持活动。这类活动中，规模是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以，提高后勤支持活动的必经途径就是“标准化大批量运作”。
请注意：上面提到的三类职能活动是任何一个企业为完成其使命——向目标顾客传递价值所必须的，也就是说，当企业希望自己作为一个市场主体而获得生存资格与发展机会时，这三类活动“一个都不能少！”另一方面，由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此强行将这些活动捆绑在同一企业之内必然造成资源浪费（见表1—7）。
有没有缓解甚至消除矛盾的可能呢？当然有！这就是降低交互成本。而数字网络技术的出现——刺激了新舞台的形成——就使得这一可能变为现实。
获得而不拥有，这就是交互成本降低后企业面临的选择。“我们可以以较低的代价——低到我们认为完全值得埋单的代价——来购买某种职能活动，而不必自己拥有相应资源，据此自己开展这些活动。”
当选择付诸实施时，一部分职能活动就被企业放弃——准确地说，是放弃拥有开展这些活动所需的资源，而不是活动本身。当企业需要这些活动的成果时，可以以能够接受的代价——较低的交互成本——来谋求这些成果。企业则专注于保留下来的职能活动，并使之达到最佳的效能状态。这就导致了新一轮专业化——以全球合作网络为基础的分布式专业化。
学术界已经注意到：实际情况也正是那些高度专业化的竞争对手（他们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得传统的全能型大企业处于极度被动之中。
现在，许多行业中的企业，例如报纸、信用卡和医药行业中的企业不少都在进行组织解绑，他们只专注于企业三项核心业务中的一项，而把其他的外包。为此，企业必须重新考虑自己的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变运作方式。
第二，重塑者的困惑。
当重塑者准备通过重新构建一个于己有利的新产业结构，并由此而从根本上改造自己的命运时，就不可避免地预见一个极为棘手的问题——“外部性”问题。改进产品和服务是企业“内”的事情，重建一个经营环境则是企业“外”的事情。为此需要“拉帮结派”，同进共退、齐心合力，共同打造新世界、新秩序。然而，挑头的重塑者怎样才能“拉帮结派”成功呢？要知道，这里的“成功”，是以大家共同承诺齐心协力为标志的。“老张，找兄弟喝酒可以，打高尔夫也行，但凭什么要我们跟你一起冒险？何况兄弟我现在还过得去？”
重塑战略专家哈格尔三世（HagelIII）是这样告诫那些忧心忡忡的重塑者的：你们必须分阶段、逐步地完成“拉帮结派”、成功“革命”。
第一阶段，要提出一个能够让大伙接受、信服的未来愿景——“弟兄们，好风光就在那座山上，相信我没错！”相信很多人在《乔布斯自传》中看到过那些豪言：你是跟我去改造这个世界，还是一辈子卖碳酸水？如果你真的读到过这句话，我们建议你查一下乔布斯在讲这句话之前，向“卖碳酸水”的那位——前百事可乐总裁先生——所描述的苹果改造世界的方案。
第二阶段，提供平台。在这里，平台是指可供大家共享的某种资源集合体。就算你通过超级忽悠建立了大家的信心（我们必须提醒：“超级忽悠”和“忽悠”是有本质不同的！），但你让大伙抛家舍业地跟你干，总得再来点起始武装吧？难道真要弟兄们甩两膀子跟你上山不成？“平台”是重塑者在愿景之外提供给共事者群体的第二项鼓励——看得见摸得着的鼓励。微软公司向全世界应用软件开发者免费提供基于DOS或WINDOWS的开发工具，后者据此开发各种各样的应用软件——从听音乐到做工作表格。这些应用软件与微软的操作系统形成互补，大家共同打造一个新观众无法拒绝的连续剧。当剧目上演、观众到位后，新产业就事实上形成了。
第三阶段，专项性投资。对重塑者来说，这一步具有双重作用：首先，借助这些专用工具使自己的“登山”过程可以更加专业、高效；其次，也是更重要的，是告之诸位，兄弟我该说的说了（愿景推介），该做的做了（提供平台），现在，我带头“上山”——不是简单地上，而是带着专用家伙上。“专用家伙，知道不？”当然知道，这家伙只能用于攀登此山，无法用于他途。我以“有去无回”的行动展示我的决心和信心，这就是成功的重塑“秘籍”。
难吗？有点……不，好像很难。难在哪里？好像都不容易。最难在哪里？不知道，哪儿都难。既然这样，那就一步步来吧，专项性投资难吗？有点……但只要有决心有方向，这是可以做到的。提供平台难吗？有点……但好像这只是个技术性问题，还是有章可循的。好的，我们看看最后一个，愿景推介难吗？有点……不，不是有点，是很难。没错，重塑的第一步骤——愿景推介是对重塑者的最大考验。
这不仅需要超越传统思维的视野，发现迷雾背后的灿烂地带，还需要有“超级忽悠”的手段。我们已经不是第一次提到“超级”这个词了，超级在什么地方？重塑者需要有全面而不是局部、鲜明而不是模糊的愿景展示手段。他们需要一种超级故事蓝本来推介他们的思想，这个故事蓝本就是商业模式的功能之一。只不过，有许多演员——重塑者目前还没有掌握这种手段，我们将这个困惑称为重塑者的“愿景推介难题”。
在新观众面前无法成功实现重塑的演员们还有什么选择？还是勤快些吧。一次偶然的小品成功，使演员看到了鲜花、喝彩的动人场景。“太好了，这单我们终于做成了，胜利就在前面，怎么才能尽快把梦想变为现实？赶紧行动吧。”一次又一次，我们登台演出，一次又一次，我们不断降低成本——这可使我们降低票价，一次又一次……重塑者在这样的“一次又一次”中接近“速度陷阱”。
初期的小品的确可以给观众们带来一些惊喜和快乐，然而，小品毕竟不是大片，简单的情节和内涵不可避免地会产生欢乐疲劳，而模仿者的登台会加快这种疲劳，这时，“快速行动”不再是通往成功的钥匙，相反，它成为加速淘汰的促进剂。对这个困惑，我们将它标识为“速度难题”。
创业者做了什么
第一，创业者的“表演”。
创业者（具体讲，就是那些形形色色的科技型初创企业NTBFs）也是新舞台上当仁不让的一类“演员”。从一定意义上说，他们比在位的重塑者更有理由登台亮相，原因何在呢？再快速回顾一下什么是NTBFs，发现了什么与新情景有关联意义的词语符号没有呢？是的，这就是“新兴技术”“科技发明”，我们现在谈的这类演员就是新道具的发明者，或者是这些发明者的合作者。
他们是那些已经出现或尚未现身的专业道具的发烧友，带着与普通人不同的自信、执着（有一点神经质）和神态，他们挥舞着新道具开始了自己的表演，演绎着不同的悲喜剧。由于自信（其程度与他们拥有的道具的新颖度成正比），这类演员不大在意剧本的开发。“金箍棒”虽然不是孙悟空发明的，但他这个发现者的名声还是名副其实的，这一道具让孙大圣上天入地，拉风到极致，遗憾的是只给美猴王混了个“弼马温”的头衔。
倒是另一个道具——观音菩萨的“紧箍咒”，让专业人士孙悟空修成了正果。相比前一类演员而言，这一类主体对“新道具”有天然的亲近感（这是可以理解的），由亲近感上升为依赖感，再由依赖感产生出对其他一些重要事物的排斥感，例如对如何利用“舞台”和拉拢“观众”他们就不在意，也不大在行。
简单地说，这类演员容易产生“震荡型”演出效果——高度拉风的道具快速博取观众眼球，相对贫乏的内容导致观众兴趣疲劳，这又刺激这类演员更加依赖其道具魔力。怪圈由此形成。
管理学家敏锐注意到了这类演员的依赖——排斥双重观念和行为特征。斯里瓦斯塔瓦（M.K.Srivastava，2011年）就指出，当企业过于依赖和迷信其核心能力时，其高管的认知、组织惯例等将形成“变革排斥”的特征，其突出后果就是滋生出各种所谓“非此处创新（NIH，NotInnovationHere）综合征”。
这个问题在创业者这类“演员”身上将尤其突出。由于其特定的先天因素——作为道具发明者及由此产生的道具依赖感，以及后天成长环境——众多的人包括投资机构、政府等对这类演员表演成功、获取票房的渴望，（注4）创业者“演员”较易形成基于技术的核心能力，该类企业形成能力陷阱并套牢在其中的风险就较为显著。
能力陷阱（CompetencyTrap）问题由Levitt&March（1988年）等人较早提出（注5）。他们指出，企业一旦形成基于某个流程的专业化（specialization），就可能在规模效益刺激下依赖于这个流程，这将导致所谓核心刚性，由此促成“非此处创新”态度的滋生（注6）。能力陷阱体现的是由特定的决策态度导致的选择性行为。能力陷阱有三个促成因素：
第一，认知扭曲（CognitiveElement）。管理者会倾向于高估自己擅长流程所具有的价值，贬低不熟悉的事物，当环境变化剧烈时更加如此。第二，组织惯例（RoutinesElement）。源自核心能力应用的组织惯例一旦建立，它们将对新流程和模式的引入形成障碍。第三，决策行为（BehavioralElement）。这里主要是指决策者的风险偏好。特韦尔斯基（Tversky）等人（1974年）应用预期理论方法研究发现，企业财务状况越好，其风险承受力反而越低。这三个因素分别导致企业不愿创新（unwillingness），不能创新以及回避风险（avoidance）。因此，能力陷阱具有“越陷越深”的套牢效应。
第二，创业者遇到的问题。
当创业者凭借其与新道具的天然联系而取得了得天独厚的优越性时，他们在新舞台的表演总能获得成功吗？这是一个看似简单但实际上十分复杂的问题。我们尽可能简洁地回答一下这个问题：不一定！这不是很简单吗？不是的，关键在于“成功”的内涵。如果成功是指表演超越前人，光彩夺目，那么，创业者的表演成功比例可能就比较高；如果成功是指得到观众们的喝彩，那么创业者得分可能就要低些；如果成功是指在新舞台获得理想票房收入，那么创业者成功的比例又将进一步降低。很遗憾，但却是事实——至少到目前为止还是事实。
