法国学者祖特教授2000年发表论文对互联网行业中的商业模式进行了分类归纳。为了完成这样的考察工作，他首先对已经存在的一些互联网企业如eBay、亚马逊等的运营情况进行分析，然后提炼出他理解的商业模式构成纬度，如顾客价值主张、运营活动系统等，最后根据在这些纬度上各类企业的安排以及状况的不同，进行了该行业中的商业模式分类。
差不多同一时期，美国著名的公司战略与价值创新咨询机构美智咨询公司（MercerManagementConsulting，Inc）副总裁亚德里安·J.斯莱沃斯基和该公司其他几位咨询专家，出版系列专著《利润模式》《发现利润区》等，对公司价值的变化趋势，也就是对为什么公司的市值会从一些公司流向另一些公司，即出现所谓“价值转移”现象进行了分析。他们的基本观点是，这主要是因为各个公司的“企业设计”不同，每一种企业设计都导致了不同的利润模式，由此导致公司的“市场认同—投资者认同—人才认同”嵌套情况各不一样，因此引发了公司价值的流动，一些公司出现价值流入导致公司市值的增加，另一些则相反。
为了进一步考察所谓的“企业设计”，他们对已有的企业设计进行了考察，提出了7大类30种利润模式。当然，这其中既有成功的模式，也有失败的模式。7大类分别是：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。
对照一下在前面零星提到的商业模式纬度，我们就可以发现，斯莱沃斯基等人归纳的这7类模式，似乎有不少是根据商业模式某一纬度的特殊性而归纳出来的。这在理论逻辑和实践操作中都是一种常见做法。我们不是经常在生活中根据一个人在某一方面的特长，例如数学物理成绩特别好而给他们贴上“理工男”之类的标签吗？
处于重塑期的蜕变商业模式问题
这个时期比较特殊，它可以看成是前两个时期的混合体。位于重塑期的商业模式，当然是已经诞生的在位企业实际应用的模式。事实上，它们不仅仅是已经诞生，因此具有在位特征；而且是诞生得太久，以至于需要凤凰涅盘式的转变，因此也具有胚胎特征。
但这一阶段的商业模式问题也有其特殊性。其特殊性主要集中在从总体上对各类商业模式的属性、性能等进行总结分析，以及进行与商业模式的重构、创新路径、策略、方法等等管理实践问题有关的研究。和第一阶段的显著不同的是，这一阶段的商业模式重构策略研究，包含了对多重模式协调、现有组织惯例与文化的消极影响、最佳领导风格塑造等方面的针对性研究。这些是第一阶段没有的。
宏观标尺下的蜕变商业模式问题
和前两个阶段一样，这一距离的商业模式常常表现为大类模式，或者说，是现实中在某些方面具有类似性的大量商业模式聚集在一起后形成的“模式团组”。用时髦一点的话说，这里的商业模式常常是一种“模式云”。在“云”层面上，人们探讨一些共性或总体性的商业模式问题。
美国麻省理工学院管理学教授马龙等人就进行了一个“云层面”的商业模式研究。在一篇题为《不同商业模式是否导致业绩差异》的论文中，他们归纳了人类社会中客观存在的各种商业模式（请注意，是人类有近代文明以来的全部商业模式！），然后根据管理学标准的回归分析方法，考察是否一些商业模式的业绩的确好于其他的商业模式。他们选择了3个指标作为企业的业绩衡量依据，即公司市值、利润值和运营效率。样本则选择了1998—2002年期间美国的10970家上市公司。
为了进行商业模式分类，他们选择了两个维度作为企业运营特征点：第一，企业的产出物形态如实物产品、服务等，由此区分出4类业态：制造商、经销商、租赁商以及经纪人。第二，企业运营所依据的资产形态，共有4种：财务金融资产、物质资产、无形资产以及人力资产。
根据上述两个维度的划分，商业模式从逻辑上就有了16类存在的可能（我们在第4章还会较为系统地阐述）。剔除掉一些不合法律的模式，这种分类方式可以划分出涵盖所有现实企业的商业模式。
回归分析的结论是，的确有一些模式的某些业绩指标优于其他模式，但几乎没有一种模式的所有业绩指标均好于其他模式。
另外，需要注意的是，他们归纳的十几种商业模式，只有在宏观距离下才有意义。尽管其结论值得商榷，但作为特定距离下研究商业模式的例子，还是有其特定的启发和参考意义的。在前一阶段宏观层面商业模式问题介绍中，我们提到的雅各比德斯教授对“剧本战略”的研究，也可以看成是这个方块的一个例子。
如果把五要素模型中包含的行为主体及其彼此间关系理解成产业结构的话，调整这种产业结构的途径，就是设法影响、改变甚至创造出这些主体间新的关系。在对大量在位企业——准确地说，是蜕变期企业——与命运抗争，力争获得新生的案例研究基础上，雅各比德斯提出了“战略剧本”的概念。他认为，用编剧本的方式制定战略，比用传统的分析方法，包括借助于复杂高深的数学模型运算进行的战略分析、战略制定和战略控制等，要合适得多。尤其在在企业面临重大调整和生存危机时更是如此。
而所谓“剧本”方法，其实就是企业要跳出其自身范围视野，针对行业内所有创造和获取价值的参与者，分析这些参与者的动机、行为逻辑，然后根据自己的观察创新性地提出新的价值主张，再以此为基础，分别进行任务与角色设计、构思这些角色之间的关系和规则，再合成为各种情节。这些情节首先要为顾客所接受，同时也要为其他角色所接受。如果能够这样，那么企业就将开辟一个属于自己的天地。
雅各比德斯倡导的剧本编剧的方法，其实也就是构建商业模式的一种做法，和“产业架构”不同，这一次他用了另一个名字。
企业标尺下的蜕变商业模式问题
记得我们前面说的话吗？企业标尺，就是可以看得见企业家以及企业高管成员面孔的距离。在这个距离上，这些人的行为以及行为后面的思想、观念、恐惧、向往等思维特征均可纳入考察视野——事实上，这也是企业标尺下必须开展的工作。对于蜕变期企业面临的问题而言，这是个极其重要的距离，因为在这个距离上，人们可以发现很多成功与失败的规律，找出指向成功的途径、方法、策略等人们（尤其是那些焦躁的企业家们）迫切想知道的东西。
这一层面的研究，往往带有很强烈的案例研究色彩。哈佛著名管理学家克里斯滕森等人关于“如何重塑商业模式”的研究，就是这方面的典型代表。
他们在研究中首先指出，商业模式的属性是影响企业成功的关键因素，并且这个因素不是形形色色的新技术本身所能代替的。在考察了苹果公司、宝洁公司、喜利得公司，以及道康宁公司等企业的有关事件后，他们归纳了成熟公司应如何进行商业模式重构。他们研究的特别之处，是指出了商业模式重构的首要障碍，是很多企业根本不了解本企业的商业模式究竟怎么样。
为此，他们提出了一个由四个模块组成的菱形形状的商业模式结构，进而从顾客价值主张创新、关键流程改造等方面，提出了成功重构的注意事项。
作为特别问题，他们还提醒那些成熟过度的企业，在进行商业模式重构时，一定要解决好双重模式的协调问题。
中国学者魏炜、朱武祥在其《重构商业模式》一书中，选择了一些商业模式重构的专项问题，如重构的合理时机、重构的起点、重构的方向以及重构面临的挑战等，进行了阐述。作为这一层面的研究，他们在书中罗列了一些有名有姓的企业的例子。他们组织这些案例的分析时，也使用了他们自己提出的商业模式六要素结构模型。
“重塑”带有十分明显的主观驱动色彩：研究重塑其实就是研究如何通过正确的理念、方法、手段、工具等，促进商业模式的积极蜕变。对这一过程的相对“中立”的提法是商业模式进化。“进化”一词带有客观考察外部事物——商业模式的演变过程的含义。当然，这种考察的最终目的也是服务于主观需要的。因此，对商业模式进化问题的考察也是这一区域的典型研究之一。这当中，人们的一个主要关注点，是如何通过所谓“实验创新”的方法，来推动商业模式进化。
美国管理学家蒂斯指出，由于商业模式结构的复杂性，借助“设计”“预测”等工具推动其创新的前提难以成立，因此实验方式是唯一选择。M.索斯纳等人在2010年提出了由两大阶段组成的商业模式实验创新过程模型，而试错—学习（Trial—and—ErrorLearning）则是这个过程的核心内容。该过程的起点是决策者持有的一个“初始理论”，而这个理论来源于该决策者此前的经历、认知特征、野心等。他们以一家西班牙连锁餐厅长达10年的商业模式实验进化过程为例，探讨了该过程的阶段划分，每一阶段试错—学习的主导者，学习模式、商业模式创新的目标与阶段成果。
要素标尺下的蜕变商业模式问题
在这一距离下，人们深入考察商业模式某一构成要素的创新问题，或者要素间关系的调整原则、策略、方法等，以促进商业模式完成积极蜕变。例如，CVP作为商业模式的灵魂，一直是商业模式构建、创新研究者最为关注的问题之一。最近，人们发现，真正好的CVP成型，实际上不可能由企业家单方面完成，而必须经过与潜在顾客的交流获得。
巴拉里（Ballantyne）等人就指出：服务主导逻辑下的顾客价值主张，是通过价值创造与消费者间互惠的知识和信息交换活动形成的，而非单个企业预先定义、自我论证而成。因此，他归纳了若干有效进行顾客价值主张优化或创新的原则：第一，作为价值的互惠交换，用感知利益或减少的成本来描述顾客价值；第二，关于价值流向谁和如何流动应该尽可能透明；第三，应建立感知价值的公平交换机制；第四，经常通过两个或更多当事人间的相互作用来共同创造价值。
