双环学习则不同，当差距出现时，人们不仅反思、检讨其行为偏差，同时，也认真审视、考量其事先确定的原则、目标、路径安排等方面，是否存在需要改进甚至创新的地方？如果这个方面需要调整、改进甚至创新，那么，应如何构建相应的理论，并据此进行探索性实验？
为了推动有效学习，OM们除了归纳、提炼并灌输其“初始理论”以外，灵活恰当地利用危机形势，进行组织动员和思维改造，也是十分重要的措施。
最后是CVP构建的策略。提出并优化具有创新性的顾客价值主张，并据此引领有关的顾客工作情景设计，也就是前面我们提到的剧本设计等商业模式板块构建，是这一阶段，甚至也是整个商业模式进化过程最重要的一个环节。正是在此环节上，企业常常犯下其他方面措施无法修复的错误，导致整个商业模式进化进入低水平轨迹。为此，众多学者对CVP构建与创新，提出了极富针对性的建议。
提出“重塑战略”的管理学家哈格尔三世在总结颠覆性创新的首要环节时指出：
成功的颠覆者不是因为它们比在位竞争者做得更好，事实上，成功的颠覆者几乎从不想这个问题，它们想的是如何颠覆性地解决某个突出的顾客问题，而颠覆就体现在创造新的市场规则。也就是说，它们从不想如何在已经形成的“游戏规则”中玩得更好，而是如何创造新的游戏规则。
哈佛学者克里斯滕森等人也极为强调CVP对商业模式重塑的独特作用。为此，他们专门归纳了开发好的顾客价值主张。他们指出：
顾客价值主张最重要的属性是其精确性——如何完美无缺地满足顾客需要，而且只针对顾客的工作。这在实践中恰恰是最难做到的。企业在创新顾客价值主张时往往忽视聚焦的重要性，它们总是不由自主地将重点分散，试图面面俱到，而面面俱到就是不够精确！
有一种方法可以确保顾客价值主张的精确性，这就是将资金、途径、技能和时间这4个因素纳入考虑，因为它们是4个最常见的阻碍人们完成具体工作的因素。
板块—批量阶段进化原理
如果前一阶段的项目测试与单板块培育进展顺利——其关键标志是：企业OM们关于顾客问题的判断和顾客工作情景的构想，没有出现原则性失误；项目实现交割后企业顺利或基本顺利地获得相应的收入；企业在从事这类新业务上的原则性障碍基本被排除；企业准备在实验项目实施的基础上，进行新一轮项目运营（已不再是简单的项目“试水”）。这时，商业模式成型就进入到一个新的阶段——批量—多板培育阶段。
这一阶段的商业模式多板块培育，是伴随着“批量”项目运作而推进的。随着新项目数量的增加，商业模式各个板块在此阶段均得到培育。但总体上讲，各板块间的匹配协调还没有得到注意和解决。
该阶段商业模式结构特征
随着第一阶段的成功，企业一方面完成了面向单项目运作的商业模式构建，并取得了关键的市场认同。很自然地，企业家团队会将新型项目运作常态化。这时，第一阶段的测试—单板块型商业模式会产生出诸多的“规模不适症”。最主要的不适将体现在企业自身的后台运营系统效率方面。
由于第一阶段模式主要支撑的是零星项目，所使用和驱动的资源规模有限，模式涉及的运营主体数量有限，合作主要建立在巨大的利益预期上，各方对成本控制的要求和标准均较为宽松。一旦经营规模由零星项目扩展为批量，例如，主题商业地产由零星项目转化为批量复制，企业就会对急剧增加的各类投资，特别是关系投资、专用性投资，如品牌建设等，从收益回报、资源能力要求、风险等方面进行评估。这些评估将刺激企业推动针对商业模式各个功能板块的培育。
第一，在顾客价值定位板块，即V板块上，OM等决策层人员将开展较为系统地反思识别、分析判断，形成关于目标顾客身份、顾客问题、顾客理想的工作情景需求等顾客端知识。有智慧的企业决策者将最大程度借助前一阶段的实验，调整、充实此板块的各个要素。
“哎，大家安静一下，接下来我想谈谈我们天津项目和合肥项目的内容调整问题，我觉得绿化内容我们可以适当压缩。上次和几个大运营商座谈时，我发现他们对这一块的兴趣没有我们想象的那么大，反倒是灯光照明方面他们特别敏感”
“你们意见都说了？那接下来我说几点总结性意见，第一个要讲的，看来必须明确地下定决心，一线城市必须放弃，那里机会不大，没有做头；第二，离城市中心5公里以外区域就不再作为项目设置区考虑范围”
诸如此类的话语都包含着对CVP问题的认识调整！
第二，在顾客工作情景板块，即S板块上，这一阶段将根据前一阶段的实验，进行有针对性的调整、修补，有时甚至也会做重大的根本性调整。和前一阶段不同，这一阶段关于顾客工作情景板块的培育，成本控制和可复制性将作为重要因素考虑进来。前者实际上将对有效率地提供顾客工作情景提出要求。
为了满足供给效率和可复制性要求，新的顾客工作情景方案，也就是顾客问题解决方案将更加突出特色，放弃那些对独特性贡献不显著的内容。此外，将更多地导入标准化要素，因为标准化是实现高效率复制的主要支撑。对这两类不同性质目标的平衡，将是对企业管理层的一个重要考验。
第三，在盈利模式板块，即P板块上，同样，将在前一阶段实验基础上，进行针对性调整。调整的重点将放在如何有效地进行溢价保护。这将导致此板块“圈地”要素的培育、成型。另一个重点，则是如何在有保护的情况下，形成可持续的溢价销售。由于要将两方面因素结合起来考虑，这一阶段P板块的成型更带有整体解决方案成型的色彩。
第四，在内部运营板块，即O板块上，将实现从无到有的跨越。事实上，批量阶段的商业模式成型，集中体现在此板块的成型进化上。
在商业模式的测试—单板阶段，虽然新模式可能会由于其提供的顾客利益新颖性，使新业务受到委托方欢迎，并可能凭借利益的独特性而享受高溢价（包括由于某些方面的低投入而导致的高收入），但商业模式的其他维度则相对粗糙。整体而言，模式所支撑的业务具有高价—高成本的特征。
这一阶段的商业模式在支撑小规模业务或零星项目上可以表现出卓越的品质，但无法支撑规模较大的业务开展。一方面，市场检验已经证实（或在一定程度上证实）了新的顾客问题解决方案的合理性、有效性和独特性，另一方面，新模式在开展较大规模的业务过程所表现出的缺陷，将促使OM们将眼光转向商业模式的内部运营等板块，以进一步优化、提升商业模式的效能。
总体来讲，内部运营的成型将围绕有充分弹性的产能而展开。为了使产能具有充分弹性，就要求运营体系具有较高的效率冗余，以及较强的可复制性。相对针对单个项目运作的商业模式而言，这是一个根本性的变化。有时，企业需要在这一板块的产能弹性，和顾客工作情景板块的独特性这两个目标之间进行平衡。出现这一情况的内在原因是：商业模式不同板块之间，可能会出现矛盾、冲突的情况。这里遇到的具体冲突就是，当企业追求顾客工作情景的独特性时，其内部运营系统的产能弹性就会受到影响。
回顾一下第3章我们讨论的梅高公司案例，由于该公司提供的顾客工作情景——用户企业通过与梅高接触、交流，以特定方式从梅高获得市场拓展整体解决方案——的独特性，主要来自于该公司OM高峻的独特才能包括其气质、人格魅力，保持这种独特性，就意味着需要频繁复制高峻先生的独特性才能等，但这是不可能的。
保障高复制效率的主要手段，是使运营系统的活动尽可能标准化。具体讲，就是企业的产品规格、制造工艺流程、质量控制流程、考核激励与培训制度、配套产品规格等等方面的标准化。这意味着这一阶段企业将围绕新业务形成大量的制度文档。
第五，在合作网络板块，即C板块上，企业也将作为重点建设内容而推动该板块的成型。为了实现批量运营，企业就不可能再应急就章似的自己完成全部顾客工作情景要素的供给。在综合考虑合作者贡献和合作者瓜分因素的基础上，选择形成自己的合作网络。当然，这一阶段形成的合作网络，可能还是比较初级的，伴随着各种新兴沟通技术，以及其他有关技术的发展，企业还会不断调整其合作网络。但在此阶段，企业将完成该板块从无到有的转变。
通过上述构建，商业模式的活动支撑能力得到一定的提高，企业经营的规模由实验性质的零星项目扩展为批量运作。在此过程中，企业通过新的市场试验来调整其初期的CVP，更重要的是，企业通过系统构建其盈利模式，使较大规模的投资成为可行，这种投资是推动企业开展批量运营的前提。
因此，这一阶段商业模式结构呈现出[（fv—），（FS—rs），（fo—），（FP—rp），（fc—）]这样的结构特征。
该阶段商业模式功能特征
这一阶段商业模式发挥其功能，即创造和获取价值的主要方式，是其建立在投资者认同基础上的融资支持，我们称此为认同效应。这里的投资者，既包括传统意义上的商业银行等金融机构，也包括PE、VC等资本运营机构，还包括有合作运营意图的战略投资者。这些投资者依次与企业产生更为紧密的联系。这种联系是建立在不同程度和性质的信任基础上的，因此，认同效应也可称之为信任效应。
效能方面，这一阶段的商业模式效能将比第一阶段有所提升，可对批量型运营提供支撑。换句话说，这一阶段的商业模式所支撑的经营活动达到量产水平，但市场范围限于局部。这种效能特征主要是由较高水平的容积期望（有可能较第一阶段略有降低）和中等水平的容积效率所决定的。
随着时间的推移，CVP的新颖性可能会由于竞争者模仿等因素而略有降低，导致容积期望的略微减弱；中等水平的容积效率，则是由于开源和节流两方面的改进而取得。开源方面，由于企业对商业模式构成板块的盈利模式、顾客问题解决方案进行了系统优化，以及对这二者的协调整合，使商业模式所支撑的经营活动规模得到扩展，即使单位效益不变，总体经营业绩也将得到提升；另一方面，由于商业模式各个板块均得到培育，商业模式的整体优势开始显现，伴随投资者认同的增强，经营过程中的各类成本得到优化，形成节流效应。
然而，由于以下原因，这一阶段商业模式的功能还受到一系列限制而未趋最佳：首先，市场范围仍然是局部的；其次，利润保护机制尚未形成；最后，由于竞争战略未及梳理，企业的专用性投资，特别是战略性无形资源投资仍然被局限在较小规模，导致经营规模仍然是有限的。
该阶段商业模式进化动力特征
第一，促进进化的关键主体及其职责。
这一阶段的关键主体，是OM等决策层，以及企业高管团队的一部分人员，甚至还包括一部分专业骨干人员。
这一阶段关键人员的职责，主要集中在对各个板块解决方案的各个要素的设计、论证以及落实上。显然，由于涉及商业模式的各个板块成型，因此，企业在这一阶段将开展全方位的重构，从经营理念、发展目标、营销策略，到偏后台的生产运营系统，尤其是关键性流程涉及的有关制度、规范、各种支持性措施如数据库、文档资料运营要素，再到企业的外部合作网络，包括新的供应商、新的互补合作者，新的利益相关者群体，等等这些方面的重构。这一过程的一个重要挑战，就是对专用化投资的合理决策。
当企业全面培育商业模式的各个板块，以便将产出从单一项目试水，扩张为批量运营时，就不可避免地涉及对专用性投资的要求。这里，专用性投资包括以下几个主要方面：第一，专用性设备。这是最基本的一类专用性投资。第二，专用性关系。这是指企业为维护外部合作网络的效能。而付诸的关系投资。建立战略联盟如组建合资企业、进行技术标准对接、共享数据信息平台资源等，是常见的专用性关系投资方式。第三，专用性无形资源。这主要指企业在专用信息系统、专用人力资源、专用组织流程制度等方面所进行的投资。提出BSC理论的管理学家卡普兰将这三个方面分别称为三种战略资本IC、HC和OC。
当企业为促进商业模式成型而在专用性投资方面加大力度时，关键主体就需要担负起显著提升试错—学习效率的责任。如果企业不能有效推进这种实验性学习，就有可能在专用性投资上举棋不定，由此陷入进退两难的境地。
第二，障碍及其影响因素。
阻碍这一阶段商业模式成型进程的因素，主要有两个方面。
第一，由模式冲突引发的资源与能力瓶颈。在这一阶段，企业将全面打造面向新业务的商业模式各个板块，力求使其能够支撑批量规模的业务开展，并具备大量经营的基础条件。如上所述，企业为此将实施较大规模的专用性投资，伴随这一过程，原先并不显著的模式冲突问题将难以掩盖。
链接：双重商业模式问题
在一个公司组织中，应用两种或两种以上截然不同的商业模式，我们就称之为双重模式现象。当同时出现的商业模式存在差异时，二者很可能会在资源运用、流程建设、制度体系等等方面产生冲突，导致二者效益均下降，这就是双重商业模式问题。
双重商业模式可能产生哪些冲突？
（1）冲击现有业务的目标顾客群体。
（2）破坏或降低现有渠道网络的价值。
（3）对现有业务（产品）形象产生不良影响。
（4）有可能伤及整体组织的文化（新旧两种价值取向、评判准则存在差异）。
（5）使公司的整体目标出现“失焦”，即出现较多的不同的目标。
解决双重商业模式冲突问题的直接措施是：设立分离的组织平台来分别应用不同的商业模式，但是，从组织上将应用不同商业模式的业务分开，也不一定是完善的问题解决方案————在某些情况可能是消极的解决方案。原因是，这样将使新模式运营单位得不到原有平台的重要资源，如品牌形象、管理经验、制度体系、社会网络资源等。
模式冲突一旦达到一定程度时，可能对商业模式成型产生“致命”影响：为保护原有相对成熟的商业模式，企业可能会放弃一些对新业务商业模式至关重要的成型驱动措施，最典型的情况，就是放弃或延缓对相关专用性投资的实施。
