匹配效应。如果商业模式的生态效应已经存在，且企业组织能够根据其商业模式的特征（这需要企业能够较全面地理解其商业模式），来制定或修正其竞争战略，实现商业模式与竞争战略的匹配，那么，企业就能够将商业模式的“蓄利”能力转化为实际利润，商业模式功能得到了基于匹配效应的实现。
通过不同途径改进商业模式，使其“蓄水”量获得增加，这些途径的影响彼此可以包容、叠加。但一般来讲，新颖性效应是其他三种效应的基础或前提。一个具体的商业模式功能的实现情况，与该模式的结构特征有关，即与各个功能板块的构成与衔接状况有关。
上述各类“蓄水”途径只是商业模式实现其功能的理论可能性，或者逻辑上的可能性。具体的商业模式由于其种种缺陷，使得上述四种逻辑可能性被打折，其实际“蓄水”状况相对理论“蓄水”状况就存在不同程度差异。我们用商业模式效能这个概念，来表明该具体商业模式在实现其应有功能上的实际水平或实现的程度。
由于具体的商业模式各板块组成规则的稳定性（持续有效性）以及板块之间衔接上的误差，商业模式的实际效能显然要小于容器理论体积，也就是全部“蓄水”效应都完美存在时的容积，因此，商业模式实际效能可以表示为：商业模式效能=容积理论体积*可靠性系数。商业模式的缺陷越多，可靠性系数就越低。而这里的“可靠性系数”又与商业模式的结构特征——各阶段商业模式进化结果有关。
各阶段上商业模式进化的动力特征
如前所述，商业模式的进化过程实际上是一个基于试错—学习的实验过程。在这个过程的不同阶段，由于企业内外部环境的差异，进化的阻碍和克服障碍的合理策略也各不相同。另一方面，在组织中开展的试错—学习行为，需要特殊的资源，如企业家的野心、视野、嗅觉、信心；组织中的开放型文化；抵抗失败的风险控制能力，等等；需要合适的主导者来主持不同性质的试错—学习。这些资源条件及其应用，就构成了商业模式进化的动力来源。它们将影响和决定该阶段进化的过程与成果。
容器成型阶段进化原理
容器成型阶段是指由其初始状态开始，到商业模式各功能板块基本成型为止的进化过程。它由两个阶段组成：细胞—项目阶段和板块—批量阶段。
细胞—项目阶段
当企业决策者根据蓝图阶段的构思开始试水时，就驱使商业模式进入到测试—单板成型阶段。这一阶段的“试水”一般总是以单个项目的形式实施的，而且以单个项目形式进行的运营，一般总是驱使企业决策者关注商业模式的某个局部。如果把成型的商业模式视为一个有机体，那么这个“局部”就有点类似有机体的细胞。这就是我们将之称为细胞—项目阶段的原因。
在这种单项目实施过程中，企业决策者审视、反思他们的某些判断，评估实际情况与预计目标的差异。这一阶段决策者重点关注的，是商业模式中“顾客工作情景板块”和“盈利模式”的初步成型。前者将影响该项目能否获得顾客认同，并由此挤入市场；后者将决定企业能否由此类项目的运营获利注5。
该阶段的商业模式结构特征
总体而言，这一阶段商业模式还处于“四肢不全”的个别板块发育成型状态。而首先发育的，是顾客工作情景和盈利模式这两个板块，其中又以前者最为优先。
我们已经指出，商业模式的单板成型是由单一项目的“试水运作”驱动的。这里的单一项目，是指该项目此前企业没有运作过，但企业决策者出于各种原因，产生了该项目可能带有新的发展机遇的判断，因而试图通过此类新项目找到企业发展的新方向、新路径。
对于这类有可能奠定企业新的发展方向的项目，有理智的决策者会把主要精力放在关注如何“取悦于顾客”，而不是使该项目产生多大的盈利这样的问题上。后者要到稍后才有必要和条件加以关注。
如何才能在新项目上取悦顾客呢？当然是企业提供的顾客工作情景是否满足顾客的需要。由于这种“顾客工作情景”是企业新开发的，不论是顾客的满意程度，还是企业为此需要付出的代价，包括需要哪些关键资源以及外部合作者，等等，都有待观察、确认。所以，对企业来说，这是一个严格意义上的“试水”。
除了关注如何取悦于顾客以外，这一阶段企业也会初步探索它的收益策略，主要包括企业在哪个环节或什么载体上收费？价格大致如何？怎样提高对顾客的溢价能力？有哪些价格保护策略？在这些问题上，理智的企业确定的底线是：项目不能亏损，至少不能大亏。能够赚钱就最好。而最为关键的是，企业会判断：这个新项目的“代表性”如何。也就是说，它是否能够成为企业的新发展方向。
对于顾客价值定位板块，即V板块问题，这一阶段企业决策者会有一个基本的思考，但更一般的情况是，企业决策者仅仅形成了一个“感觉”：当新项目还在酝酿时，有智慧和远见的企业家会紧张地审视项目背后的“市场有多大”这个问题。而对这个问题的考量，将使他们形成一些有关顾客价值定位的“思想碎片”。
但由于他们还没有太多的机会，去系统地提炼、考察顾客问题的详细情况，包括顾客问题的内涵与外延、顾客问题产生的原因和相应的机制等。在这些问题上的认识调整，将直接导致对顾客问题解决方案的修订，由此触发对顾客工作情景板块的调整和定型。因此，这一阶段商业模式的顾客价值定位板块仅仅有一个雏形。也正因为如此，这一阶段商业模式不可能具有“持续”赚钱的功能。
商业模式的“内部运营”板块在这一阶段可能是最为薄弱的。由于是单项目“试水”运作，企业不大可能在这时就构建专门针对新项目的系统完善的内部运营体系。相应的产品制造、服务实施、考核奖励等运营活动，要不就零时借用，要不干脆免去。
同理，这一阶段的合作网络板块也处于未开发状态。在需要外部合作的地方，企业可能应急就章地进行一些专项购买或合作行动。但合作者选择、合作模式优化等并未系统考虑。
这一阶段的商业模式构成规则，从形态上讲，主要围绕产品技术、顾客操作或使用方法指南、沟通界面技术、有关的服务规范等而构建。从自主程度上讲，这一阶段规则以自创或主动借用为主。但这一阶段往往也是一些重要的被动借用规则“混入”商业模式构成材质的阶段。
综上所述，这一阶段成型的商业模式，其结构特征呈现为[（fv—），（FS—），（—），（FP—），（—）]。
该阶段的商业模式功能与效能特征
这一阶段的商业模式基本针对的是单一的项目运营。为支持新业务项目的运营，企业的主要精力放在顾客工作情景的构建上，盈利模式板块虽也有考虑，但系统性、精确性均较差，因此，这一阶段商业模式的功能主要特征是支持顾客满意并形成营收。
由于商业模式其他板块基本没有考虑，因此整体上商业模式容器还未形成，这就是说该模式还无法作为容器而“蓄水”，因而它对企业盈利的持续性几乎不能形成支持。
这一阶段商业模式实现其功能的方式或途径，主要来自于顾客工作情景的新颖性效应。这里所指的新颖性活动，主要集中在顾客问题解决方案所包含的各项活动。由于CVP的创新性，与此对应的顾客问题解决方案将包含一系列新型活动，这些活动本身以及它们的组合，将产生新的顾客价值。
总体而言，新商业模式在创造新顾客价值方面具有两个基本途径：第一，新方案创造出新的满足。也就是说，新方案所针对的问题，是目标顾客从未被解决过的。例如，相对于传统银幕电影，3D电影为观众带来了新（从未有过的）视觉体验。第二，新方案使原有满足上升到新高度。这是指新方案针对的顾客问题已经得到解决，但以前的解决方式存在缺陷。
马龙等人（2008年）归纳了四种改进顾客问题解决方案的方向或准则，即新方案可以在资金、途径（程序）、技能和时间等方面通过优化而创造新的顾客价值。例如，苹果的数字音乐播放方案，使人们在享受音乐的方便程度以及所花费用方面，得到了根本性改善。因此，苹果的iTunes方案，在资金、途径、时间等方面更好地满足了已经存在的利益（音乐享受）。U盘技术对传统软盘的替代、精密度更高的医检设备替代精度或准确性低的设备等，均属这种情况。
该阶段的商业模式进化动力特征
第一，促进进化关键主体及其职责。
这一阶段的关键促进主体是企业最高决策者。所谓“最高”决策者，就是对企业的长远发展、战略目标确定与实现负有最终责任的人。与此有关的常见职务包括董事长、董事总经理（总裁）、执行总裁等。提出商业模式实验创新理论的M.索斯纳等人，则提出了所谓OM角色，即所有者管理人（owner—managers）概念。
这一阶段上关键主体的职责，就是为基于实验创新的商业模式进化，提出一个作为试错—学习基础的“初始理论”。
在商业模式进化理论研究者看来，商业模式进化过程的驱动能量，来自于由各阶段关键主体所开展的试错—学习。而试错—学习的起点，就是由OM等最高决策者的某些信念组成的并不精确的“理论”。组织学习理论指出，这个初始的“理论”并没有什么严格的科学依据和条理化知识的支持。它主要由OM等人大致判断、感觉、关于行动方向与原则的想法等组成。这个所谓的理论主要来自于OM等人的长期从业经验、过去的成功与失败教训以及他们个人的进取心或者野心等人格特征。
上述“初始理论”对商业模式进化成型过程发挥着思维指引的功能，索斯纳等人将之称为认知地图（cognitivemaps）。而这一阶段关键主体——OM等决策者的独特作用，就体现在开发、传播这一初始理论过程中他们特殊的嗅觉与领会（sense—making）：由于这种嗅觉与领会，OM等可以突破企业原有的商业模式，发现新的市场机会，他们会对企业内的管理层、业务层有关人员灌输这样一些信息：
过去，我们那些地方做的是对的。但是，这些曾经正确的东西是有条件的，现在这些条件不存在了，我们必须彻底重构新的企业框架……
这样的灌输有时甚至要跨越企业，传向外部潜在的合作者、政府、媒体等。OM等会凭借上面提到的嗅觉与领会，向这些外部相关者传递，他们发现了一个怎么样的重大机会，他们为此而形成的初始理论又有多么重要，过去的实践多么需要进行重大调整……这些都是成功实现商业模式创新的最重要的基础。
事实上，不论在我们这个世界的哪个角落，任何成功的商业模式创新，都必然可以找到一个有强烈进取意识和超前眼光的OM，在合适的时机，提出了合适的“初始理论”。更重要的是，他们都能较好地完成向企业内外部有关人员灌输这个理论的任务——尽管这个过程并不轻松。
这个“初始理论”的核心内容，就是OM等关于企业拟提供的顾客工作情景的基本描述。OM们会根据他们的嗅觉与领会，极力倡导一个过去企业没有涉足，至少没有完全涉足过的顾客问题领域。然而，凭借其特有的嗅觉，OM们会尽全力告诉他的团队以及外部关键合作者，解决这样的顾客问题具有极为广阔的市场前景，因此是真正有意义的事情。
“相比之下，先生们，我们过去这几年干的事真的就有点小儿科了。你们听我的没错，如果按我刚才的设想搞下去，困难可能会有，但只要克服这些困难，我们就是到美国去上市也没有问题！”
这就是在“初始理论”形成后你在企业高层经营会议上很可能会听到的话。接下来，还会有什么？没错，乔布斯的那句经典之语就是在这一段话之后，为同样目的而抛出的：
“你是一辈子卖碳酸水，还是跟我一起去改变这个世界？”
第二，进化障碍及其影响。
阻碍这一阶段进化的因素，主要是思维观念上的冲突。顾客工作情景完全是顾客问题导向的，而且，这个顾客问题还很可能是一个企业内绝大多数人不熟悉的问题。
“我们过去是搞商业地产的，现在搞什么孵化服务啊？这是哪儿对哪儿呢？”
持有这种顾虑的，往往是企业中现有主力业务单元的管理层和业务骨干。长期的业务运营，使企业形成了一个所谓的组织惯例体系（OrganizationRoutine），这个惯例体系虽然来自于企业过去的经历，但一旦形成，则将对未来的决策与行动产生制约作用。消极惯例的极端情况，就是所谓能力陷阱问题。
链接：能力陷阱（CompetencyTrap）问题
能力陷阱问题较早由Levitt&March（1988年）等人提出。他们指出，企业一旦形成基于某个流程的专业化（specialization），就可能在规模效益刺激下依赖于这个流程，这将导致所谓核心刚性，由此促成“非此处创新”态度的滋生。能力陷阱体现的是由特定的决策态度导致的选择性行为。MK.Srivastava等（2011年）提出，能力陷阱有三个促成因素：第一，认知扭曲（CognitiveElement）。管理者会倾向于高估自己擅长流程所具有的价值，贬低不熟悉的事物，当环境变化剧烈时更加如此。第二，组织惯例（RoutinesElement）。源自核心能力应用的组织惯例一旦建立，它们将对新技术、流程和模式的引入形成障碍。第三，决策行为（BehavioralElement）。这里主要是指决策者的风险偏好。按照预期理论观点（Tversky，1974年），企业财务状况越好，其风险承受力反而越低。这三个因素分别导致企业不愿创新，不能创新以及回避风险（avoidance）。因此能力陷阱具有“越陷越深”的套牢效应。
第三，主要的进化促进措施。
这一阶段促进商业模式进化的主要措施，将集中在三个方面。
首先是初始理论与TMT团队构建。正确的初始理论将决定整个商业模式进化的轨迹。而这个理论的提出与灌输，是受到企业决策者和高管团队TMT属性的强烈影响的。当企业高管团队中偏好技术等专业技能的人员比例过高时，提出和灌输有积极意义的初始理论的困难将大为增加。
其次是导入正确的学习模式。根据试错—学习理论的观点，一个企业要想改变其现有的组织惯例，导入新的企业价值逻辑（其核心就是企业为谁、解决其什么问题、提供何种价值），并构建新的企业架构，存在两类途径：探索式搜寻和试错—学习。
上述两个方面均涉及所谓“单—双环学习模式”问题。所谓单环学习，就是当企业的运营没有达到其预期目标时，人们致力于发现、检讨其行为与事先制定的原则、目标、策略、路径等之间的差距，然后调整行为，消除差距。
