固然，做管理不是做普通员工，需要讲究与群众打成一片，但这绝非就意味着要对下属个个笑容可掬，整日温情脉脉。那样，不但使管理者得不到民心，甚至会使他威仪顿消，令出不行，禁出不止。
而做管理的也绝非没有情，管理者也是人，能让他动情的，他自然会动真情。
更多的情况是管理者动情并不被别人承认，人都以为管理者一般不会动情，即使偶而动情也无非出于权术，拉拢人心，所以，很多情况下人们对管理者的“情”都抱有怀疑态度，这自然也有管理者自身原因。
的确，有的人是纯粹出于私利目的，而企图以“情”动人，演猫哭耗子的假戏。这样的所谓“情”怎会感动他人。别说是假情，就是真情，也往往会招人怀疑。
由此可见，要想打动别人，非得动真情才行。
也许，有人会说，对待君子可以以诚相待，以情相许，但对小人却也以真心换心，岂不是向狼作揖，与虎谋皮吗？此言差矣！我们的观念中有一个模式不能突破，那就是总以为小人就不能相处，就应该避而远之。可是，你也得想想，真正君子有几个？扪心自问我们自己就没有小人之念吗？又有谁敢站出来，拍着胸脯理直气壮地说自己就是君子，十足的君子，没有半点儿小人之心呢？
而管理者，更不应该盲目排斥一部分人。昔日孟尝君甚至收纳鸡鸣狗盗之徒，缘由为何？小人也有长处，短处固是人所不耻，但毕竟可以扬其长，避其短，择而用之。
再者说，管理者不仅仅要管理好人，更要学会使用小人。如果笼统地划分，人可以分为君子和小人两种的话，那么，管理者只会管理君子或只会管理小人，都算不得好管理，因为他起码是失去了一半的力量，有一半资源他不曾开发。
说这么多，无非是想证明，适时对小人动之以情是有必要的，也是不必怀疑其正确性和有用性的。
也许你会说，这“以情动人”本身不就是一种权术吗？
可以说是，也可以说不是。说它是，是因为笔者介绍给你的的确是一种笼络人的方法，说它是权术不为过；说它不是，是因为这里所言“以情动人”之“情”是发自肺腑，出自内心的，绝不是“黄鼠狼给鸡拜年”那种。是真心诚意，因而说这又不是权术。
简言之，法本无定法，无法即是有法。以情动人便是与小人交往的无法之法。
所谓，该动情时就动情，轻轻松松做管理。
情可动人，也容易伤人，用此方法不但要选准对象，而且更要谨慎，滥用此法，恐怕会引出许多意想不到的麻烦，也有可能团结一部分人的同时，打击挫伤另外一部分人的热情。
用情去感化人，用得好，事半功倍，用不好，会更激怒小人，事倍功半，甚至无功有祸。所以，管理者要善用以情感人。
◎ 用真诚换取他人的忠心
在管理工作中，如果有求于一个素未谋面的人，而某件事非他不行，怎么办？也许你会通过各种关系找到他。可如果此人软硬不吃，对金钱、名利等浮华之物视如粪土，那又该如何？就此而止，半途而废吗？
这时，最明智的选择就是，用你的诚意去感动他，感化他，让他明白你真的需要帮助，他在你心目中的地位无人可以取代。人总是有感情的，他不可能对你的诚意无动于衷。毕竟普天之下，铁石心肠之人为数不多。
三顾茅庐的故事想必每个人都耳熟能详，刘备在这方面的确堪称表率。
当时，汉末纷争，天下大乱。各地诸侯纷纷招兵买马，划分势力范围。梦想恢复汉室的刘备，手下既无精兵强将，又无城池可做根据地，更重要的是他缺乏一位能够运筹帷幄、决胜千里的谋士。此时的刘备求贤若渴，幸得徐庶推荐，他才得知在甫阳卧龙有一天下奇士——诸葛亮。
于是，刘备便带上两位结拜兄弟关羽和张飞前往隆中请诸葛亮出山。哪知，出师不利，诸葛亮家中的小童子告诉刘备“先生今早小出”。性急的张飞听罢，便对刘备说：“既然不在，我们回去吧。”刘备却说再等一等；最终等不到，方才回去。
过了数日，刘备派人打听，得知卧龙先生已回，便要二顾茅庐。张飞却不耐烦了：“量一村夫，何必哥哥自去，可使人唤来便了。”刘备叱责了张飞，说孔明乃当世大贤，岂可使人召唤。于是，便顶风冒雪二请诸葛亮。至诸葛亮家中，不料他又不在。无奈之下，刘备只好写一留言，表达他对诸葛先生的敬仰，然后告辞而归。
等到刘备想第三次再上隆中时，就连关羽也不耐烦了：“兄长两次亲往拜谒，其礼太过矣。想诸葛亮有虚名而无实学，故避而不敢见。兄何惑于斯人之甚也！”刘备只得拿周文王与姜子牙的故事来规劝二位小弟。于是，三人便再次前往隆中。
离诸葛亮的草庐还有半里地时，刘备便下马步行，以示对诸葛先生的尊重。这次卧龙先生虽然在家，不巧的是正在熟睡。于是，刘备便率领两位兄弟安静地站于屋门之外，静静地等候。终于，诸葛亮被刘备的诚意所打动。起床接待了他们，并答应出山。
事实证明，刘备所做的一切都是值得的。倘若没有孔明的鼎力相助，刘备不可能三分天下有其一。
所以，对一个人来说，最重要的莫过于让他人感到他的存在是有价值的。而这一点往往是一些人，尤其是某些管理者最易忽视的。因而，对待那些人才，一定要有诚意，让他明白你很在乎他，很重视他。尤其当他不愿做某件事，而你又觉得非他莫属时，就必须表现出你的诚意，让他觉得再要推脱就会有一种内疚感。这样，他必定会全力以赴、尽其所能去把事情办好，而你所花费的仅仅是一些微不足道的时间和精力，得到的也许就是一个辉煌的事业，何乐而不为呢？
◎ 恩威并济
管理者如果对下属苛责过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；相反，如果对下属感情输入过分，会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力、甚至是置若罔闻。那么如何才能更好地把握这个尺度呢？
（1）要记住赞扬是必要而且有效的。哪怕是下属只有了一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的赞扬和认可；
（2）要成为言出必行、言而有信的领导，这样的管理者更容易产生威慑力。制定的规章制度，一经形成并得到下属的认可就应产生效力，无论是谁，都该按制度办事，当然，你自己应当首先遵守；
（3）赞扬要简短，不要说起来不停，那样就会失去赞扬的应有作用；
（4）某些自己可以做的事情就尽量自己去完成，不要总是麻烦你的下属；
（5）地位和交流同等重要，整天板着面孔并不能增加你的领导魅力；
（6）给下属以惊喜，你可以在大家都想不到的时刻请大家吃顿饭，为某个下属开个生日聚会，甚至以私人身份突然敲开下属的家门。但注意这些行动不要过多过滥，否则下属会以为你这是在刻意收买人心；
（7）不要以为自己是全知全能的，你可以从下属身上学到很多东西；
（8）工作之余，下属们难免会聊上几句，谈论一会儿大家关心的问题，你也可以参加，但不要忘记你是领导，这样的“小型座谈会”应该由你首先决定在恰当的时候结束；
（9）不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力，大家都有过犯错误的经历，而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下，你可以把任务交给他一个人去完成，这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。
你交给下属去完成的工作非常多，你也不可能有精力一一过问，所以其完成的结果往往并不能与你预想的相一致，遇到这种情况，不要只是一味地对下属大加责难。只要事情有所成而没有搞砸，那么你就有必要进行赞赏。
张浩是上海一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的经营人还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的业务。张浩的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观把握。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，是一个具有极强凝聚力的团体。
那么，是不是他和他的助手都比别的从事证券业的人更有能力呢？从张浩自己的叙述中我们即可尽知详情：
“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误，在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活计为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了自己的脾气。
不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们所得罪的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定，否则就可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我想像大致合拍。
我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳，一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”
该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有时连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法（正确而有效的方法）。使其感到尊严的存在却又承认你的领导地位，同时让他明白工作不单是为他个人，也是为了整个集体，这样就能使下属更好地努力工作。
如果有一天你一觉醒来，觉得自己的情绪非常糟，连你平常很爱护的妻子和孩子都看不顺眼，总想和他们发一顿脾气，那么你一定要不停地提醒自己，切莫发火。如果有可能，你可以找自己最亲近的人倾诉一番，或者找个机会把心头郁积的火气发泄一下（比如在一个空旷无人的地方大喊大叫一番）。千万别带着这种郁闷烦躁的情绪去工作，否则你的下属将会遭殃，他们也会因此而丧失对你的信心。因为你连起码的自控能力都没有，就更不用说成为优秀的管理者了。
精神烦躁、心绪不宁甚至坐立不安是繁重劳动的负效应，这是很正常的，你不要因此而以为自己是成就不了大事业的人。遇到这种情形，最重要的是你要先设法使自己平静下来，而后才能考虑其他事情。作为一个成功的管理者，不能靠情绪统驭你的下属，而要依靠你的头脑、智慧及你的分析能力。
下属们所怕的不是你狠狠地责备他们，而是不给他们以表现自己的机会。所以，对于下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要。责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。古代有许多杰出的军事家和领导人物，一方面他们有着卓越的指挥作战才能，另一方面也有着高超的统驭下属的能力，这些下属肯为他们做一切可以做的事情，甚至牺牲自己的生命。关键是他们能够融情于理、于法，法情并重，情理并重。
◎ 礼贤下士得人心
以情感人还表现在管理者要放下架子，做到礼贤下士，才得笼住人心。个中原因，可以从以下三个方面得以体现：
（1）“臭架子”，只能让你自讨没趣
“什么，做上司也要讲礼貌？”许多人对这个问题不甚了解。他们总以为礼貌是用来教育小孩子的，却不懂得礼貌是维系上下、内外关系的重要纽带之一。
先说对上，这比较好理解。很少有人会对自己的上司说没礼貌的话，或做没礼貌的动作。偶然忘形，拍着上司的肩膀叫一声“老兄”，事后也准会后悔不已。
对下，就有些人不注意。他们往往只要求下属对自己有礼貌，而不要求自己对下属有礼貌。甚至认为对部下谦恭有礼未免有失身份。他们习惯于昂首挺胸走进办公室。而对四面八方传来的恭恭敬敬的招呼声和一张张殷勤的笑脸置若罔闻。心情好的时候，也不过微笑着向大众点一个头而已。他们以“喂”来称呼属下，从不客气地征询他们的意见。
这种目无下属的上司，背后必然被人骂作“摆臭架子”。“架子”未倒之际，下属们不得不与你敷衍，“架子”一倒，情形可就惨了。非但不会有人来扶你一把，相反，走过来踩你一脚的人或许会有不少。
再说对内。公司内部是否要提倡礼貌？答案是肯定的。礼貌体现了对人的尊重和高水准的文明程度，它对于一个井井有条的公司来说是不可缺少的。
有人觉得，公司内部上下级都应结成普通朋友，这是发展个性的表示。其实这对于公司内部秩序的维持是有妨碍的。而在公司内部言辞举止粗鲁、对外却很有礼貌的人，是绝对没有的。把讲究礼貌看作是管理工作的一部分，有时会有意想不到的作用。
对外而言，礼貌更加重要。
在一次规模盛大的订货会上，某企业领导非常谦恭有礼地到每一个房间作短暂拜访，随手便奉上自己厂里的产品目录和介绍。就连乡镇企业的代表也一样对待。致使这位代表很受感动，他说：“凭您大厂长给的这个面子，这份情我领了。”事后，这家乡镇企业果然成了这家工厂的主要定货单位之一。
不是人人都是很有礼貌的。礼貌须在幼年时就进行培养。如果学校和家庭疏忽了这方面的教养，就会产生只知道礼貌重要，而行动却不能配合的结果。一个没有充分教养的人参加到组织中来，管理者就必须花极大的功夫去改变他。这样，才能保证全体成员的彬彬有礼。否则，“一个老鼠坏了一锅汤”，新任职工又会学老职工的样，整个组织的风气就乱糟糟了。
（2）自掏腰包也是能“赚”
与下属就餐或者在参加下属的活动中，必须自掏腰包，以表示自己是普通一员。活动中也要放弃指挥的习惯，让下属充分发挥。有时候，装装“小三子”，会大有好处哩。
据说某位专职训练马拉松选手的教练为了照顾选手，不惜将自己每个月的津贴拿出来贴补选手们的花费；不仅如此，对于队员食量惊人的伙食费，也由他自己掏腰包供应。除此之外，他还将自营的工艺店的大部分收入及演讲费等，投资在选手身上。
就此情形看来，与其说他们是师徒关系，不如说是站在同一条线上、为了同一目标而努力的伙伴。在这些选手的心目中，教练不但是他们的伙伴，也是盟友。以这个例子而言，这位教练无论在田径场上及人情世故、精神生活各方面，都堪为队员们的老师。像这种为了训练选手而将自己的财产、时间完全奉献出来，具有自我牺牲精神的人，又像是选手们的“佣人”。
当然，若要每一位管理者都像这位教练一样地照顾下属，自是不太可能。然而，站在教导者的立场，偶尔也应把自己当作下属的“佣人”，在某方面有所牺牲，才可达到教导的效果。何况，自己乃是在为公司培养人才，除了自己应辛苦一些，还必将付出代价。
为了由衷地表现出重视下属的态度，身为管理者，虽不必如同以上那位教练般供应选手们的伙食，但至少偶尔应自掏腰包请下属吃饭，以示慰劳。
