（5）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人的身上。
由此可见，上海波特曼丽嘉酒店认为员工都是绅士和淑女是建立在“Y理论”基础上的。该酒店是“Y理论”的信奉者和实践者。公司不遗余力地倡导对员工的“尊重”——尊重他人与自我尊重。为此，作为企业必须给员工以自信，让他们感觉到自己的工作很重要，而且被无微不至地关怀着。惟有如此，企业才可壮大发展。
2.员工不是仆人是客户在上海波特曼丽嘉（以下简称丽嘉），员工不是仆人。丽嘉企业文化是自尊与互相尊重。丽嘉想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人。这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式互相对待。
有时，丽嘉对于员工的这种“尊重”是“不计成本”的。比如，酒店司机曾经向人力资源部抱怨，他们自己清洗汽车，常常弄得满身臭汗，出车时客人们都侧目掩鼻。司机建议酒店把清洗车辆的工作外包，以维护司机和酒店形象。丽嘉研究后觉得，尽管将清洗任务外包会给酒店增加额外的开支，但要求显然是合理的，并且提高了酒店的服务品质，维护了司机和酒店形象。司机们的请求很快得到了满足。
在丽嘉，员工不再是“员工”，成了“客户”；经理也就不再是“经理”，变成了“服务员”。
专门为客户服务的客户满意度系统也被用在了服务员工方面。
客户满意度系统是丽嘉酒店集团的一项颇具特色的服务模式。其特点是：在客人入住时，注意收集他们的喜好，并输入全球联网的酒店服务系统。下一次，当客人再次入住丽嘉旗下的任何一家酒店之前，当地的酒店会根据他的喜好布置客房。
既然员工也是酒店的“客人”，因此每位员工的喜好也理应在收集之列。平时，部门经理会注意收集自己员工的爱好，比如有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃巧克力，在奖励或者他过生日的时候，经理们就会投其所好，奖励这位员工喜欢的东西。比如当某一位员工某项工作做得很出色时，当他回到休息室时就会突然看见一瓶香槟，还有一张卡片，上面写着“谢谢你！
你的工作做得很好！”在这样的人情味儿十分浓厚的企业，员工的感觉自然不一样。
为了提高人本管理的管理水平与效益，上海波特曼丽嘉酒店设立了一个完整的员工满意度调查评价体系。首先，酒店经理每个月要就员工的满意度进行讨论；另外，公司每年还要请第 三方公司做12次调查，要求每个部门的员工进行不记名投票，就自己工作的各方面是不是愉快进行评定，并由此产生一个分数。员工满意度评价使得员工满意和不满意的地方便一目了然，而总分低的部门则成为“众矢之的”。这有力地督促了管理层为员工解决实际问题。
当每个部门的员工满意度评价结果出来以后，经理们都会就其中存在的问题，在开会时留出专门时间讨论，然后把解决方案统一交到人事部。那些能够立刻解决的问题通常就会马上得到解决。而耗资比较大的，要高级经理们开会决定，但酒店会给员工一个限时的答复和解决方案。
在丽嘉酒店中工作的员工是幸福的，在经理们耐心细致的服务下，丽嘉员工的满意度达到了96%。这个成绩即便在集团下属的全部36家酒店中也是最高的。
丽嘉酒店讨好员工的做法，使得员工忠诚度也空前高涨：在酒店业雇员平均流动率为150%，其中豪华酒店业为50%的情况下，丽嘉保持在21．8%。不要小看这一点，吸引和保留优秀雇员是许多人力资源管理者面临的首要问题。人力资源专家发现，全球200家成长最快的公司中，56%的经理人员和64%的普通员工每年有12次考虑离职，38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作。对任何一个企业来说，一支稳定的员工队伍，意味着员工对企业各方面都具有高度认同感。没有这种认同感，所谓的敬业、奉献根本无从谈起，一切精心设计的管理措施也就没有了发挥作用的地方。
员工队伍的稳定性对于企业利润有着直接而巨大的影响力。人力资源专家发现，替换一名雇员需要投入招聘广告费用、招聘工作费用和新员工培训费用等，这些开支至少相当于其全年薪酬的30%，而且对于紧缺的技能岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1．5倍甚至更高。
而员工流动所导致的企业成本增加，不仅包括替换成本，离职成本(有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本，以及离职的经济补偿成本)等有形成本，同时还包括由于该员工的离开而带来的隐性成本——员工离职对在职员工的工作效率同样会产生或多或少的影响。一支稳定的员工队伍可以使企业在这方面的支出大大减少。
3.用一流的员工，支付一流的薪水
对于招聘什么样的员工和给予员工什么样的薪酬，任何一个企业都有自己的战略取向和定位。在这一方面，丽嘉酒店实行的是“市场领导型”策略，他们始终坚持“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”这样的人本管理思想。
丽嘉酒店的“市场领导型”策略首先体现在员工招聘方面。丽嘉认为，一流员工必须要有服务的“天赋”，如热情、乐意与人交往等。因此，对于人力资源部门来说，实施这一战略最为关键的在于要在人才市场中找出一流的员工。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时前前后后共有5道工序，其中包括由专门的心理学家设计的心理测试，从总经理到普通员工无一例外。
丽嘉“市场领导型”策略同样体现在薪酬管理方面。实践表明，一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
在对外的竞争力方面，丽嘉酒店员工的薪酬是可以引以为自豪的：
90%以上的岗位薪酬都在酒店行业中居首位，经理层更是远高于同行。企业认为高薪是理所当然的：在酒店行业中那些真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在太少，所以他们有资格拿市场的最高价。并且，为了保持薪酬在同行业中的对外竞争力，公司还形成了这样一种惯例：一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。对此，公司人力资源管理总监韩淑媛解释说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。”
丽嘉员工薪酬对内公平性主要体现在以下两方面：确定员工合理的级别和按绩效付酬。前者与企业管理的很多方面有关，比如，企业作职位评估时，一般要考虑知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力 等10个方面的因素。在一些传统企业中，员工的级别较多，有的多达几十级。级别太多，容易导致组织僵化，效率降低。此外，也会导致员工过分的内部竞争——每个人都指望自己每年能升一级。所以，在现代企业有一种“减级增距”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。
在合理确定企业的员工级别和相应工资的同时，绩效评估就成为重中之重。据世界经理人网站调查，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系。
这表明绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中是极其重要的。
为此，丽嘉酒店制定了一系列针对性的规定。同时提出了明确的绩效导向——奖励“为顾客(包括内部和外部的)服务优异的员工”。此外，公司还把对内公平性延伸到了招聘工作中：
每当出现空缺职位，酒店管理层总是首先考虑内部员工。丽嘉总是先看看内部是否有合适人选可以兼顾这个职位，如果一个人能担任多种职位，酒店就可以提高效率，降低成本。而员工也会很乐意这样做，因为新职责可以让他学到更多的东西，薪水也会提高。
4.你不能贿赂你的员工
在日本企业界流行着这样一句话：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂员工为公司工作。”大量的事实告诉人们，要使员工为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据人力资源研究机构调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。
在当代人力资源管理理论中，有一个十分重要的命题，那就是企业不应该只把员工当成完成某项任务的高级“机器”。企业有义务最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。比如就新员工上岗进行引导、培训员工、帮助员工制定职业计划等。
当然，良好的人力资源开发一方面可以提高员工能力，另一方面还是吸引最有能力、最有上进心的员工的重要因素。因为只有那些有能力、有上进心的人才不会安于一个一成不变、缺少挑战性的工作。
丽嘉酒店是这方面的佼佼者。丽嘉认为，每个人都有梦想，而雇主是否能帮助他们完成梦想是很重要的。总经理狄高志从上到下参与每一位员工面试，而“你将来想做什么”是每次面试都必考的问题。人力资源管理部门则为酒店每位经理都制定了个人职业规划。对此，丽嘉人力资源管理总监韩淑媛说：“我不能承诺你一定能得到提升，但我可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。”
只有员工的知识和能力增加了，企业才会更好地赢利。因此，企业人力资源开发的目标是培养多技能的员工。
首先，丽嘉是通过培训来提高员工的工作素质的。部门经理要亲自担任丽嘉新员工的培训员。
在新员工刚进入公司时，每个经理都要就自己部门的职责进行演讲，如客户认知部经理讲怎样去收集客户喜好，副总经理讲总体质量管理，总经理讲优质服务三步骤，还有人讲房间怎样保持干净，怎样节约用电，怎样保护地面等。经过三个月的培训，当员工基本熟悉了酒店管理规则，掌握了基本技能之后，才可以上岗。不同部门、不同职位的培训内容不一样。通常每位雇员一年要接受120小时的顾客服务培训。
其次，因为专门的培训总是要受各方面条件限制的，丽嘉要求员工在工作中坚持学习。因为工作可以让学习变成“全天候”的过程。学习的方式主要是让员工及时、有效地与管理层进行信息分享，使他们更有效率地参与到酒店的运作当中去。在丽嘉，各种不同形式的会议成了员工与主管信息分享的主要渠道。这些会议一般有以下几种：
早晨简报。即部门员工每天早晨的碰头会，主要总结昨天的工作，布置今天的任务。如昨天某位员工收集的重要客人的喜好，投诉记录以及如何处理等，和今天重要住店客人的名单，当天在哪里要举行什么会议等。同时，酒店会告诉你昨天的入住率是多少，今天的入住率是 多少，还有下个星期的预告。并且，酒店每个星期安排一个讨论主题，比如在质量方面的故事，还有就是员工餐厅的菜谱，员工的生日，每天学习一条酒店基本守则等。
酒店通过这些会议把企业的信息传达到了最基层，使员工感觉到自己的日常行为与酒店的赢利情况息息相关，同时培养了对酒店各项活动的参与意识。由于对客人投诉的处理公开化，而且有大堂经理建议的处理方法和避免建议，使员工的应变能力也大为提高。每天的酒店基本准则学习更是提醒员工时刻注意自己的服务意识。
非正式会议。酒店总经理每个月举办两次“请你吃早餐”活动，在功能厅放置早餐和点心，全体员工自愿轮流去吃早餐，以便有机会和总经理交谈。员工可以就任何问题提问，如酒店的发展情况，部门内部存在的问题等。人事总监和副总经理一个月有几次下午喝茶活动，也是旨在和员工交流，及时发现问题。
类似的会议还有部门经理会、部门会议、各地酒店电话会议、员工大会，等等。每一次会议都是企业与员工之间的信息共享，都是经理层和普通员工相互学习、共同提高的课堂，丽嘉酒店的员工就这样在不知不觉间掌握了各种技能。
为了充分发挥员工的潜力，企业必须通过向员工授权和实行自我管理工作小组以鼓励员工工作的主动性和积极性。
授权，是指给予下级进行决策的实质权力的分权形式。授权应满足以下条件：管理人员对员工高水准地工作的能力表现出信心，员工也被鼓励对自己的工作承担个人责任。在实行自我管理工作的小组中，员工不向某个特定管理人员报告，但他们对某个特定领域或某项特定任务负责。
在丽嘉酒店，自我管理小组的成立通常是针对某个出现问题的环节，比如酒店在装修大堂的时候，怎样才能方便客人办理入住手续。丽嘉就结合前台的员工成立了专门小组，听取员工的意见。大家建议在机场设酒店代表，并设酒店专车迎接客人。结果这个方案深受客人欢迎，一直沿用至今，并通过总部推广到每个丽嘉酒店。“直接面对客人的员工通常最了解客人的需要”，人力资源部总监说。
由于成员来自各个不同的部门，自我管理工作小组的“联合办公”还促进了酒店内部各个部门之间的沟通与合作，大大减少了部门之间由于利益冲突而引起的推卸责任或相互指责的现象。显然，这种做法给员工一种自信，他们知道自己确实可以影响公司的做法，有成功的机会，而不是怕工作丢了。并且，有时候如果某一程序老是出现问题，那可能就未必是员工的问题，可能规章需要改一改。经过这样一次又一次的“发现问题——小组讨论——设法改进”循环，使丽嘉的制度和工作方法更加合理化，企业的运作程序也得到了及时的改革和完善。
有关研究表明，与单纯地执行既定方案相比，人们总是对自己参与制定的目标和方案有更多的热情。丽嘉的自我管理工作小组制度也证明了这一点。这是由于如果解决方案由员工提出，他们就会去积极解决，成功率就会比较高。如果由老板提出，他们就会认为这是老板做的决定，自己并未参与，所以做不做无法得到保障。其实很多时候管理者想出来的办法和员工想出来的都差不多。但是，从员工的角度讲出来就会比较有积极性。况且，由于他们从事一线工作已经有很多年了，比经理们知道更多的细节，他们提出来的想法往往超出经理人员的想像。
