糊涂的老板常常在感情上偏袒行政后勤一方，因为他们整天围在身前身后转、惟命是从，仿佛如贴身卫队。但是，明智的老板对于这种矛盾，尤其是做业务搞推销的与做行政后勤保障的人展发生争执，总是倾向于接受一线推销人员的看法。因为作为一线人员，先不论工作的艰辛困难如何，正是由于他们在一线、基层、对情况了解更清楚，上门拜访客户、四处抓信息招揽生意，努力收款，协调企业外部的各种关系，他们的意见往往更切合市场实际，比坐在办公室的人更清楚实际情况，所以尊重他们的意见往往是正确的选择。
显然，行政后勤是业务一线的保障，前者为后者提供服务而不是前者对后者实行管、卡、压。这应作为老板协调一线与后勤的指导原则。
113．生意不嫌朋友多
中国有句俗语：“在家靠父母，出外靠朋友。”老板除了广结生意场上的朋友外，对企业内部员工也要广交朋友，千万不要因为他们是自己的雇员而在无意的轻慢之中伤害了他们。
大公司的老板身处高位，容易脱离基层雇员。形成“高处不胜寒”的局面。那么，明智者就要大力提倡“走动式管理”，走出自己豪华的办公室，广泛地在工作地点、餐厅和员工休闲的地方，同员工广泛接触，认真地而不是虚情假意地与员工交朋友。“与民同乐”、“与民同忧”，一旦在思想情绪、喜怒哀乐都与员工打成一片，那么，职工群众中的创意想法与合理化建议就会源源不断地传进老板的耳朵。这比老板在全体员工大会上发表一百场演讲还要有效，可谓之“此时无声胜有声”。
114．松下的友情为重
有一年，日本松下电器公司创造了创业以来最高的销售额。取得这样的成绩，与公司同销售机构的一次订货会分不开。在这次会议上，松下幸之助以其能言善辩的口才，感动了众多销售公司的代表。
订货会之初，厂家同销售代理人的谈判不仅互不相让，而且相互指责、挑剔、双方箭拔弩张，情绪僵硬，找不到共同点，使得订货会无法收场。万般无奈之中，只好延长会议一天。
第二天，松下幸之助一进会场，就走到销售机构的代表们面前，诚恳地低下头说：“一切都是我们不对。”代表们抬起了惊愕的眼睛。
松下接着说：“大约30年前，我们制造了灯泡，为了让诸位都买，我曾一一拜访过您们。坦率地说，产品质量还不能算优秀。因此，诸位对我们强行推销的做法面有难色，但是，我请求大家关照，给我们一个争取产品质量在同行中首屈一指的机会。您们听了我的表白，终于理解了我，同意为我们代销。
“托大家的福，现在，松下电器生产的灯泡，已经名副其实位居同行之首，公司也因此得到了很大的发展。”
“这本来是应该时刻铭记的事。但在这次会议上，我们却同诸位争吵不休，讨价还价，就在这一瞬间，把诸位对我的帮助忘记了。”
“实在对不起诸位。从今天起，我悔过自新，从头做起，因此还请各位多多关照。”
松下的这番话使会场的气氛为之一变，有的人竟流下了热泪。其实，松下电器公司生产的灯泡在强行打开市场后，因质量不断提高，逐渐占领了市场，成为众多销售公司赖以生存发展的主要货源。
30年交情不堪回首，销售公司的代表们无不被松下“友情为重”的誓言所感动。
你能当上老板吗
许多人在一个公司中干了许多年却仍是一个一般员工，这些人常常会抱怨：“我在公司干了这么长时间，怎么还不提拔我？”
抱这种观念的人只考虑了问题的一个方面，常这样片面思考问题反而不利于自己升迁。这些人应该常常这样考虑：“我现在是不是公司的业务骨干？我是否已经打进了公司的主要业务圈子？”
要成为一个行业的成功者，并得到自己期望的那种社会地位，是有条件的。按照惯例或成才的通常途径：要成为高科技行业的老板，你自己必须是科技专家；要成为商业行业的老板，你必须从负责商品的批发零售的部门经理做起，而不是在某个财务部门或公关部门工作。
美国的汉堡包大王柯柏在他的回忆录中写到，他的事业的转折点，是他决定经营“陕餐店”的一刹那间。
他曾经在一个公司中爬到市场部的第二把交椅的职位。他似乎应该满足了，特别在当他开着公司给他的崭新的车子回到他的小康之家的时候。但是，他却认为这种升迁对他个人所真正企求的前途毫无意义。他的目标在于有一天能管理一个属于自己的公司。
为此，他毅然放弃了其他人羡慕的职位，凭藉自己已成为业务骨干的经验，打起自己的旗帜，义无反顾地去从事汉堡包的专卖经营。干这种营生，好多事甚至要从头做起，可柯柏不在乎这些。
他的选择是冒险的，但是他终于成功了。
115．人生路上的选择
身为一个老板，应当知道在自己的公司中，无论对自己的雇员怎样栽培训练高薪礼遇，都有可能失去一些自己所倚重的青年人才。无论怎么说，外面的世界总是很精彩，公司外部有许多机会吸引公司中的人才另谋发展，这本来是一件顺其自然的事情，并不值得奇怪，没有哪一个公司能满足公司中所有人的理想与抱负。
中国有一句俗语：三十而立，四十不惑。一位年约30岁出头的公司主管说，他很遗憾自己从一出校门，就一直在这家公司中任职，没有跳槽去谋求更高的薪水，去掌握更大的权力。他常常责问自己，是不是太安于现状了？太不敢冒险了？反过来，他又这样考虑，不管怎么说，始终对一个公司忠诚效力也不是人生的一件憾事。
这种矛盾的心态常常折磨着这位公司主管。其实，这需要一种人生的决断。在人生的十字路口，既有可能一种选择决定人生的辉煌，也有可能“一失足而成千古恨”。
在人生的十字路口，可以有两种选择：
一种选择是，由一家公司跳至另一家公司，步步求进，直至人生辉煌的顶点。如果你是一位思想反应敏捷，容易结交新朋友，又懂得利用已有的经验，谋得更佳的职位，那么这条路可能很适合你。在这种意义上，跳槽和另树一帜并不是什么坏事。
另一种选择是，始终在一家公司中发展自己。这并不意味着死守一个固定的职位，许多大公司里都有将人才在各部门轮岗的做法，使人才成为多面手而更臻成熟。在同一家公司中从一而终也有它的好处。这就是你在公司同仁中会获得越来越高的资历，如果你又确有才干，你就会在众多同事中显示出强劲的竞争优势，使每个人心悦诚服地承认，那个高阶层的职位理当非你莫属。
可见，何去何从，完全因人而异。每一个在公司正在拼搏的人可以不时问问自己：我是在找一个临时停泊的港湾呢？还是在营造一个长期的归宿？
116．对付跳槽的办法
作为老板当然不喜欢自己的下属跳槽。但要留住人才，必须想一些办法。这些办法包括委以重任、付给高薪和嘉奖业绩。这些方法好像每个公司的人大体都知道，但是仍不能杜绝人才外流、“跳槽”的现象发生。这似乎已成为各个公司普遍面临的难题。认真分析优秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人”，实在要走，你采取什么办法也是无济于事的。人才“跳槽”主要有以下几种情况：
不辞而别
如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察或知道并且没有人报告，则实际上是公司经营管理不善的反映。对此老板应早有发现，并尽量做他回心转意的工作。
老板对下属的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到难题，情绪总会波动并有所表现，这时候或许你的帮助并不能完全解决问题，但只要你想到了，员工也会心满意足。
怀才不遇
一个员工的工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
如有位负责销售工作的部门主管，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定会义无反顾地离开销售工作去接电视制作。
最好的能挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅能满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会引起人才流走而担心销售额下降。
与老板不合
与老板不合的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在老板，如果他能在发生冲突时，显出自己的雍容大度，不去斤斤计较部属，那么许多问题是可以解决的。
作为一名老板对其部属应敏感体凉，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事。当老板者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为保持上传下达、减少隔阂的有效办法。
破格任用
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，你必须认真思考：给什么样的职位，如何提拔他更好？如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就；或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可轻率。
某大公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，并远远地超过他的主管。如果让他上，主管下或者在一个部门平起平坐，各管一摊，必然使公司的组织机构、人事制度、业务工作秩序都被打乱。为此，老板将他调往国外，负责组建分公司，以发挥他的才能。虽然这一任命使年轻人职升三级，但在公司里并没有引起什么不良的反响。老板的高招使“鱼”和“熊掌”兼而得之。
注重年轻员工的培养
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养，压担子的话，在两三年内他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再花代价去培养新手，造成损失。
假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做着低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要求离职另求发展是很平常的。要避免这类不愉快事情发生的办法有：一要把新来的员工看作是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资。只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报愈大。
高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话。即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。著名的美国波音公司的专家们曾对450多名跳槽者进行的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年多时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。关键是老板和公司为人才成长发展所提供的环境和空间。
117．开会者的众生相
公司老板常常要主持会议研究公司的一些事情。在即将召开的谈判或决定公司重大决策的董事会上，如何赢得与会代表们的支持，如何在事前作好准备，如何主持会议，对于具有决策权的老板来说，尤为重要。
据说，美国总统在举行记者招待会前，无所不能的秘书们、新闻发布官们总能为总统弄到一张前来采访的记者们的名单座次，并附有这些无所不想知道的记者们的、迫切想提出的各种问题，甚至每位记者的个人习性、新闻风格等等。
公司老板不是美国总统，但在会议前将会议上要讨论的问题、程序以及到会人员情况等有关材料作一详尽准备，则是非常必要的。如果对这一切，事先心中无数，尽管会议准时召开，到会成员如何认真积极发言，都不可能解决实际问题。因此，开会前掌握好你的对手或与会者的个性，对于会议成功至关重要。
由此，提醒老板，开会时应特别注意以下几种人：
直来直去者
对于这种人，他们总是在任何事情面前，不会将心中的看法藏在心里里，他们不玩弄心计，总是就事论事，出于公正，想把事情做好。这在任何会议上都难得的与会者，他们的意见也是值得参考和采纳的。但是正是这种毫无顾忌的直接了当，有时难免不得罪另一些人，或者他们的意见因缺乏深思熟虑而考虑不周；有时他们会对自己的意见过于自信和难以接受其他建议。对于他们，我们应该注意积极引导和尊重。同时对他们意见发表后，对来自他人的争议也要特别注意。
勇于认错者
这类人总是那么急于表明自己的谦虚和友善。对自己缺乏自信，只要出了什么差错，他们往往会更多地去自责，去承担责任，而不去认真总结为什么会出现这样或那样的错误？这类人带来的负作用往往是由于他们勇于担当过错，甚至使你在无法弄清错在哪里，是谁的错的时候，他本人已在那里责备自己了。
沉默无语者
这种人在会上，对于别人的建议，或讨论中的发言，一概不发表自己的看法，常常是面无表情地坐在角落抽烟；也有可能是自己无成熟意见可公诸于众；也有可能到散会后会私下向经理说。但在会议上，你是无法知道他们的想法如何，也更不清楚他是同意谁的意见，或是不同意谁的意见。
能说会道者
这类人，他们对任何建议总有说不完的看法和评论，他们讲话时，开头总是轻轻、慢慢地说，仿佛是在积蓄某种能量，当已讲了15分钟后，他们的发言好像才开始，似乎与会者对他们来说都是忠实愚笨的听众。他们的语音和说话的技巧十分高明、往往会减弱你的是非判断能力。对于这种人，我们要么就认真对待；要么就干脆不去搭理他的话。
“抬杠”者。
这类人总是当评论员，仿佛一参加会就是为了发表反对他人的意见，任何建议对他们来说都是值得怀疑和不可信的。这种人在会上对事情的缘由起因总是穷追不舍，挖根刨底，占去别人大量时间。
逢迎者
