前言
尊敬的各位大德及企业家：
很荣幸今天能参加中国职业经理人年会，让大愿有个非常好的机会，向诸位大德学习。刚才我也听了梁柏强董事长和于健民总经理很精彩的演讲，非常受益！我讲的题目是《禅与中国民营企业传承之道》。
刚刚梁董事长有一句话，叫“千年的寺院常有，百年的企业难得。”那我们从佛陀的智慧之中能得到怎样的启迪和智慧的借鉴呢？前几天我与广东省职业经营协会的蔡劲聪会长做了一个交流，这个题目也是他出的。
我想从三个方面来与大家一起共同探讨。中国的民营企业，尤其是中小型或没有上市的企业，恐怕经常要思考的是：
我们如何能让企业有可持续发展的能力？怎样让自己手下的这班能人不会跳出去，不会叛变另起炉灶，另立门户之后回头来跟自己竞争？这是我们在六祖寺的时候跟很多的企业家交流时，大家都觉得非常困惑的一个问题。
还有一个就是如果将来自己年老了，做不动的时候，怎样有一种好的方法，能让我的企业顺利地传下去，而且越滚越大？做一个超过百年或更长久的跨国公司？然后我自己怎样才能有一个满意的回报率？能公平、自在地退出？事实上这都是讲中国企业——尤其是民营企业的传承之道。
归纳起来，传承的方法应该有六种：
第一是血脉传承，第二是社会传承，第三是制度传承，第四是文化传承，第五是正念传承，第六是禅悟传承。
众所周知，中国已经经过了三十年的改革开放，国家实力有极大的提升，GDP已经占到全球的第三位，真正实现了毛泽东当年所说的“超英赶美”，并且最近看一份资料是，据说已迫近第二位。其中中国的民营企业创造了其中60%的GDP，并且能容纳吸收两亿人的就业，为经济发展作出了非常巨大的贡献。
但另一方面又有资料表明，中国的民营企业平均寿命比较短，这样就造成一个社会财富的极大浪费；并且中国有句古话“富不过三代”。怎样能跳出这样一个宿命论的制约或圈子，让我们的企业能够可持续发展，超过百年？怎样来解决中国民营企业传承的难题呢？我们尝试从三个方面来与大家作探讨，向大家请益。
血脉传承与社会传承
民营企业传承最基本的形态当然是血脉传承。大多数企业家首先想到的就是：我奋斗一辈子，要能把企业和财富传给我的子女儿孙，让他们过得比较幸福，而且他们也最令我信得过。但又怕他们不是当企业领袖的料，把自己辛苦创办的企业给毁了，因此有些人就会想到送子女去欧美最好的商学院读书，然后不顾他们的兴趣和选择，而是逼迫他们经商，接手自己的企业。但这样真正能成功的，可能一万人里也难有二三个。
譬如比尔盖茨为什么不把微软集团传给他的两个女儿呢？从正面来说，如果他两个女儿确实有企业家的天赋，经过血脉传承，她们可以在一个更好、更高的起点上再造微软企业的辉煌；或只是经过财富传承和企业家精神的无形资产的传承，她们可以另造一个超过微软的企业帝国。
相反，如果比尔盖茨的两个女儿不是做企业家的料子，勉强把企业传给她们，其结果企业会因她们的插足而垮掉，她们也会因为不堪重负而苦不堪言。
所以血脉传承最基本的原则应该是：子女选择是根本，子女喜欢管理企业是条件，而子女的幸福是根本目标。其实真正出类拔萃的企业家不是出自于长辈的安排，没有哪个真正优秀的企业家是因为长辈安排后做出来才有成就的，从根本来说，也不是来自于大学的培养。更重要的是他自身有这种天赋及敏锐的洞察力，然后时势造英雄，脱颖而出。
新闻上报道，前几个月某省启动“富二代”的培训工程，某省委组织部出面，计划用两年时间培养1000名民营企业家的接班人，引发了非常广泛的争议。
一个社会的文明指标，既不是像半个世纪以前那样去仇视富人，也不是去培训富人，而应该是“放过富人，帮助穷人”，让企业家茁壮成长。
事实上社会资源、社会财富的分配，第一次应该是市场分配，讲究的是效率；第二次是税收分配，讲究的是公平，也能缩小第一次分配所产生的贫富差距；第三次分配是慈善分配，讲究的是社会责任。血脉传承这种成功的几率比较小。
第二种形态就是社会传承，又可分为企业外的传承和企业内的传承。
譬如一个企业家创办了一家企业，他手下的人另起炉灶，回过头来把它挤垮，两个企业生产的产品二样，提供的服务也一样，这其实也是一种传承，是企业外的传承，是整个市场为了保持效率，而用竞争的方式完成的企业外部传承。
中国人说：“王侯将相，宁有种乎？”如果企业家真的可以一代代培养，后代子子孙孙永远都是企业家的话，那社会恐怕难以进步，难以有高效率。
所以企业家是不可能世袭的。如果他有这种天赋，再经过商学院的培养，可以做得更大；但如果他本身没有这种天赋，勉强去培养他，企业也会很难受，子女会更难受。企业家不世袭，整个社会才会更有效率，给所有人机会，才是一个真正伟大的社会，民营企业传承走社会化之路，传承才真正更有意义！
但企业外传承，事实上也造成了浪费，它是企业通过竞争而产生的更替，一般只是传承企业的产品和服务等等有形的资产，而品牌、企业文化等等这些无形资产大多在更替之中被抛弃，而且企业的无形资产在竞争更替之中也会严重地受损，从而使整个社会财富受到巨大的损失。这也是中国民营企业办不大，难以做强的一个重要原因。
可见，企业内传承才是更合理的一种制度。最著名的，比如电视剧《乔家大院》，它所体现的中国晋商这种身股和银股的制度，就能使企业内有企业家特质的能人不是出去办公司挤垮原来的企业，而是可以用一种制度正常地接手企业，不但企业的产品和服务等等有形资产可以得到传承，连同企业的文化品牌等等无形资产也可以更有效率地传承，更好地帮助中国民营企业做大、做精、做强，成为百年老店。
譬如浙江温州瑞安有位做汽车配件的企业家，他有个困惑：他做了20多年，是村里最早做这个生意的，整个村落其它的汽配公司都是他的儿子公司、孙子公司。但他自己20多年以来，利润总在100万左右，上下循环反复，总是维持在这样一个水平里面，一直做不大。他就面临两个难题：
一是怎样把企业的利润持续做上去，做到200、300、500万，乃至于更多？使企业真正做大、做强，可持续发展？
二是他在考虑自己已经做了20多年，将来再过些年，自己做不动时怎样选择最好的接班人？同时能使自己得到一笔合理的钱，从而能公平、满意、体面地退出去？解决的方案可以分四步走：
第一步：刚刚前面的讲演者讲到中国企业经营的智慧，其实就是晋商的这种制度。第一步就是进行身股的改革。把企业里最有能力最重要的几个人（6个人、8个人或10个人）确定出来，和他们签一个增十分九的计划。譬如利润如果超过了原来的100万，能达到200万，那最重要、最有能力的这8个人能分90万，企业家自己能够得到110万。
第二步：进行银股的改革。如果企业的利润能连续三年保持在300万以上，他们不但可以分红，而且可以送30%的股份给他们，这样，有能力的人，就不必担心将来如果老了，不能干了怎么办？整个企业核心团队就会更稳定、更尽心尽力，就能把他们由外人变成自己人。
前面梁董说的：为什么招的大学生还比不过一个村姑？其原因是给自己干和为别人干是完全不同的，并非大学生就没有能力。
如果我们有一种制度，能把他们由外人变成自己人，那整个企业有一种亲情的时候，就更有凝聚力，从为你干变成为自己干，这样就能不是亲人胜似亲人，企业家也就不必每天都提心吊胆，担心手下的能人叛变或者另起炉灶。就能使个人利益、整个团体的利益和社会利益水乳交融而融为一体。
第三步：就可以仔细观察一下：核心团队之中谁更有能力领导这个企业，能做未来的企业领袖，认定接班人。然后就可以出让管理权。企业家只是担任董事长，使公司的治理结构更有效率，更加完善。也能使老板和职业经理人，这种信托和受托的关系更加融洽，老板能信任职业经理人的专业能力和判断力，受托方又能更好地维护委托方的利益。信托关系的发展能为经济和社会高效合理的发展创造更和谐、更稳定的条件。
第四步：就是功成身退了，企业家可以使自己从大股东变成小股东，将自己持有的70%的股份转为30%，按照市盈率的8倍来计圍能套现40%。
比如：假定公司每年的利润是300万，它的40%，120万再乘以8就是960万。这样的话，无形资产（品牌和企业文化）都在其中了，这时就能让各方都非常满意。所以一个真正成功的企业家不但积累了大量的物质财富，而且建立了一个百年以后仍然能够永续经营的企业。
制度传承和文化传承
第三个层次就是制度传承。
企业内部的传承不是企业家跟接班人个人的交易，而应该是依靠制度在团队中进行。企业传承的，第一是企业的财富，第二是品牌和技术，第三是企业的管理制度和管理模式，第四是整个企业的价值观和企业文化。因此说：小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化。
民营企业制度传承的核心的问题就是要能知人善用，并且有一种非常好的激励机制使最优秀的人才能留下来。企业家要从研究让自己的儿女接班转变为研究让最能干的人接班，这是最理性的态度。
北宋时司马光把人分为四类：才德全备称之为圣人，才德全无当然是愚人，德胜于才是君子，才胜于德是小人。事实上对于一个企业来说，用人更简单的就是分为三类：有智慧而且又非常肯干的人是最好的员工；能自己主动去想办法又非常敬业是为中等的；末流的员工就总是找借口了。
有位姓杨的温州商人曾经讲过他创业的故事。他有位亲戚在欧洲办了一个饭店，邀请他过去帮忙。哪知道他去了以后饭店就垮了，他亲戚年纪大也死掉了，他也不想回来就自己找了个保健品公司，公司产品质量还可以，但知名度很低。
一次他坐飞机出差的时候，刚好就碰上劫机，飞机I直在空中盘旋，他度过了非常惊心动魄的十多个小时。不过问题最终解决了，他可以平安回家了。
要出舱门之前，他突然灵机一动，马上从自己包里拿一张大纸出来，写上一大行字：我是某某公司的某某，我和我公司的某某保健品能够平安无恙，非常感谢救我们的人！他就拿着这个牌子走出来。因为劫机事件很多电视台的记者都在拍摄，所以他一出来就成为一个聚集点，所有的记者和电视台都跑过来纷纷采访他。
回到公司以后，他就发现董事长、总经理和中层干部都在夹道欢迎他，因为他使整个公司和他们的保健品在一夜之间众所周知，家喻户晓了，董事长非常感动对他说：“没想到在那样的情况下，你首先想到的是公司和产品。”就任命他为主管营销和公关的副总经理。
由于有这样一种制度，使他能脱颖而出，更进一步持有股份，然后以此为平台作更好的发展。
可见，制度传承就是要企业家有这种胸襟和魄力i设置一种在家族之外更加广阔的空间来选择最优秀企业接班人的机制，在自己干不动的时候，不会让别人把公司挤垮，而是能找到最优秀的人来接手，这样当然就能让公司迅速地跨上新台阶，更上一层楼。对新增的利润实行新的规则，将相当比例的股份能转给接班人和整个团队，这样就能让人才凝聚过来。更重要的是，这种内部能人的传承方式，不但完成了有形资产财富的传承，而且完成了无形资产品牌和企业文化的传承。
民营企业传承之道的第四个层次是文化传承。
制度传承当然很好，但也有局限性。因为时空在变，原有的制度未必适用。制度是刚性的，它可以保证一个组织正常地运转，但它不能永远有效地保证整个团队精诚合作。因此，我们要把它提升到柔性的、无形的、更广阔的文化传承。
企业文化的核心就是领导人的哲学。领导人重视什么，部属就会注意什么；领导人喜欢用什么样的人，企业就会有什么样的做事风格。所以有人说：找工作就是找自己，找对象也是找自己。对象和工作就好像一面镜子一样，能照出你的欲望，照出你的求愿，照出你的心智模式。那企业传承遴选接班人的这种方式，也能照出企业家自身心智模式的局限性。
可见文化传承就是企业家带领大家不断地超越自我，敏锐地把握社会发展趋势，使企业不断创新生生不息，为社会大众服务。所以古人说：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”
