首先，写下你的大目标和最终目的；然后思考实现最终目的有哪些策略，列出可能的策略并添加到目标树上的各级标框内。其实，这些子目标是实现大目标和最终目的步骤，在达到最终目的之前，首先是大目标和子目标的达到。接下来，再考虑完成每个大目标的因素，这些因素就是多杈树的叶子。这样，你的目标很快就被描绘成一棵“枝繁叶茂”的大树了。同时，你的目的分析任务也就顺利完成了。
例如：你的最终目的是在今年的8月30日为公司赢得销售额10万元。那么你的目标树立如图7-4所示。
图7-4 销售额目标树总之，无论是剥洋葱，还是目标树，都是行之有效的管理方法，通过这种对自我分目标重新厘定的方法，可以有效地提高个人的绩效能力。
不要一味强调盈利性
追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业就必然要平衡各种需要和目标，利润只是一种比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，都不会把利润作为第一目标。过度强调利润，就会使管理者重视短期利益，为了今天的利润，不惜牺牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉、一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。所以德鲁克把一味强调盈利性看成是管理中最愚蠢和糟糕的办法。
然而，环顾现实生活中的管理者，一味强调盈利性的大有人在。很多企业，为了利益不惜损害企业的信誉和形象，甚至铤而走险，肆意践踏法律、道德。前两年频繁出现的毒奶粉、毒大米，各类的假烟假酒，以及近两年的黑煤窑、黑砖窑，等等，这些现象都充分说明，任何企业的管理者都不能把利润作为第一目标，都不能只重眼前利益，犯短视的毛病。
不强调盈利性，本质上体现的是管理者的一种品格和修养，一种眼界和视野。
这是发生在一战时奥地利的一个故事：
有一位先生非常喜欢美术作品，他拼命工作、节衣缩食，就是为了多收藏几幅名画。皇天不负有心人，数十年来，从伦勃朗、毕加索到其他著名画家的作品，他应有尽有，收藏颇丰。
这位先生早年丧妻，只有一子。时光流逝，当奥地利卷入战争。他依依不舍地送走了远赴战场的儿子。两个月后，他收到了一封信，信上说：“我们很抱歉地通知您，令郎在战争中牺牲了。”儿子是为了背回受伤的战友，而被敌人的子弹打中。这个消息对他而言无异于晴天霹雳。
老人一下子苍老了很多，终日在家发呆。就在此时，有一个和儿子同龄的年轻人登门造访。原来这就是他儿子舍命搭救的战友。他说：“我知道您爱好艺术，虽然我不是艺术家，但我为您的儿子画了一幅肖像，希望您收下。”老先生泪流满面，他把画挂在大厅，对年轻人说：“孩子，这是我最珍贵的收藏。”
一年后，老先生郁郁寡欢而终。他收藏的所有艺术品都要拍卖，消息传开，各地的博物馆馆长，私人收藏家及艺术品投资商们纷纷慕名前来。
拍卖会上，拍卖师坚持先拍卖老人儿子的画像。他说：“这幅画起价100美元，谁愿意投标？”会场一片寂静。他又问：“有人愿意出50美元吗？”会场仍然一片寂静。这时有一位老人站起来说：“先生，10美元可以吗？我虽没有多少钱，但我是他家的邻居，从小看着这个画中的孩子长大，说实话，我很喜欢这个孩子。”拍卖师说：“可以。10美元，一次；10美元，两次；好！成交！”
会场立刻一片沸腾，人们开始雀跃，认为名画的拍卖就要开始了。可拍卖师却说：“感谢各位光临本次拍卖会，这次的拍卖会已经结束了，根据老先生的遗嘱，谁买了他儿子的画像，谁就能拥有他所有的收藏品。”
所有的人都是为了利益才去参加拍卖会，然而所有把利益放在第一位的人，都不能得到那些珍品。
作为管理者，当然不能相信天上会掉馅饼，更不会认为“天下会有免费的午餐”，但做企业，既不能指望偶然的机遇，也不能完全靠利润来支撑，只考虑赢利的企业，必定是做不强、做不大、做不久，也无法让顾客信任的企业。
目标提升自制力
目标管理追求目标实施的最终结果，这就使得管理者能有效控制自己的绩效表现，重视结果意味较强的自我控制，同时也是一种自我激励。对于大多数员工而言，都希望自己能做得更好，因此每个人都希望超越目标，而不是勉强通过目标。这就使企业里洋溢着一种追求卓越、渴望进步的精神，这种自我控制、自我实现的精神，比任何管理制度都有效。因此目标管理大大增强了个人的自制力。
自制力是指一个人自觉地调节和控制自己行动的能力。目标管理，使管理者能够理性对待周围发生的事件，他不再关注乏味而惹人讨厌的具体问题，因为员工们都能有效提高自己的自制力。所有的活动都由员工自我设定、自我完成，他们能够约束自己的行为和感情，不会再去浪费时间做那些影响目标实现的事情。管理者通过实施目标管理，调动了员工的工作积极性，同时也使自己从冗杂的事务中解放出来，专注于解决重要的问题。
员工认同了目标，就会集中精力完成某项任务，从而排除外部干扰，抑制那些不必要的活动。
目标强化了自制力，并且在自制力的调节下人能够选择正确的活动动机，调整行动目标和行动计划。
为了实现目标，人们就能理智地控制自己的欲望，分别以轻重缓急去安排自己的工作，调整自己的行为。作家李准在报告文学《两个青年人的故事》中曾有过这样一段描述：“杨乐到了北大数学系后，学习更努力了。他和张广厚每天学习演算１２小时，他们没有过过星期天，没有过过节假日。‘香山的红叶红了’，让它红吧，我们要演算题。‘中山公园的菊花展览漂亮极了’，让它漂亮吧，我们要学习。‘十三陵发现了地下宫殿’，真不错，可是得占半天时间，割爱吧。‘给你一张国际足球比赛的入场券’，真是机会难得，怎么办？牺牲了吧，还是看我们案头上的数学竞赛题。”杨乐、张广厚在强烈的学好数学的事业心的召唤下，一次次克制了游览的冲动，这为他们在数学领域中获得重大的成就创造了条件。
每个人可能都有这样一种生活体验，当我们没有目标的时候，很容易变得懒惰和迷茫，而一旦确立了目标，并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务，这就使个体承受了压力，这种压力使人们学会选择自己的行为，控制自己的情绪，以便于按照目标的要求完成任务。
可见，目标管理是将一种外在的压力转化为人的一种内在的需要，人的自制力因此得以提高，做事的效率和有效性也得以增强。无论是高层管理者，还是最普通的员工，都应该以目标为导向，改变自己做事的方式，提高自己看问题的视野，并由此提升自己的绩效能力，从而专心致志地从事工作，并将它做到最好。
有目标才有执行力
有一只燕子，她的家在房顶下面。她的邻居麻雀住在屋檐下面。麻雀的窝比较简单，不过是排水管和房檐之间的一个小小的空隙罢了。
燕子每年都孵育小燕子，教她们飞翔、唱歌。麻雀却不一样。她每年也生不少蛋，可是他从没有把小麻雀孵育长大：不是淘气的孩子们掏走了她窝里的蛋，就是小麻雀被猫吃掉了。
麻雀看到燕子一家其乐融融，非常羡慕。
“你真幸福！”麻雀说，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子却总是保不住！”
“都怪你自己不用心，”燕子说，“要是你的窝也和我的窝一样结实，小孩和猫就没有办法了。”
“那就请你教我搭窝吧！”麻雀说，“你一定知道什么秘密，或者有什么诀窍。”
“搭窝要动动脑筋才行，”燕子说，“不过，其实也没有什么诀窍。咱们一起飞吧，我一定教会你。”
燕子和麻雀一起飞到了一个湖边。
“喂，我亲爱的朋友，你用嘴巴衔一点泥，学我的样子。”燕子边说边做给麻雀看。
“唧唧唧！”麻雀回答说，“原来是这样啊，依我看，搭窝一点儿也不难，什么诀窍也没有！”
燕子沉默，她看了看麻雀，然后衔着一块泥飞回家，把它糊到墙上。
“你也这样做吧！”她又劝麻雀。
“我看见了，看见了！”麻雀说：“很简单啊。我还以为你做的那个窝有什么秘密呢。这样糊泥谁不会呀，不！这种小事我可不干！”
燕子一次又一次地飞到湖边，每次都衔回一块泥。泥衔够了以后，她又去衔稻草。材料备齐了，她就开始筑窝。她一层泥，一层草，又一层泥，又一层草……把窝搭得严严实实。
“窝只有这样搭才行。”她教麻雀说，“先糊上一层泥，再加上一层草，再糊上一层泥，再加上一层草……这样，一个结结实实、舒舒服服的窝就搭好了。”
“我知道，我知道！这里一点高明之处也没有！”麻雀以轻蔑的口吻唧唧喳喳地说。
燕子回答说：“我知道你知道，可是光知道永远搭不成窝，没有行动怎么可能有成果。你只知道夸夸其谈，那样永远也孵不出小麻雀来！”
寓言总是很简单，其中的寓意却不简单。燕子和麻雀的区别就在于，燕子是行动家，而麻雀却只知道夸夸其谈。在麻雀的眼里，燕子一点都不高明，可是比燕子更高明的麻雀却永远也孵不出小麻雀来。任何目标再宏大、再美好，都需要去执行、去运用、去实践，脱离行动的目标就不是有效的目标。
有效的目标管理应该能落实到实践中，应该可以被执行和应用。德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同废纸。因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限限制，可以考核并有特定的责任者。
一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能被应用的目标不是一个有效的目标。好的目标必须被运用，只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。目标管理的优势在于，它能有效地提高工作效率。好的目标关键在于运用，在于执行。而运用就必须有方法。将目标应用最为成功的国内企业是海尔集团。
海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔的实际，提出了著名的OEC管理法。OEC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Overall Every Control and Clear的缩写，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天都有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，达到对事物发展的过程日控，事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。
OEC管理法促使企业以及每位员工、每项工作都能自我设定目标、自我发展、自我约束，并实现良性循环。这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面的目标管理。事事有人管，人人都管事是指将总账中所有的事与物通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据总台账的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成各自标准甚至高于标准的各项工作。
海尔集团的OEC管理体系由三个基本框架构成，即目标体系，日清控制体系和有效激励体系。
通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定，到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标，海尔才能快速、持续、健康地发展。
