由于海尔的OEC管理充分关注了管理中人的因素，因此目标的执行就不是刻板严肃的数字和制度，而转化成员工空前高涨的工作热情。海尔集团洗衣机海外产品经理崔淑立将“日清日高”管理法创造性转化为“夜半日清”就是一个典型案例。
崔淑立刚接手管理美国市场时，同事们都说，“拿下美国 B 客户非常难！”因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信这个邪。这天，崔淑立刚上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时，此时恰好是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班，这就意味着可以在当地上午时间里处理完客户的要求。
三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以利确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”产生效果而兴奋不已！
样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B 客户第一批订单终于敲定了！
其实，市场没变，客户没变，企业的目标没变，拿大订单的难度也没变，改变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差’，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！崔淑立说：“我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差’，也要日清！”
好的目标需要好的方法来落实，好的方法更需要优秀的人去贯彻。海尔通过将目标管理有效地移植，充分地提升了员工的工作境界，使员工以主人翁的精神去经营工作、满足客户需求和创造业绩。
中国有那么多的企业，为什么缺少优秀的企业家，缺少优秀的员工呢？关键在于管理机制，在于管理方法。目标管理的优势不言而喻，为什么执行就那么困难？为什么目标只停留在口头上，而无法落实到行动中？所有的管理者、决策者都必须深入反思这些困扰中国企业发展的基本问题。但无论如何，我们必须明确一点，任何最伟大的战略构想，都得落实，这就需要优秀的管理机制和管理方法，管理者必须将目标用合适的方法运用到企业的实践中。
给沟通助力
在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔型转向扁平化，中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理正是为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标，共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂无谓浪费时间的沟通，从而也有效地降低了沟通成本。
目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面，员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去，这就使员工与顾客及外界的沟通，更能体现企业的战略需要。因为每个员工既是组织人，也是社会人。
美国西南航空公司在这方面做得非常优秀。
美国西南航空公司一以贯之地全力推行员工参与决策制定，这使每一位员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法增强了组织内沟通，也增强了组织外部沟通。有一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那样做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理已准备站起来向乘客解释，一位普通的乘务员客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17架飞机才能满足需要，要知道，每架飞机价值3500万美元，这需要投入巨大的成本，而按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行至少节省了70美元。”
这位乘务员的解释让乘客十分满意，他为西南航空公司让利消费者的做法而感动，也为这位乘务员能与他无偏见地进行沟通感到惊讶。
这位乘务员之所以能如此彻底地执行解释企业决策，就在于西南航空公司的决策让所有员工共同参与，管理层和每位员工充分地沟通，增强了员工和顾客沟通的有效性。即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视，这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻组织战略和目标。
目标管理还可以促使组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理，加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
飞利浦公司组织的“战略性交谈”活动，充分体现了目标管理对于增强企业跨部门沟通合作的重要性。
飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7台电视机中就有1台装的是飞利浦的显像管。但是在占据整个公司销售额1／3的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的3年里，飞利浦的家电部门要么就赢利，要么就关门！这个目标计划并没有人相信。
杰拉尔德也没有采取极端的措施，而是各部门以这一目标为中心展开一场“战略性交谈活动”。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增加沟通的有效性。从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了6个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。
他的第一个动作是根据总目标确定了4个关键性的主题，这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
杰拉尔德开始战略性交谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且最终针对不同的重要项目制定策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了在不同部门之间进行更好的合作。
战略性交谈很快显示出效率，一个显著的例子就是在DVD市场上取得成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动，他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60％的份额。
为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因为不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进而确定战略性交谈，通过全面沟通，使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致。不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增加了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。
任何一个企业员工代表的都是企业，代表企业实现使命和目标，因此，目标分解和整合使员工和组织统一为一体。所以，目标管理是促进良好的组织沟通的助推器。
协调离不开目标管理
《红楼梦》中王熙凤说：“大有大的难处。”的确，任何企业发展到一定阶段，企业的协调成本就会迅速增加，管理者应该尽可能把“大的难处”降低，把协调成本降低。德鲁克强调，目标管理有利于提高组织的整体协调能力。目标管理促使组织内部的各部门之间相互合作协调，从而步伐一致；目标管理也促使企业员工团结努力，朝一致的方向努力。
企业生产一种产品，需要集合不同部门、不同员工的智慧和贡献，如果没有强有力的协调能力，组织内部就不可能做到抛开隔膜、共同前进。而目标管理把企业的管理者和员工、部门与部门、高层和基层有效地统一起来，因而目标管理大大提高了企业的协调能力。
电影《胜利大逃亡》中的故事，是运用目标管理实现高协调能力的经典案例。
《胜利大逃亡》讲述的是：二战期间一次惊心动魄的“大逃亡”故事，可谓人类协作精神的完美典范。
二战期间，在德国柏林东南部有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250多名战俘准备越狱。然而，在纳粹的严密控制之下，要实施越狱计划，谈何容易。这要求战俘们进行最大限度的协作，才能确保成功。为了实现成功越狱的目标，他们进行了明确分工。
这是一件极其复杂的事，首先要挖地道，而挖地道和隐藏地道则极为困难。战俘们一起设计地道，动工挖土，拆下床板和木条支撑地道。处理挖出新鲜泥土的方式更令人惊叹，他们用自制的风箱给地道通风吹干泥土。并且制作了轨道和手推车，在狭窄的坑道里铺上了照明电线。所需的工具和材料之多令人难以置信，3000张床板、1250根木条、2100个篮子、71张长桌子、3180把刀、60把铁锹、700米绳子、2000米电线，还有许多其他东西。为了寻找和搞到这些东西，他们尽绞脑汁。此外，每个人还需要普通的衣服、纳粹通行证和身份证，以及地图、指南针和食品等一切可以用得上的东西。担任此项任务的战俘不断弄来任何可能有用的东西，其他人则有步骤、坚持不懈地贿赂甚至讹诈看守以得到东西。
每个人都有各自的分工。做裁缝、做铁匠、当扒手、伪造证件，他们日复一日地秘密工作，甚至还组织了一些掩护队，以吸引德国哨兵的注意力。
此外，他们还要负责安全问题，德国人雇用了许多秘密看守，混入战俘营，专门防止越狱，安全队监视每个秘密看守，一有看守接近，就悄悄发信号给其他战俘、岗哨和工程队队员。
而这一切工作，由于众人的密切协作，在一年多的时间内竟然躲过了纳粹的严密监视，他们成功地完成了这一切。
曾把此事拍成电影《胜利大逃亡》的著名导演约翰·斯蒂尔格斯评论这件事时，感叹不已地说：“这次逃亡需要200多人完完全全地投入，每个人竭尽全力，每分、每时、日日夜夜连续作战，时间长达一年多。人的能量从来没有被发掘到如此淋漓尽致的地步，这种决心和勇气令人震撼。”
在这次逃亡中，战俘们要成功越狱是总目标，根据这个总目标，每个人都有相应的分工，所有人都必须协调一致，一旦有一个人走漏消息或是出现了纰漏，整个目标就会全面失败，因此，任何人都不得出现任何问题。这个故事中200多人的共同协作，最终实现了目标，成功越狱。
这个故事对企业管理者，非常具有启发意义。企业管理者通过目标管理，把所有的员工团结起来，每个员工都尽心尽力地完成自己的任务，从而最大化地提高了资源利用效率，防止部门、人员之间不协调所造成的人力、物力浪费。企业内部协调合作当然不可能有《胜利大逃亡》中那些战俘那样艰辛，但是管理者必须向那些战俘们学习，他们的这种协作精神，几乎开掘出人类协调共进的极限，每个组织，都必须通过目标管理努力提高组织效率、增加绩效。
