一、竞底空间
竞底者在做战略规划时，最重要的是找出有利于自己的竞底空间。在上一章中我们谈到了对企业环境、实力的分析，讨论了设定竞底目标和确定竞底方向，这一切的目的，都是为了找到有效的竞底空间。
A、如何识别新的竞底空间
孙子兵法说“见胜不过众人之所知，非善之善者也”。因此，发现并识别竞底空间，最考验竞底者捕捉信息的能力和判断商机的眼光。
应该如何去发现竞底空间呢？以下几点必须加以注意：
1、行业领导性公司的动向。当他们推出一类新产品时，往往意味着开辟出一个新的竞底空间。如苹果推出了IPOD，中国马上就有大量的电子制造商推出跟风产品。
2、环境的变化。环境的变化意味着底线的移动，这种移动必然产生新的竞底空间。如日本实行新的环保政策，不再允许在本土生产镍镉电池，比亚迪就发现并利用了这一竞底空间，成为电池制造大王。
3、自身竞底实力的变化。随着竞底者的能力增强，以往令人不敢望其颈背的目标，也许已变得不那么高不可攀。李书福一直想造汽车，但苦于既无经验，又无资金，后来通过造摩托车增加了实力和经验，终于发现汽车的竞底空间离自己并不太远，因此火速投入汽车行业。
4、对手竞底实力的变化。对手的变弱，往往会制造出有利于自己的竞底空间。如2008年底国美总裁黄光裕被警方带走后，国美的宿敌苏宁发现了自己的竞底空间，立刻将对手出事的报道广泛宣传，并全力出击。
案例：联想的业务模式和对手的竞底能力
业务模式是企业利用、开拓竞底空间的关键因素之一，深入分析一个企业业务模式的特点和优劣，可以大致看到其可能的竞底空间。
我楼下的快餐厅，每晚收档后都会大致分析哪些菜卖得好，第二天就多进点货；对来店里就餐的散客，他们送免费的例汤；而对每天定十份快餐的公司客户，他们不仅送汤、送餐，还可以按照客户的要求定做。
有一次，我和老板娘闲聊起她的生意。听了她的介绍后，便逗她说：
“你很能干呀，做生意和中国最大的跨国公司一个样。”
“你别逗了，”老板娘高兴地笑着说：
“小妹，看看牛腩炖萝卜还有没有，给这位老板再来一份。”
实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它的中国业务模式，确实和老板娘卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式：面向散客卖PC；和关系型业务模式：为大客户量身定制。
快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为“企业与企业之间，不同处在哪儿？竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。”他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。
戴尔的直销模式在PC行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力；而联想这种质量的业务模式，也被杨元庆当作核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。
正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根没闲着：它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，包括敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等各方面。
联想的海外客户下订单，需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时；联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂；这期间的时间成本、风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。
戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却没有目标明确地全力压缩这个空间，在二者的差别，最终将反映在市场占有率的增减，和销售名次的排列上。
案例：无底可竞的悲哀——“UT”兴衰记
UT总裁吴鹰曾留学美国，在美国扛过大包、送过外卖，也曾同时兼过三份职，这些经历练就了他强健的竞底精神。吴鹰后来回国创业，1995年与人成立公司（UT前身，后与其它公司合并为UT），但没有形成如华为似的研发力量。
UT凭着留学人员的信息灵通，从日本引进个人通信系统(PHS)，经过一番适应性的研发和试验，直到1998年才搞出世人所知的小灵通。此时恰逢中国电信和中国移动分家，中国电信的固话业务没有足够的增长速度，而中国移动的手机非常昂贵，资费更是让公民叫苦连天，因此，小灵通就成了中国电信向中国移动竞底的有力工具。
刚面世的小灵通，通话质量非常差，信号覆盖不完全，不能漫游，不能发短信，几乎一无是处。但它有中国消费者最喜爱的特点——“便宜”：打移动电话只收市话费，接听电话不要钱。
从2008年的观点看，小灵通实际上就是手机的山寨版。
中国人普遍有山寨情结，只要是山寨化的东西，没有不火爆的。于是，将小灵通带入市场的UT闪现出眩目的光彩：2000年在纳斯达克上市，2003年总收入近20亿美元，2004年入选《财富》杂志1000强。
竞底产生的效果如此巨大，连华尔街的分析师们都看走了眼。
从2000年至2004年，UT的业绩连续17个季度超过华尔街的预期，吴鹰也获得了极大的荣誉，如入选美国《商业周刊》“拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星”，当选“2001年中国10大最具人气企业家”、“2003年中国年度经济人物”、“2004年中国企业家最具影响力的行业领袖”、“改变我们生活的10大企业家”，UT在2002年和2003年分别被美国《商业周刊》和《财富》杂志评为“成长最快企业之一”。
但小灵通毕竟是个竞底产品，UT在享受成功的同时，时刻没有忘记这一点，他们非常想为自己打造新的业务增长点。由于UT自身的研发能力不够，他们就想用购买技术的手段获得新产品。
非常需要强调的一点是：吴鹰等海龟曾在高科技的摇篮——美国贝尔实验室搞过研发。而任正非在1997年参观贝尔实验室时后，曾感叹道“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情”，但为何UT的研发能力远远无法和华为相提并论呢？竞底精神的差别是一个重要原因，吴鹰虽然也有些竞底精神，但比起任正非来，那可是太“小巫见大巫”了。
虽然UT花费巨资投在3G和IPTV领域，但并没有形成富有战略意义的销售，很快小灵通触到了底线：2004年第四季度，UT开始亏损；05年，亏损高达4.87亿美元；06年1.173亿美元，07年1.956亿美元。
长期的亏损和对前途无望，使UT很多内部斗争，日益变得加剧，董事会博弈的结果是：吴鹰于2007年被迫离职。
从本质上讲，UT的高管们主要由海归组成，他们的竞底精神比任正非、柳传志这些军人出身的“土鳖”要弱得多。这样的公司，在早期可通过从海外“拿来”一些新产品、新技术，在中国市场上找到一定的竞底空间，UT因为小灵通而辉煌就是如此。
但随着华为、中兴等本地企业的兴起，中国市场上的产品底线快速抬高，UT们能够发掘到的竞底空间将越来越小，生命周期将越来越短，以致无底可竞。因此，UT的衰败也就理所当然。
UT不到十年的兴衰史，正印证了那句话“成也竞底，败也竞底”，这句话在长虹的倪润生、三鹿的田文华、蒙牛的牛根生、国美的黄光裕等人身上都得到了印证，下面还可能在华为、伊利、联想、海尔等企业得到印证。
从以上的案例中，我们可以知道，对竞底企业而言，竞底空间是一个重要、宝贵的发展指标，它有地域性、行业性、时效性、大小性和质量分别，我们有必要进行深入探讨。
B、竞底空间的生命周期
竞底空间如一只新鲜出炉的美味蛋糕，一旦暴露在空气中就开始腐败，如不及时将它吃掉，必然会变质而难以下咽。
在紧张的战争中，优秀的指挥官大多善于捕捉战机。因为战机是敌方失误或运动中偶然产生的，稍纵即逝，而杰出的指挥官则会因势利导，制造有利于自己的战机，并抓紧使之成为战果。
由于竞底的酷烈，中国商人常常把商场比作战场，商业竞争比作战争。从这种意义讲，竞底空间实质上就是商场上的战机，战机稍纵即逝，竞底空间也是如此。
在势均力敌的战场上，战机是对方出现失误的时刻；或我方在局部地区形成优势的时机，这种时机有极强的时效性，我们称这种竞底空间的这种时效性为生命周期。有多种因素决定竞底空间的生命周期：
1、商业环境的变化。经济、政策、法律、道德等等，都在快速变化着，这必将带来底线的变化，谁能更快、更有效地抓住这种底线的变动，谁就可能抓住战机。
2、对手的跟进速度。每一个竞底空间都是企业发展的良机，所有同行企业都可能虎视眈眈地盯着，想抢先将其占为已有，为已所用。
3、市场的底线提高速度。任何一种产品上市后，顾客对它的熟悉程度就不断提高，对其质量、功能要求也不断上升，而心理对价格下降充满预期，这都意味着该产品的竞底空间在不断缩小。
4、新产品快速推出，原有的竞底空间被蒸发。竞底者必须对产品的性价比不断改善，或者快速提高其性能，或者快速降低其价格，唯有如此，竞底者才能跑得过产品底线抬高的速度，为自己不断赢取竞底空间。
正因为竞底空间存在极强的生命周期，因此竞底者要用最快的速度、最彻底的手段，对千载难逢的战机全力应用。
因此，速度就是衡量竞底实力的一个重要因素，这种速度体现在：
1、发现并准确识别竞底空间的速度；
2、组织学习的速度。包括为利用竞底空间调整组织的知识结构、组织架构、制度、战略等等；
3、推出新产品、新服务的速度；
4、成本下降的速度，以及在成本下降的同时，控制质量劣化的速度；
5、产品、服务品质提升的速度
富有竞底精神的企业，一定在速度上有良好的表现；而竞底精神弱的企业，往往相对拖沓、迟钝。但并非速度快的企业就有好的竞底精神，因为有些蛮干的竞底者，也能够表现出一时的高速度，但却由于方向性的错误，最终形成极强的破坏性。
为了充分利用竞底空间，竞底者在发起竞底前，必须自问：
1、要多久才能到达抢占竞底空间的出发阵地，即何时能将企业资源调整完毕？
2、多长时间内，能抢占多少竞底空间？
3、主要对手的争夺速度如何？
4、如何抢占制高点，形成对跟进者的阻击？（如形成规模优势、构建知识产权防线等等）
案例：隆美尔为抓住竞底空间，不惜对上司置若罔闻
战争是人类社会最残酷的竞底，在战争中竞底空间就赤裸裸地表现为战机，善于抓住战机，往往是名将成功的诀窍。
闪电战名将隆美尔曾写作《步兵攻击》一书，书中贯穿了德国军事理论的进攻精神，高呼“进攻，进攻，进攻！”
隆美尔在1940年入侵西欧时，曾率领装甲师以令人难以相信的速度，直捣法国西海岸。为了利用战机，隆美尔认为：“指挥官在作战中的全部精力，应集中于消灭敌人，不顾一切并使用一切，毫不留情也绝不留丝毫余地，凶狠、勇猛、毒辣、狡诈，凡是能打胜敌人的手段都是对的。”
因此，隆美尔有时候会故意将上级的命令置之不理，他认识到最高指挥部有时候并不会根据实际情况去处理，所以隆美尔经常先执行自己的命令，等做完了再去向上级报告。隆美尔的参谋人员对隆美尔这种行为并不赞同，而他们更多的时候是根本找不到他。
因进攻神速，隆美尔的部队被称为“魔鬼之师”。
而在他统率非洲军团，驰援北非战线时，以“最好的防役就是进攻”为宗旨，率领装甲部队冒着沙漠风暴，勇猛穿插，直逼亚历山大和苏黎世，赢得了“沙漠之狐”的美誉。
隆美尔的名言是“猛进、猛攻、猛打、猛追，为制胜之要诀，不问敌我之优势与劣势，或战况之艰巨与险恶，总是坚持前进、坚持攻击、坚决追求胜利之目标，唯此只有最英雄而胆略超人之猛将，方能为之。”
猛烈的进攻是高强度的竞底，这种竞底需要最强大的竞底实力作后盾，没有竞底实力，巧妇也难为无米之炊。在德军入侵苏联后，隆美尔的非洲军团得不到足够的兵力和物质保障，最终以5万军队和550辆坦克，在阿拉曼地区败于蒙哥马利的19. 5万军队和1029辆坦克。
C、竞底空间的大小和质量
中国俗语说“将军赶路，不追小兔”，为什么呢？因为对统率大军的人来说，小兔的利益太小。
既然竞底空间意味着战机，那么它一定有大小之分。在商场上，竞底空间就是潜在市场的销售总收入。如苹果推出IPOD，中国的企业紧紧跟踪，推出类似产品。由于跟风的企业太多，那么这个竞底产品的生命周期可能只有短短的5个月，市场总值可能只有20亿人民币。
如在UT的案例中，任正非也知道小灵通存在竞底空间，但他志存高远，看不上这只“小兔”，因此刚开始没有加入追逐的行列。后来由于UT、中兴做得火热，而通信业的“冬天”实在太冷，华为终于动了心，也来抢这“一杯羹”，希望从中获得一点热量。
如何准确地评估竞底空间的大小：
1、竞底者的远见和眼光。有些企业家借助于专业的咨询公司，提供对未来趋势的研究报告，这虽然有一定的帮助，但对这些报告的评判和采信，依然有赖于企业家自身的眼光。
2、准确全面的信息。
3、正确合理的评估手段。商业社会的一大特点是遵循“测不准原理”：对趋势的预测和判断，本身就不可避免地影响着趋势。企业家不能把握好这一特点，很可能过于相信，或过于忽略评估工具，从而判断失误。
竞底空间的质量
以投资回报率来衡量竞底空间的质量和状态。
竞底空间存在着产生、成熟、衰竭、消失四个时期：
1、当竞底空间刚刚萌芽和产生时，投资回报率相当低，很多人会误以为这个时期和新产品研发试销相类似，但实际上，竞底战略面对的不是全新的产品或市场，它追求的是如何对竞底目标进行竞底，因此，和通常的产品研发周期不同，这一周期通常非常短，以消费电子类产品为例，假设研发一款全新的手机，从市场调研、确立研发项目到市场试销，需要两年的话，那么对这款手机进行模仿式竞底，也许只需要四个月，很多不太内行的竞底者往往会对这一时期做出错误估计，因而贻误战机。
2、当竞底空间进入成熟期时，投资回报率大大升高，很多热衷于跟风的竞底者，会受此美丽的投资回报率吸引，像飞蛾扑火似地，匆匆忙忙抢进来以分食这块竞底空间。这种从众行为将大大加速竞底空间的消失，使这个行业或这个产品沦为微利。当联想进入手机制造业时，就犯了贻误战机的错误，柳传志当时不舍得对自己竞底，因此不愿冒抢先进入的风险，同时对手机制造业的竞底空间周期估计错误，结果在该竞底空间已进入成熟后期才冲进去，加上联想的竞底精神不强，因而酿成了一次失败的竞底。
