3、当竞底空间进入衰竭和消失期时，该行业或产品已成为“鸡肋”，越来越“食之无味”，这时如果企业没有发现新的竞底空间，则必然“弃之可惜”。因此，一个有远见的企业家必然在竞底空间尚处于成熟期时，就不断为自己寻找新的增长点。
衡量竞底空间质量最明显的量化指标，就是产品或市场的行业毛利率。毛利率高的产品或市场，其竞底空间的质量则相对较高。
为什么不以净利率来衡量竞底空间的质量呢？因为竞底空间是独立于企业外部的机会，而净利率和个别企业的成本控制水平有关，不能较客观地加以反映。
一个行业从“朝阳”走向“夕阳”，就是竞底空间的质量不断劣化的过程，其重要表现是毛利率的不断下降。随着毛利率的下降，竞底空间越来越狭小，只有竞底实力最强大的企业才能生存下来，它们试图通过开发新产品、新市场，来开拓新的竞底空间，而该行业也演变成一个传统行业。
最好的竞底空间如同隐秘的肥沃土地，既不被外人知晓，洒下种子不用太多辛劳，就能获得丰饶的果实；而最糟糕的竞底空间，并不是一望无垠的沙漠，因为一个正常人不会到这种沙漠上播种，而是那些看似肥沃的土壤，当你辛辛苦苦地建起篱笆，把种子播撒下去，却忽然冒出一大群后来者，他们在这块土地上播种、斗殴、践踏，最后使你血本无归。
中国人有句古话说，家中有粮，心里不慌。竞底空间就是一个企业的家中之粮，它对于企业的可持续发展非常重要。
大型而长期的竞底空间，可以决定一个产业对外来巨额资本的吸引力。如中国的房地产业存在数十年的巨大竞底空间，因此众多资本纷纷杀入该行业；
中型较长期的竞底空间，则能吸引行业内企业的投入。如“无辐射微波炉”在日本开发成功，很多中国家电企业就会立刻盘算如何引进这个产品，最快最便宜地在中国市场推出；
而一个小型的、短期的竞底空间，则会让某家企业权衡。如伊拉克重建计划的电信项目招标，华为就会盘算怎样绕过种种障碍，去参与竞争。
竞底空间的安全性
竞底战略既然是一种跟进战略，竞底者就很容易被他人竞底。当一个竞底者发现竞底空间后，其他的跟进者蜂拥而至，希望分享这块空间的竞底者。
因此，当竞底者发现了一个竞底空间，他必须要问：
1、多少对手在觊觎这个空间，他们的竞底实力如何？这要求竞底者有完善的情报搜集系统，这就是孙子兵法所说的“知己知彼”中的“知彼”；
2、自己的竞底速度有多快？能否在竞底空间消失之前，积聚足够的实力，将它吞下？能否迅速修建起一道“防火墙”，阻挡跟进者的脚步？这是“知己知彼”中的“知己”。
D、如何为自己创造竞底空间
虽然竞底企业普遍是“反应型组织”，优秀的竞底者还是能主动去寻找竞底空间，而杰出的竞底者则更善于创造竞底空间。
a、制造事件以扩展竞底空间
在中国历史，有很多人使用这一招数，并获得了成功。如武则天杀死自己的亲生女儿，将对手打到底线，从而赢得皇帝的独宠。而希特勒也曾制造国会纵火案，以此为借口铲除了德国共产党。
案例：二粒“神奇”的子弹，使陈水扁的竞选反败为胜
陈水扁是一个竞底色彩很浓的人物，其竞底事迹相当多，这里只择要讲述一二。
1986年陈水扁在台南县竞选公职，在竞选前夜突然打着点滴出现在拉票现场，声称受到对手国民党的下毒，一时使选民们群情激奋。但第二天他却非常健康，若无其事，此事后来被人认为是竞选伎俩。
2004年3月19日，台湾“总统大选”前一日，民意调查显示，“蓝营”领先陈水扁的“绿营”8个百分点，陈水扁被淘汰几乎已成定局。就在距离选举投票不到24小时，陈水扁在竞选时离奇地遭两颗子弹袭击，他被送往亲绿的非政府指定私立医院就医。
据说，子弹在陈水扁的腹部擦了一个大口子。不过公布的照片却显示，在接受治疗时，陈水扁好像什么事也没有发生，医生在给他疗伤时，他还怡然自得地打着手机。很多人都认为，这是陈水扁的苦肉计。（苦肉计是对内竞底的一种）
二粒子弹为陈水扁创造的竞底空间，完全达到了预定的效果，在3月20日的选举中，陈水扁以微弱优势胜出。这个结果引起了台湾地区的骚乱：百万人游行示威，有些地区还发生流血冲突。
陈水扁是否在玩苦肉计，只有历史可能说明当时的真相，但至少他还是如愿以偿，再次于2004年爬上了“总统”的宝座。
b、突破底线
竞底空间的本质，是竞底者通过审视自身和外部的资源、条件，为自己找到的、底线之内的运作空间。它虽然能让竞底者有一定的成长，但毕竟受底线的约束和限制。
对竞底者而言，创造竞底空间的根本方法，就是突破底线，让底线远离自己，这样竞底空间就相对扩大了。
案例：ADIDAS通过搬迁，扩大竞底空间
ADIDAS在中国的制鞋工厂有一条重要的底线，就是人工成本，随着中国经济的发展，ADIDAS的中国工人平均日薪已涨到5美元， ADIDAS开始将工厂迁往越南，因为那里的日薪为3.5美元，这就比中国离ADIDAS的底线相对远了1.5美元，因此可以说，通过搬迁，ADIDAS在人工成本方面的竞底空间相对扩大了。
富士康将深圳的工厂，大规模地迁往湖北山区，也是同样的道理。
案例：联想的战略底线
2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。
联想收购IBMPC之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。
但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东IBM坚持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。
坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。
靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力质的飞跃；或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。
联想购并IBMPC，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原IBMPC部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、官场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。
在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。
因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时（如联想的手机业务），那么，它的购并战略就将到达底线。
c、炒作
竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。
炒作，就是一种常用的方式。
中国的保健、家电、房地产等行业，极其热衷于炒作概念，就是为了用差异化和对手区别开来，让消费者认为他们的产品时尚而物超所值，而实际上在这些概念背后，往往只是换汤不换药。
低水平的炒作，是对顾客的心理认知能力进行竞底，一旦顾客了解、熟悉了这种炒作手法，往往会产生逆反心理，从而反过来对炒作的公司进行反竞底。
因此，在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问：
1、顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间？
2、市场会在多长时间内接受我的这种炒作？
3、对手跟进的速度？
4、市场出现反感的信号是什么？到时如何应对？
E、如何维持竞底空间
当公司进入某个行业或某一市场领域时，他们立即开始构筑底线，也就是抬高这个行业的进入壁垒。
美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。
在中国，构筑底线的方法多种多样：
国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。这是民营企业不能学习的竞底霸术，在此不做赘述。
形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购IBM的PC部门，TCL收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。
孙子兵法说“善守者藏于九地之下”，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会“藏于九地之下”还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法：
1、不让潜在跟进者发现该竞底空间；
2、制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类；
3、制造退出障碍，对潜在对手进行威慑；
4、误导潜在对手，使其注意力转向其它领域。
案例：四川长虹的竞底之路
四川长虹的总裁倪润峰尽管水平不高，但也是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为“价格屠夫”。无独有偶的是，倪润峰也是复转军人。
1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩获；
随即倪提出漂亮的长虹使命：“以产业报国，民族昌盛为己任”，在1996年发动降价大战，所有品种彩电让利幅度从18%到30%，长虹的市场占有率很快从22%猛增到35%；
1998年，长虹与国内八大彩管厂签订近乎垄断的供货协议，将76%的21寸、63%的25寸和约100%的29寸彩电据为己有，想以规模打垮对手；
再接着长虹进军海外，导致4.7亿美元的货款无法回收，以惨烈的教训印验了竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。
案例：弱者在夹缝中创造相对优势
李志强的实力有限，无法为他的电话机厂建立绝对竞争优势，因此，他谋求相对的竞争优势。电话机制造业可以说没有技术门槛，李志强也无法控制销售渠道，他的产品谈不上自己的品牌，因此最后通过价格竞争，志强厂每年虽然有四个亿左右的营业额，但净利润一直徘徊在两百万左右。虽然可以占用供应商的资金，但李志强还是需要将近一千万的流动资金，同时基本上每天得在工厂干满十个小时，应付层出不穷的问题。
这么巨大的产值，不是一个小老板能够操作的，但这么微薄的利润加上长时间的艰辛工作，又不是一个大老板喜欢干的事。李志强就在这样的夹缝中，找到了自己的竞底空间。
F、如何破坏对手的竞底空间
优秀的竞底者不仅善于通过竞底打击现实的对手，更能发现对手的潜在竞底空间，并预先破坏之。
破坏了对手的竞底空间，就等于削弱了对手未来的竞底实力，这将扩大自己与对手的竞底落差，从而有利于将对手打到底线。
中国人说的“未雨绸缪”“防微杜渐”，就是这种战术。
二、典型的竞底技术
现在，企业已经找到了自己的竞底目标，确定了明确的竞底方向，同时也发现这个方向存在足够吸引人的竞底空间，那下面应该如何办呢？
亨利福特说：“如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。”
显然，对于一个竞底企业而言，下面就是真正的竞底了。
1、增加自己的竞底实力
孙子兵法说“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。”
如何使自己在竞底博弈中，处于“不可胜”的地位呢？最根本的手段，自然是增加自己的竞底实力。根据竞底公式：
竞底实力＝竞底精神X资源产＃（记住遇到这样的X，请都标为乘号）＃
优秀的竞底者必先铸造坚韧的竞底精神，然后再寻求资源的丰富，最终形成强大的竞底实力。
寻求资源的途径主要有以下几种：
A、联盟
联盟是企业竞争中常用的一种手段，我们在此特别有必要探讨：联盟对象的选择。
竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作，为什么呢？分析如下：
竞底精神薄弱、资源匮乏的公司，毫无竞底实力，根本没必要与其联盟；
竞底精神强大、资源丰富的公司，竞底实力强大，可能不愿结成联盟，而且日后会以大欺小；
竞底精神强大、资源缺乏的公司，二者同质性太高，无法互补。
在第六章的盛大“盒子”案例中，盛大就应该与广电总局进行合作，因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构，至于如何说动广电总局和盛大联盟，盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。
案例：华为选择电信局合作，飞速发展
华为是一个充满狼性的民营企业，所谓狼性，实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
在起步之初，华为凭狼性研发出万门程控，但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局，是典型的国有单位，有资金、有市场、有信用，但却没有竞底精神。
因此，任正非在中国各地和大量的电信局，成立了各种形式的联盟（如合资公司、合作企业），从而壮大了自己的竞底实力，对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底，使自己获得长足的发展。
＃B、集聚自己的资源
联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路，但一则联盟的合作方不易寻找和确定；二则竞底法则二确定：一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。因此在中国，联盟的运作往往会有很多磨擦；另外，既然是联盟，就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟，而分利太多，部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。
因此，在寻求联盟之前，竞底者最好先依靠自己的力量，俗话说：攥紧的拳头打出去才有力量。何谓“攥紧的拳头”，就是将自己所有的资源，按照战略的需要，集中使用于某个竞底方向。
