亨利福特说：“如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。”
中国的举国式体育，就是这种“攥紧拳头”的典型做法，2008年中国在奥运会上的成就，说明了这一战术的有效性。
当然，这种战术如果走过头，也一定会产生相当多的付作用。2009年，中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思，就是因为过于集中地“攥紧拳头”，使学生普遍偏科，从而扼杀了他们的创造力。
C、增强自己的竞底精神
这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路，往往无须花费太大的成本，还能极大、长久地提高竞底实力。
但为什么绝大多数中国企业家，都不走这条必定成功的道路呢？这是受到了人性的限制。
实际上，中国人普遍存在“小富即安”的特点。什么是“安”呢？“安”的一个重要方面，就是衣食住行没有忧虑，而人也不愿吃苦了。
中国的企业家们虽然强调事业心，但他们经营企业，往往是基于“享福心”“安全心”，吃苦耐劳是为了多赚些钞票，以求自己的后代或后半辈子的安乐，既然拥有了安乐的基础，自然就不必、不愿吃苦了。
不愿吃苦，就意味着竞底精神的弱化和缺失，因此在世界范围内，华人的企业通常都局限于中小规模，没有大型的百年老店，就是由中国人的这种特性决定的。
案例：联想换帅能增强竞底实力吗？
联想是本书分析较多的企业，在有关联想的众多案例中，曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等，从竞底战略的角度看，联想的前景并不美好。
果然，在本书交稿之后的2009年二月，联想公布截至2008年12月31日的第三财季，净亏损9700万美元，为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5%，其中中国降7%；收入从上年同期的44.9亿美元降至35.9亿美元，降幅20%。
2004年底，联想收购了IBM的PC部门，通过增加资源，开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发，柳传志兴奋地对外宣布：“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。”大有冲击世界PC行业第一的气势。
然而，联想毕竟是一个竞底精神不强的企业（见本书其它联想案例），它可以靠收购去“买”竞底空间，但“买来的鱼”总是很快“吃完”的，靠竞底生存的人，如果竞底精神不强，就犹如捕鱼技术不高明的鱼夫，主要靠“买鱼”，是难以为继的。
伴随着令人吃惊的亏损公告，联想公布了其人事变动方案：柳传志重新出任联想集团董事局主席，原主席杨元庆将转任CEO，计划裁员11%（大约2500人），同时削减高管薪酬。
在联想对外宣布这则新消息的次日，联想股价大涨11%，从1.46港元涨到1.62港元。以联想92亿的总股本计算，柳传志的复出，为联想增值了近15亿港元。
但柳传志复出，真的能够重振联想的“雄风”吗？
柳传志在复出一小时后，接受记者访问说：“联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。”既然如此，联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购IBM的PC部门呢？又如何会兴高采烈地宣布：“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。”这显示了联想的战略混乱。
柳传志也象大多数面临危难的竞底者那样，发表了义不容辞的感言：“我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑，就出来再重新工作。”美国苹果的乔布斯的话火药味还更浓：“在计算机行业强手如林、相互争夺的今天，我既然来了，就不会轻易退下阵去，哪怕还有一口气，我也要战斗下去。” 只是慷慨激昂的话，并不能带来市场占有率的提高。
同时，柳传志也谈到了他的新工作：“我的工作主要是要元庆和COO他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化，在这方面我给他们更大的支持。”
和绝大多数竞底者一样，柳传志还是强调执行，这是对的，因为联想的竞底精神不强，首先就表现为执行能力薄弱，因此成本就控制不下来；研发速度、交货速度就无法提高；生产品质也不能保障；对客户的服务就不能到位；与合作伙伴的谈判就不能占到主动……但由于中国企业家往往认为执行是下层员工的职责，因此还有必要强调IBM董事长郭士纳说过的话：“一家公司里，有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即：世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”
至于谈到文化，不知柳传志是否还要在联想推动其津津乐道的“入模子”式的洗脑文化（见本书案例），那样恐怕一定会和联想成为“一个国际企业”的目标相抵触。而如果柳传志不搞“入模子”那一套，他又能如何“在（文化）这方面我给他们更大的支持。”柳传志本人有先进的、国际化的文化理念吗？这位转业军人过去的经历和言行，并没有证明这一点。
对于杨元庆，柳传志仍然寄予了厚望：“对杨元庆有非常大的期待，应该讲在我的心目中，我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司……杨元庆很年轻，希望他能够领导联想，实现‘伟大’这两个字。”但在这同时，联想又决定：已经在北卡罗来纳州生活多年的杨元庆，将继续在那里的联想办公楼工作。
既然柳传志言之凿凿地说“联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。而这一块业务的发展，最适合的领导人应该讲还是杨元庆，他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。”那么人们不禁要问：作为一个中国人，杨元庆是在中国直接管理中国的业务有效呢？还是在美国的北卡罗来纳州，遥控中国的业务更有效？估计幼儿园的小朋友在明白了这件事的来龙去脉后，也会知道前者更有效。因此，联想这样的安排，显然是战术上的混乱和弱智。
为何杨元庆不回中国来管中国业务？是因为不想让他管，又不得不给他个虚衔？
还是杨元庆本人不愿放弃美国的生活工作环境？不愿回中国来管，而联想又少不了让他管？
无论是哪个原因，都正好彰显了联想或杨元庆的竞底精神缺失，显得十分的“娘娘腔”。
正确的做法是：如果杨元庆管得不好，联想就连CEO的虚衔也不能给他，就地免职即可；如果他能管好，那么就让他立下军令状，回中国好好地把“我们希望坚决要好，而且更要有发展”的这块业务做好。
而柳传志为联想安排的新战略，也并无新意：“在欧洲、美国稳住阵脚，保护现有的阵地，而产品就是向大客户经销的商用型产品，高端的也是要坚决稳住阵脚，不要流失阵地。而在新兴市场，在中国、印度、俄罗斯、巴西等等这样的国家，要力争更大的发展。而消费类产品也将有更大的发展，这是现在的主战场。”
没有更强的竞底精神，高端市场守不住；低端市场打不开；而消费类产品，只要看看联想以往在手机行业的表现，就可以断言柳传志在这方面的期盼，不过是敷衍而已。
显然，从柳传志复出后这番颇为混乱的安排来看，他的复出并不能提高联想的竞底精神，因此也不能在战略层面改变联想的颓势。联想还将朝自己命定中的底线继续下滑，直至真正具有竞底精神的领军人物加入，对其进行彻底的精神重建，否则后果终将难以逆料。＃
2、确知自己面临的各类底线，谨慎地、有策略地向底线靠拢
企业可以利用竞底空间以增加自己的实力，但整个利用的过程，就是向底线不断滑动的过程。这就是竞底的二难之处：不利用竞底空间，则实力无法增加；而利用竞底空间，却总是走向底线，从而不得不冒着击穿底线的风险。
因此，企业必须高效地用好宝贵的竞底空间，使实力不断增加，以获得更大的竞底空间，从而达到任正非所说的“毛巾拧干了，毛巾还不断的最佳状态。”
案例：县级乞丐：国家级贫困县的竞底策略
我的朋友到山西省一国家级贫困县投资一个矿产项目，引起县委、县政府的高度重视，因为这是县里开天辟地第一次引进的矿产项目，做成了就是一桩丰功伟绩。
县城很小，像样的街道就两百米长，政府一些重要部门都集中在这里。
整个县城在一条臭水沟的环绕之中，垃圾遍地、污染严重，四处都是脏、乱、差。
全县二十多万人口大多住在山区，甚至大山深处，县城人口不足三万。
能数得上来的企业和工厂全部倒闭，没有一家像样的企业能给县里贡献财政收入。因此，县里的财政全凭国家和省里补贴。
但县里的干部活得很滋润，各部门的头头基本都配有专车，而且大多是“北京现代”，头头们抽的烟也以“大中华”居多。
当我的朋友到各部门办事时，他们递的烟都是自己平常抽的一般香烟，因此县城就传开了：这么大家公司，怎么抽这样简陋的烟？一定是家没钱的骗子公司。
这个二十万人的贫困县中，据说吃财政的就有近两万人。县里的干部多如牛毛，四大班子中，享受副县长以上待遇的有近四十人，副县长和县长助理就有十五人之多。很多干部白天黑夜地在麻将桌前度过他们欢乐而自豪的日子。
我的朋友曾好奇地问过当地的一些干部：为何不尽快把国家级贫困县这个不光荣的帽子摘掉呢？他们很不屑地回答说：这你就外行了，这顶帽子是好不容易争取来的。只有带了这顶帽子，国家才给我们按时开工资，我们怎么能把这顶帽子摘掉呢？
中国以乞讨为职业的乞丐们，是处心积虑把普通人的同情心打到底线，让他们施舍财物，而这个国家级贫困县的做法和职业乞丐如出一辙。他们不思进取，故意把县里的经济状况搞得悲惨不堪，从而获得了逼国家和省里补贴的竞底实力。
但在这种悲惨的大环境中，他们会把自己的小日子经营得有滋有味、怡然自得。在中国，这种“穷庙富方丈”的情况绝非罕见。
有一种残酷的乞讨方式，是大人向别的人家以十元钱一天租借一个婴儿，然后上街乞讨，迫使人们看在可怜婴儿的份上，给予救济。
在这个国家级贫困县里，那些贫穷的百姓就像乞丐手里的婴儿，他们成了县里向上级政府竞底的本钱。百姓越贫穷，县里竞底的实力就越强，索要补贴和救济的口气就越强硬，而实际上得到的资金也可能越多，这就是中国人常说的“会哭的孩子有奶吃”。
但上级政府对此也不胜其烦，他们也在设法不断地抬高底线。经济学者钟朋荣对此现象，曾专门提出治理方案：“治穷先治懒、治懒必须逼、逼民先逼官”，这种以竞底治竞底的方针，也许在中国是管用的。
案例：李书福以竞底方式造汽车
1986年，李书福由生产冰箱配件改为生产电冰箱，虽然质量有些粗糙，但在当时特殊的短缺经济下，市场还有点供不应求。
但1989年6月，国家忽然规定冰箱实行定点生产，李书福的厂没有列入定点名单。这时候的李书福，竞底技术还不够高超，他很听话地把自己的冰箱厂关掉。但一些竞底手段高的企业，如美的、科龙也没有列入定点名单，他们在“地下状态”咬紧牙关坚持下来，并最终竞底成功，获得国家认可，成为冰箱行业巨头。
李书福吃一堑长一智，从这件事彻底明白，在中国，敢竞底、会竞底的人才吃得开。
1996年，李书福开始造汽车，他的厂根本没有汽车生产经营权，但他这一回的竞底手腕显然比做冰箱时代更高超：先干了再说。
到1997年，李书福和四川德阳监狱下属的一个有生产经营权的汽车厂成立吉利公司，吉利靠“借腹生子”，终于拿到了微型客车面包车的生产权。李书福又开始大玩竞底技巧，吉利拿微型客车的生产目录在政策底线上打擦边球，在吉利汽车根本没有进入国家轿车生产目录的时候，两厢的吉利汽车就钻着微型客车的空档在销售。
1998年8月，吉利豪情下线，但销量只有区区几百辆。李书福做了多项改进后，销量稍有上升但不明显，因此，他不得不投入巨资开发新车。
到2001年6月，国家发布车辆产品公告，吉利申报的新产品及改进车型都没有列入，这意味着吉利刚开发的跑车、三厢车暂时领不到“准生证”，竞争对手拿着相关报纸四处散发，吉利汽车的销量明显受到影响。
事已至此，李书福实在想不到还能向哪个方向竞底，他只好张开大嘴，向社会、向媒体、向相关主管部门呼吁：“请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦，几十亿的投资，我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家担风险，请国家给我们一次失败的机会！”
什么叫底线？这就是底线。
经过一段艰难的呼吁，吉利所受到的不公平待遇一时成为社会议论的焦点。李书福通过这种底线生存状态赢得了部分消费者、媒体和官员的怜悯和支持，2001年11月9日，国家经贸委发布的汽车产品公告中，吉利榜上有名，同时公告确认，吉利是国家汽车定点生产基地。
在通过竞底获得户口后，李书福根本没有停止竞底的脚步，他又开始诉苦：国家应首先鼓励自主开发的企业，应该给予政策支持…比如说我们设计的车型，国家立项后，在这个新产品开发过程中应该给予多少贷款，给予哪方面的税收减免？像现在的一汽，一年动辄一个亿或者几个亿进行技术改造，但对吉利就缺乏这样的支持。
也许对李书福这样的竞底企业家来说，生命不止，竞底不息才是最真实的人生写照，如果他有更好的竞底技术，可能将更快地朝他的竞底目标——“全球前三大汽车制造商都要（在他的竞底下）破产”快速前进。
3、模仿战术
就中国企业目前的情况而看，模仿是必需的，有人甚至说：中国式的创新就是率先模仿。在时间上的竞争意味着，竞底者应该迅速模仿竞优者的成就。毫无疑问的是，目前人类的专利保护制度还存在较多的漏洞，在很多行业，专利与知识产权只能给创新者以微弱的保护，新产品、新商业模式、新服务很容易被模仿，因此，聪明的竞底者常常会建立较为完善的信息收集体系。
由于先行者所做的研究开发、市场培育，使得模仿者的投资大大节省，他们能够根据产品的首批消费者反馈，来对产品进行改进。
光靠模仿永远无法过上丰饶的日子，克莱斯勒董事长艾柯卡说：“模仿是对创新的最大恭维”。在模仿的同时，必须有意识地将重点转向下面几个方面：
1、加强创新管理；
2、强化运作管理，如质量控制、供应链管理等；
