任正非在《致新员工书》一文中就强调，华为是个集体，在华为要有团队精神，公司不欢迎那些喜欢单打独斗的人。讲究集体奋斗，重视团队协助也是任正非所指的企业狭义的社会责任感。华为人要做的就是要以公司的命运为己任。在公司，员工要有强烈的责任感，把公司的利益放在首位，尽心尽责地完成公司交给的任务；而作为领导者，除了要对自己的岗位负责，还要对自己的下属负责。总之，在华为，每个员工都要负起责任来，把自己的利益和公司的利益紧密结合。正如任正非所言“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结协作的精神已经成为华为的核心企业文化之一。
行动指南：
对于基层员工来说，踏踏实实做好本职工作最为重要，企业就如一部机器，员工就是机器上的零件，只有每个零件都发挥自己的作用，各就各位，机器才可以正常运转。
12月11日艰苦奋斗
在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。
摘自《胜利祝酒词》
背景分析：
传承艰苦奋斗的作风是一种责任，恪尽职守是艰苦奋斗的动力源泉。一直以来，华为对干部和员工的种种要求，总结起来就是两个字：责任。在胜利的欢呼声中，企业和员工最容易忘记责任，迷失方向，也最容易走向失败。因此，华为一直对干部、对员工进行教育，提醒干部必须履行对公司、对社会的责任；提醒员工，应反思自己是否真正百分之百地履行了工作赋予的责任。
英国的纳尔逊将军在指挥作战时，给军队的战斗口号不是“崇高的荣誉”、“正义”、“爱国”之类，而仅仅是“责任”。在任正非看来，华为各级员工发扬艰苦奋斗的作风也是一种责任。他要求员工经常检查自己是否已履行职责，是否忘记了自己的责任。任正非认为，由于目前华为员工的业务技能、职业化水平还不够，因此在百分之百履行这些责任的时候，就需要付出艰苦的努力。如果不按照百分之百的标准去要求和衡量，艰苦奋斗精神就无法在日常工作中持续地传承。
行动指南：
艰苦奋斗是中华民族的优良传统，也是任何一家企业长盛不衰的必要条件。
12月12日首长负责制
以各部门总经理为首的首长负责制，隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事，不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止了“一长制”中的片面性，在重大问题上，凝聚了集体智慧。这是公司6年来没有摔大跟头的原因之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。
摘自《致新员工书》
背景分析：
董事会领导下的总经理负责制，就是通过设立股东大会、董事会、经理层、监事会，构建不同的权力机构，划分企业内部管理机构的责权利关系。股东大会是公司的最高权力机构。根据《公司法》规定，股东大会由全体股东（或股东代表）所组成，对公司的经营管理和股东利益等重大问题做出决策。董事会是股东大会闭会行使职权的机构，是公司常设的权力机构和经营管理决策机构，是公司对外进行业务活动的全权代表。经理层是公司章程规定范围内的业务执行机关，负责企业日常管理工作。监事会是代表股东和职工依据公司章程履行职责、维护公司利益的监督机构。在华为，通过民主集中的原则确立的总经理负责制主要是为了淡化部门最高领导的个人权力，发挥集体智慧的优势。在这种格局下，华为各部门只议事，不管事，也就是没有决定权，只有执行的权力。
行动指南：
拥有权力就代表着肩负责任，而肩负重任不意味着拥有了权力，只有最大限度地淡化权力，才能更好地体现责任意识。
12月13日责任感和使命感
按责任心、使命感、技术与业务管理能力来选择和淘汰干部，有了较大的进步。但是各级干部部、干部处还得更加认真地做这件事，培养和造就一大批华为事业的接班人。把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力的、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。新的一年要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗，动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。不能培养接班人的不能提拨。公司将继续推行反对贪污腐化，反对对时间与物质的浪费，反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。
摘自《狭路相逢勇者生》
干部就是要有责任心和使命感。公司的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，就不能当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
摘自《华为的冬天》
背景分析：
有一年，湖北抗洪，需要紧急扩容GSM工程。情况异常紧急，华为派出技术人员在第一时间赶到现场，分成两批，同时进行两个基站的工程安装和调测。为了赶时间，大家都是通宵工作，当天工程结束之后，还要开碰头会，总结一天的工作，写工作报告，每次报告完成都已经是凌晨三四点钟左右。早晨8点，还要把报告送给相关人员，汇报工作并协调解决相关问题。 在黄岗基站，因机房承重不够，铺设钢轨要打洞。这本属于局方的职责范围，但局方找的工人下午突然不干了，说太累、太难钻了，加钱也不干。局方人员也建议第二天再说。但华为人决定自己钻孔。此时，华为的工程师已经连续一周每天都拼命工作到凌晨。湖北的8月，正是最热的时候，大家干脆脱了上衣，一直工作到天亮……加班加点之下，华为终于提前一天开通了设备，且比计划多开通1个站。华为的设备相当稳定，华为员工高质量、提前完成了抗洪扩容任务。
行动指南：
责任心和使命感代表着忠诚和敬业精神，只有具有忠诚和敬业精神的人才更值得信赖。
12月14日中高级干部
上甘岭上是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄，英雄不一定将来会是将军……将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。
摘自《小改进，大奖励》
背景分析：
德鲁克说：“一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多么卑微，仍属于‘高层管理者’。”中高级干部是公司的核心力量，任正非强调中高级干部要不断地提高自身各方面的能力，这是对中高级干部的要求，也是中高级干部自身的责任。在管理方面，中高级干部需要协调管理者与被管理者之间的矛盾、员工个人利益与集体利益之间的矛盾，以及公司短期目标和长远利益的矛盾；在业务上，中高级干部有责任不断加强学习，加强培训，与时俱进，为普通员工做好表率。在任正非看来，“英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越”。可见，在华为，作为管理者，有责任不断加强学习，不断提高自己。
行动指南：
优秀的管理者不仅有责任帮助下属不断地改进，也有责任不断提升自身的各方面素质。
12月15日区别社会责任与个人成就欲望
区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，予以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范。
公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾……在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
任正非谈到华为面临的矛盾时指出，解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点，为此，华为实行了员工股份制，员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。而任正非所说的社会责任与个人成就欲望之间的矛盾，就是指的是公司的集体利益与个人发展的矛盾。在任正非看来，要协调好这一对矛盾，只有具体分析它们的特点，让有责任感、有使命感的人走上管理层，让个人成就突出的人做优秀员工的楷模。
行动指南：
矛盾无时不在，无时不有，因此，企业要正确分析矛盾的特点，做到具体问题具体分析。
12月16日利润
现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求什么呢？华为依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为华为的顾客提供服务。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
如今中国的企业普遍存在这样一个悖论：企业既想获得利益的最大化，又忽视客户和消费者的感受，如垄断企业中国移动，其固话、手机等业务的收费都高过美国、德国等发达国家，而中国国家银行的跨行查询收费等更是给消费者和客户带来不便，等等。还有中国企业的某个出口产品在国外被检查出有质量问题，这大大损害了中国的国家形象。这些都说明，这些企业缺乏社会责任感，没有把客户和消费者的利益放在重要的位置，而只是一味地谋求利益的最大化。任正非一直警醒华为人，华为不是仅仅追求企业利益的最大化，华为一直把客户的利益放在首位。正如任正非所言：“虔诚地为客户服务是公司存在的唯一理由。”
行动指南：
让客户满意也体现了企业的一种责任心。
12月17日认真负责不是财富
华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
管理学家德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。 心态、技能、知识属于“知”的范畴，“行”就是好的工作习惯。在任正非看来，认真负责是每个员工的职责，这是属于“知”的范畴。而有效管理的目的就是让员工保持良好的工作习惯，最终使公司达到“无为而治”。德鲁克还说：“权力（power）和职权（authority）是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”
在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的“权力”，他反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工因需要承担责任，公司就需要对员工提出要求，制定纪律和进行激励。任正非对责任与权力的认识，与德鲁克的观点非常接近。他指出，认识权力也要从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
行动指南：
责任是“知”的范畴，而管理是“行”的范畴，因此，企业只有知行合一才能协调发展。
12月18日允许持不同意见的人存在
华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会使很多人说假话，拉拉扯扯，封官许愿，坦护问题，以人划线……一系列毛病都会在华为这个队伍中出现。这不符合华为公司选拔干部的标准。应该看这个人的可培养性，区别他的基础、素质、他的管理能力。华为要允许持不同意见的人存在。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
任正非曾经提醒华为人，由于公司取得了暂时的成功，华为员工的待遇暂时比较高，这滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化、教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的中高级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化管理推行困难。任正非认为，日本企业在20世纪80年代面临困境的一个重要原因就是对人负责制的拖累，日本企业因为太依赖人才，导致雇佣过剩，企业缺乏创新和竞争力。因此，任正非强调，要建立对事负责制的体系，充分发挥各方面的潜能，使公司达到“无为而治”的局面。
行动指南：
一个成功的企业就是让最有责任心的人担任最重要职务。
12月19日个人成就感
还有许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。华为既要把有社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以华为既需要领袖，也需要英雄。但华为不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
