关明生，这个GE出身的高管，除了亲自操刀执行那场“壮士断腕”的计划之外，还做了一件功德无量的事，就是大力抓企业文化的建设，抓价值观的灌输。用我们党的政治术语说，就是“思想政治建设”。
阿里巴巴“1.0”版本的价值观很快就被提炼出来，号称“独孤九剑”（后来，发展成“六脉神剑”）。
很多企业也把企业文化挂在会议室的墙上，那又怎么样？大部分不还是招摇过市、华而不实？马云当然清楚这个问题，所以，从一开始他就强调：“不能把我们的价值观、企业文化停留在口号上，而要落在切切实实的行动上。”
当时的人事行政总监彭蕾说：“这不是搞什么形式主义，而是真的要从心里认同。实际上，我可以这么说，阿里巴巴每一位员工都是从心里认同企业文化的，如果不认同，我们会有相应的机制让他们走开。”
“‘延安整风运动’，把价值观贯彻到每一个人的身上，相信有一天我们的公司会有3000名员工，会是个全球化的公司。如果我们对互联网的认识，对公司的发展和前景，认识得不深的话，我们就会栽倒。”
阿里巴巴整风的实质就是向员工灌输价值观。他们借鉴GE的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。但最终还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里。
第二把火是“抗日军政大学”。
2001年，马云给阿里巴巴定下目标：活着过冬。他说：“能站着活最好，不能站着就跪着，只要能活下来。”
即便在这样一个极端困难的时期，马云还是做出了一个重大的决定——投资100万，培训自己的干部。当时，阿里巴巴内部有个更形象的说法，把马云的这个决策称作建立“抗日军政大学”。
马云眼光超前，有战略意识，但他也不是神，也犯过错误，2000年的疯狂扩张就是最大的败笔。幸运的是，马云的身边从来不乏一批独具魄力的精英；更幸运的是，自称不懂技术、不懂财务、不懂管理的马云，时刻保留一颗虚怀若谷的心，总能站在巨人的肩上。
说服马云投入100万搞培训，关明生仍是功不可没，他说：“我们要把公司系统做出来，培训是非常关键、必不可少的一步。”
如果把整个寒冬时期的三大运动比作一场手术的话，那么“延安整风运动”像是“消毒”，而“抗日军政大学”则是“输血”。
“抗日军政大学”的建立，从2001年年初就开始筹备，2001年4月正式开班。
培训采用自下而上的倒金字塔方式，先从主管级的员工（他们也有幸成为第一批学员）第一期学开始，然后逐步扩展到中层、高层干部中。所有的教员，都是从知名的管理咨询公司请来的高级顾问。
在整个“抗日军政大学”的培训体系中，对销售人员的培训是非常关键的一个环节。毕竟，他们是最能冲锋陷阵并直接创造利润的队伍。
“抗大”的销售培训班，后来发展成赫赫有名的“百年大计”，这是当时负责营运工作的李琪的创意。
实际上，阿里巴巴最早的销售员没有几个是科班出身，很多都是从早期的创业元老中临时组织起来的，有些“赶鸭子上架”的味道。但是，这批人对阿里巴巴的产品最了解，也最理解阿里巴巴的模式，唯一缺乏的是专业的销售知识，只要补齐这块短板，将是一支非常有潜力的队伍。到后来，“中国供应商”和“诚信通”项目相继开展之后，很多从这个时代成长起来的一线销售员已经成了销售精英。
当时，即使是一些科班出身或者有过一线打拼经历的销售员进入阿里巴巴之后，也要经过“百年大计”的洗礼，才能正式上岗。学院派气息过于浓厚的路线和过于随意的“野路子”，都不是马云心中理想的销售模式。
用马云的话说：“‘抗日军政大学’，团队管理，干部管理，阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才。人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。当然，我们要耐心，一个企业想要成功，就要靠捕捉机会，但是练内功是最累的，灌输价值观是最累的。”
培训使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理，培训使广大员工认同了阿里巴巴的价值观。
在投资人和批评家们的一片质疑声中，敢于投资大搞培训，而且是大手笔，绝对是大气魄、大智慧。
正是通过“抗日军政大学”的培训，原先的土狼、游击队才变成了一支真正的正规军、王牌军。激情转化成能量，能量转化成效率，不仅内化于灵魂，更是固化成制度。
最后一把火是“南泥湾开荒”。
何为“南泥湾开荒”？用马云的话说，就是搞“大生产运动”。
他说：“我们的销售队伍，我们的产品，必须出来。事到如今，已经不能再对投资者抱什么希望了，不会再有人来投资了。而且，我估计后来的灾难会更长，所以我们更要有充分的准备，不要等到机会来了我们却没有准备好。”
实际上，还有一句话马云当时没有说。在六年之后的中央电视台《赢在中国》这个大舞台上，他以一种过来人的语气告诫年青一代：“危机，危机，机会一定会在危险中出现！”
2001年1月，关明生来到阿里巴巴后，除了一手完成快刀斩乱麻的“大封杀”“节流”之外，更提出了“开源”的建议，这立马得到了马云等高层的认同，并很快成为阿里巴巴公司的核心战略。
节流并不太难，收缩、裁员，几个月就完成了。但开源并非容易，它涉及阿里巴巴的盈利模式，涉及阿里巴巴的营销团队。但是，如果不开源，不赚钱，只节流，阿里巴巴还是难逃一死。正是在这个关键时刻，马云主持召开了那次著名的“遵义会议”，确定了盈利模式和主打产品。从此，阿里巴巴开始组建销售团队，开始了“中国供应商”“诚信通”的销售大战。
从某种意义上讲，整风和培训都是为了大生产，大生产的成败关乎阿里巴巴的命运，关乎阿里巴巴最终能否熬过冬天、走进春天。
3.绝处逢生
2001年12月27日，对阿里巴巴而言是个具有纪念意义的日子。这一天，随着一名江苏做建材的商人在阿里巴巴的网页上填完表格最后一栏——网页校验码并按下“提交注册”键之后，他成为阿里巴巴的第一百万个注册会员。当然，他也因为自己的最后一填而成为媒体追逐的宠儿。
100万，是一个里程碑式的数字，是一个可以让包括马云在内的所有阿里人都感到兴奋、激动的奇妙数字，更是一个可以给阿里巴巴带来好运的数字。翻阅阿里巴巴的发家史，从“100万会员”到“（每天）收入100万”“（每天）盈利100万”“（每天）纳税100万”，再到后来的（淘宝网）“创造100万个就业机会”，几乎所有的里程碑式的界限都与这个奇妙数字有关。
2001年12月，阿里巴巴正式实现当月盈利，尽管整年算下来还是亏损的。
对于即将到来的2002年，马云提出了“伟大”的目标：全年盈利1元钱！
此时，阿里巴巴的账上还有400万美元的现金，只能够支撑半年。
2002年，他们是如何实现这1元钱盈利的呢？
还得从两个产品“中国供应商”和“诚信通”说起。
1999年年末，中国结束了一场长达数十年的马拉松战役。该年的11月15日，中美双方就中国加入世贸组织（WTO）达成协议，两个超级大国从此正式结束双边谈判。2001年12月11日，中国正式成为世贸组织成员。
在这个过程中，没有多少人会注意，从2000年10月开始，在中国长三角经济圈一个远离喧嚣的角落里，有一个杭州的小个子正酝酿着一场天大的“阴谋”，正带领一群“游击队”分子上演“鬼子进村”的大片。直到2001年，“革命”胜利了，“游击队”成“解放军”了，人们才发现一个现象：中国广大的中小企业们正在争相抢购一个叫作“中国供应商”的玩意儿。
形象地说，“中国供应商”是马云在网上建立的一个虚拟的、面向全球的、巨大的贸易市场。和所有的传统市场一样，商家通过在阿里巴巴网上“开商店”，然后通过发布各种商品信息从而获得订单。
而阿里巴巴早期的模式就是“圈地”，用“圈地”聚集大量这样的信息，再加上自己的努力推广以提高这个市场的声誉，从而使无数渴望寻找信息的企业都到这个市场来寻求贸易伙伴。
应该说，从1999年3月阿里巴巴开始创立到2001年，这两年的时间里，说马云是在烧投资人的钱有些过分，但对于盈利模式的问题他的确没有探索得很清晰。
到了2001年，在“中国供应商”推出之后，局势开始发生改变了。在阿里巴巴成立之后的很长一段时间内，全世界都找不到第二家相同模式的公司，所以，如果问那些商人们“阿里巴巴到底是什么”这样看起来简单的问题，答案一般都会指向——B2B。
B2B的前面一个“B”指的就是“中国供应商”。2001年，阿里巴巴推出的“中国供应商”服务，在向全球推荐中国优秀出口企业和商品时，开始向这些供应商收取5000~8000美元的年费。
马云说：“‘中国供应商’的目的在于帮助中国的一些出口商，为他们搭建一座销售的渠道和桥梁，通过线上的推广和线下的服务及展会支持促成签单。”
“中国供应商”的大致运作模式是这样的：普通会员每年的服务费用是4万元。线上提供一个网络空间，客户可以在上面发布产品的信息以及10张产品图片，同时阿里巴巴会将其收录进不同的光盘中去定期参加国外的一些展会，提供样品展示、行业手册推广、供应商光盘和买家匹配（阿里巴巴买家服务人员现场为买家进行供应商匹配服务）服务。高级会员每年的服务费为6万元。
同时，阿里巴巴又增加了一项新的服务——内部信息排名服务。申请该服务的会员可以为公司设定8个关键词，还可以为每个产品设定3个关键词，当买家搜索这些关键词时，可优先看到其产品信息。这种日后被称为“竞价排名”的服务后来也成为众多互联网企业，尤其是像百度等搜索引擎主要的盈利方式。
另一方面，对于在阿里巴巴“开店”的厂家来说，他们总希望自己的店能在阿里巴巴这个市场上最显眼的位置，这样往往更能吸引商家的注意。而最显眼的位置在网上的直观体现就是把自己的信息放在所有信息的最前面。大家都渴望把信息放在最前面的需求，自然就给阿里巴巴留下了商机。
于是，马云就想到了竞价排名这种全新的收费模式：出钱高，就可以把信息放在最显眼的位置。显然，对于“唯利是图”的商人而言——订单就是上帝，而优先的排序就意味着订单，最起码，是启动订单的一把金钥匙。
于是，为了争展台，为了抢排序，商人们心甘情愿地往阿里巴巴的口袋里塞着大把大把的钞票。
就这样，阿里巴巴历史上第一头“奶牛”开始“产奶”了……
其实，到了2006年5月“招财进宝”推出的时候，马云也是基于这种考虑。当然，由于种种原因，“招财进宝”到最后夭折了。但这种竞价排名的收费模式开拓了马云的思路，对于日后的淘宝收费问题的解决，也起到了一种开创先河的示范作用。
不过，马云很清楚“吃人嘴短，拿人手软”，既然收了费，就要让人家享受最优质的、最实惠的、增值的服务。
因此，马云一声令下：一定要把这头“奶牛”喂好。
怎么喂好？把喂奶的“草儿”打理好就是了；“草儿”是谁？客户。
于是，马云一手抓“挤奶”，一手抓“喂养”。
实现了“把市场搬到网上”的梦想之后，阿里人把工作做到了极致：在售后服务方面，阿里巴巴后台可以追踪其信息的反馈量，如果会员连续几个月的信息反馈量不佳，他们将主动联系该会员，并帮助其进行调整、修改、定制方针。为了提高这些供应商的水平，阿里巴巴还组织了诸多培训，这些培训主要由应用商培训、百年会员培训、以商会友俱乐部和会员见面会组成。对于一些入门级的会员，阿里巴巴还可以提供一些关于外贸基本礼仪、常识等方面的服务。
前线搞销售（出国参展），后方搞“养牛”（客户服务），“阿里牛奶”一条龙式的产业链就这样形成了。“中国供应商”，这头“奶牛”造出来以后，阿里人常说，它提供了这样的一个平台：一场一年12个月、一个月30天、一天24小时的“永不落幕的广交会”。
幸运的是，2002年2月，在互联网的“冬之声安魂曲”尚未谢幕、纳斯达克的股指曲线仍然在举棋不定时，日本的亚洲投资公司却独具慧眼，给正处于“贫血”状态的阿里巴巴输送了一笔价值500万美金的新鲜血液——这便是阿里巴巴自成立以来的第三笔（私募）融资。
尽管只有区区500万，却是雪中送炭！
待到次年春花烂漫之时，这个不按常理出牌的风险投资商将会明白：明亮的慧眼与非凡的魄力，换来的将是丰厚的累累硕果，将是名副其实的面朝大海、春暖花开……
互联网最寒冷的冬天，阿里巴巴最危急的时刻，马云依然对互联网坚信不疑，对阿里巴巴的事业坚信不移。他一直在鼓励自己的团队：
“如果所有的互联网公司都要死的话，我们要最后一个死！”
“互联网是 3000 米的长跑，不是100米的短跑，它需要我们既有兔子一样的速度，又有乌龟一样的耐力。”
“英雄在失败中体现，真正的将军在撤退中出现！”
“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳！”
……
