要知道勇敢不是无知，明明知道前面有陷阱还要向前冲，这就不是冒险而是冒进了，也很愚蠢。敢于冒险，但不莽撞，才是智者的勇敢。
赚钱需要冒险精神，但冒险与冒进是完全不同的两种行为。做大事不能光靠胆量，还必须有理性的分析与行为，也就是要懂得把一件看来风险很大的事，放在心中再三权衡，分析利害成分，做到心中有数，才可以避免无谓的牺牲。因此，冒险要讲究策略，无谓的冒险就是冒进，就是拼命。
怎样区分冒险与冒进？有一个很好的比喻：一个人要到一个山洞里取一块金砖。如果山洞里全是野狗，你去这就是冒险；如果山洞里面全是老虎，这就是冒进了。如果山洞里既没有任何动物，也没有金砖，那么这时去还是冒进。要想赚钱，一定要分清冒险与冒进的关系，要弄清什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进只能使事情变得越来越糟糕，不能为自己带来任何财富。
我们看看中国企业的成长史就会发现一些令人震撼的数据：中国企业的平均寿命在7年左右，民营企业的平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到一半。从这些数据不难看出中国许多企业特别容易迷失本性，主要原因就是不能认识什么是有胆识的冒险，什么是丧失理智的冒进。稍微有点成绩就被冲昏头脑，非常容易做出迅速扩张的决策，既没有科学的战略计划，又没有准确的目标，这必然导致失败。
商业巨人史玉柱凭借冒险精神而致富，但无谓的冒进也使他的巨人集团崩溃。每一个立志创业的人，都应该汲取“巨人”经营失误的教训。
史玉柱第二次创业，回避了十分关键的问题——企业内部的产权改造和机制重塑。原有的职工动力不足、惰性严重，新的骨干队伍不能补充，管理失去控制，导致集团出现了许多违规、违纪案件。总公司对于分公司失去控制，巨人集团内部已经是混乱不堪了。由于他修建的巨人大厦的设计方案一再更改，从原来的38层加到70层，所需要的资金越加越多，投资超过了自身企业资金实力的10多倍。所以，在巨人大厦破土动工两年后，资金开始周转不灵。史玉柱又将保健品方面的全部资金调入巨人大厦，又导致保健品业务因资金挪用太多，经营起来十分困难，再加上经营不善，先前红火的保健品业务迅速滑坡。巨人大厦也因为资金短缺太大，而没能完成交工任务，购楼者每天上门要求退款，使得巨人集团名存实亡。这都是史玉柱冒进的结果。
无独有偶，商场上还有以下这样一件惊心动魄的事情。
格兰特是美国一家著名的日用品零售公司。该公司的创始人威小镇上开了一家鞋店，经过多年的努力经营，他积累了一定的资本，于1906年用自己的全部积蓄1000美元，在林恩市投资开办了一家日用品零售店。由于美国当时经济发展迅速，格兰特商店的商品适应了市场需求，生意很好。接下来的几年时间，他又相继在美国的一些城市开设了几家连锁店，这些分店的盈利也非常好。
然而，好景不长。1968年，年事已高的格兰特将公司交给查理脑。他没意识到任何一家商店从创业到成熟都需要有一个被消费者认识的过程，而且任何一个公司都时刻面临着竞争。对这些他都没有研究，只是盲目地增设连锁店，一味地扩大经营规模。
1974年，格兰特公司在各地的连锁店已增长到8万多家，这个数目是10年前的1000倍。其扩张速度远远超过美国任何一家零售公司。但是，在这样的情势下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而增长。相反，每家分店的平均销售额却是迅速下降。新店的增多导致了经营费用的增加，而公司的销售额下降肯定会使经营成本增加，这样一来，格兰特公司开始由盈转亏。由于连年的亏损，格兰特公司不得不向银行贷款。结果公司债台高筑，信誉急速下降。在资不抵债的情况下，格兰特公司不得不在1975年提出破产申请，成为美国有史以来宣告破产的第二大公司和零售业中最大的破产公司。格兰特公司由于拔苗助长、急躁冒进，最终出现了这样的结果。它的教训是所有创业者都应该吸取的。
要知道勇敢不是无知，明明知道前面有陷阱还要向前冲，这就不是冒险而是冒进了，也很愚蠢。众所周知，一个公司没有经营目标，就谈不上经营；如果经营目标不明确，那经营效果就得不到保证。对事物内部联系的具体分析是确定经营目标的最基本依据。如果一味地求快、求高，想一口吃个胖子，拔苗助长，总是要失败的。
