有些求职者坚持非自己设定的目标不“嫁”。当然，这一类型的求职者通常条件还不错，所以姿态摆得很高，也不愿放下身段，待遇不如意、职称不如意、甚至公司规模不如意，一概不予考虑，有时难免会使自己陷入窘境。这样的求职者最好还是参考整个大环境的情势，因时制宜，让自己多保有一些弹性。在求职以及日常工作过程中，不要忽略用发展的眼光乐观看待自己的求职和工作。在面对求职过程中的难事时，微笑以对，相信难关会更容易闯过，更好的机会也在等着你们。
案例
迪斯尼：“欢乐到永远”的员工培训
如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界（也称迪斯尼乐园）无疑是有史以来最出色的。从1955年沃尔特·迪斯尼在美国洛杉矶创建世界上第一个生产欢乐的主题公园──迪斯尼乐园，到1971年在美国佛罗里达州奥兰多创建迪斯尼世界，1983年的日本东京迪斯尼和1992年的法国巴黎迪斯尼，迪斯尼名震全球，成为世界旅游业主题公园中的一张王牌。据统计，上述四家迪斯尼1999年接待游客8000多万人次。而且据调查，到迪斯尼参观的人有百分之七十会再度光临。
面对激烈的旅游市场竞争，是什么力量使得迪斯尼经久不衰，执主题公园之牛耳呢？实际上，迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务，而这种服务品牌的形成则得益于迪斯尼对员工的欢乐培训。
宗教式的“欢乐”灌输
迪斯尼公司的企业精神就是“欢乐就等于财富”。因此，迪斯尼新员工上班的第一天，就开始接受这种欢乐文化的熏陶。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在沃尔特·迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。因此，迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。
每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等这些奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开沃尔特·迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人制造一种气氛，似乎沃尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上最美妙的地方。一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。
一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃尔特·迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）的训练室里进行，经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话等的认识。最典型的对话练习如：
导师：众所周知，麦当劳生产汉堡包。迪斯尼生产什么呢？
新员工：迪斯尼给人们带来欢乐！
导师：对极了。我们给人们带来欢乐。不管他们是谁，说什么语言，干什么工作，从哪里来，什么肤色，都要在此让他们高兴。你们不是被请来做工的，你们每一个都是来我们的节目中扮演一个角色的。
在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到精神的血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统──自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。”
经过教室培训之后，每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。而且培训后的课程考试非常严格，有时长达四到六个小时。经过专业训练后，新员工到现场与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作。
在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。
通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼的新员工都会对迪斯尼这种欢乐文化有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的基础。
创办欢乐基地：迪斯尼大学
“你不可能刚刚被上司臭骂一顿，接着就笑脸迎人，好像什么事情都没发生一样。这就是沃尔特的观点。”迪斯尼大学的莎伦·哈伍德如是说，“沃尔特确实能抓住要害，知道公司需要什么。”“他懂得，你要员工如何对待顾客，你就必须同样地对待员工。”
在1955年的时候，沃尔特先生就萌发了创办迪斯尼大学的构想。他想要创办的是一个安全而又亲切的乐园，这个与众不同的娱乐公司可以让人乐意一再光顾。因此，他认为迪斯尼乐园需要一个训练基地，可以把他的理想传播给新来的员工。20世纪60年代，迪斯尼大学正式成立。第一个训练课程就是观看长达1小时的录像片《你创造欢乐》。除了训练员工之外，该大学还负责研究与分析公司员工的需要，并提出计划来满足这些要求。其他的训练内容包括：员工的社交、休闲及士气动员，训练与发展以及员工之间的沟通等。
员工的需要是多种多样的，因此必须针对不同的需要来开设不同的培训课程。例如，迪斯尼制片厂雇用了经验丰富的装片技师，这种人的需要当然不同于主题公园及旅馆所雇用的年轻的计时员。各训练基地就针对不同的工作人员设计训练课程。而迪斯尼下属的各个大学则通过相互间非正式的渠道进行交流。迪斯尼大学校长巴巴拉·邓肯表示：“我们随时分享信息，一个基地创造出一种新的东西，别的基地就可以分享。”每个基地研究该地区的人员需求，然后予以公布。
新人指导课程
如何在人员受训课程与完成工作的需要之间取得良好的平衡，也就是研究新人指导与训练课程的效果，这是迪斯尼大学的部分职能。举例来说，训练课程每年都要进行评估，并得到改进，此外还要通过各种方式进行监督。正如邓肯所说：“教授的东西必须是正确的事情。如果教授得过多，那还不如教授得恰如其分。十年前，我们的新人指导课程需要两天时间，我们把新人带到银幕前，告诉他们迪斯尼如何创造魅力。这种做法效果不错。他们的工作不需要教授他们太琐碎的东西。所以问题在于：要让他们把工作做好，就要让他们真正知道需要什么东西。”
迪斯尼处理劳资关系的方法可谓包罗万象。举例来说，员工叫做“卡通人物”，他们不是在做一项工作，而是在扮演一个角色。哈伍德认为：“我们使用这种术语，是因为我们要创造一种不断强化目标形象的环境，让员工沉浸在其中。”
“卡通人物”不论在幕前幕后，都穿着各种角色的衣服，而不穿制服。不单幕前的“卡通人物”经常要与游客接触，而且幕后人物，（如财务部或维修部的人员）也可能接触到游客，因此，每个人都要随时注意到迪斯尼礼节。邓肯外出吃午餐前，必须先看当天的娱乐节目表，核对公园的营业时间。她说：“我必须像穿着角色服装的卡通人物一样，负责回答游客提出的问题。我戴上标志牌，代表迪斯尼乐园，不管是哪个部门的人，遇到游客都必须为他们服务。这就是所有迪斯尼员工所拥有的观念。很少有游客听到卡通人物说‘我不知道！’或‘我是新来的’。虽然这种工作态度来自训练与激励，但实际上从被雇用起就已经开始了。”
迪斯尼借用航空公司惯用的甄选技术来雇用员工。例如，要甄选计时员，由一位主试者同时与三位应聘者面谈，在45分钟的时间里，主试者提问题，观察他们的反应。由于迪斯尼公司的良好形象与传统声誉，前往应聘的人多半会先自我估价一番并觉得自己合适。因此，公司通常能找到所需要的员工。为了进一步甄选，并让应聘者知道将来工作上的期望，在面谈开始之前，会先放一段影片给应聘者看，详细介绍工作纪律、训练及服饰。个性突出的人若要到迪斯尼工作，就必须有所调整。
