解密三星独特的智囊团
出身世界一流大学的国外ＭＢＡ所组成的未来策略小组，是三星独特的“Ｔｈｉｎｋ Ｔａｎｋ”（智囊团）。它１９９７年成立，是为了未来要广纳海外优秀的人才，拓展集团内部国际化的视野，同时撷取新的观点。这个计划虽然也有培养海外经营者的意图，但是目前还是以下属企业内部咨询诊断较为人知。这个由２５位成员所组成的策略小组，主要负责电子、保险、证券等下属企业不适合交给外人处理，或需要有人提供海外企业知识的咨询建议。它成立之后，小组总共对８３件专案提出了咨询建议（其中电子关系企业约３５件）。其中最多的是像“半导体市场的展望以及未来事业的模式建立”这种专案。此外，针对新形态事业的开发，或是中国、越南等新市场的开拓，顾客关系管理（ＣＲＭ）等相关系统的建置，策略小组均提出因应方案。他们以海外企业的实例为基础，做出具体的分析与实务方案，颇受好评。
三星严格坚持未来策略小组的成员必须是来自哈佛或沃顿学院（Ｔｈｅ Ｗｈａｒｔｏｎ Ｓｃｈｏｏｌ）等美国前八大的名校，或是英国伦敦商学院（Ｌｏｎｄｏｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ）等全球十大ＭＢＡ课系的人才。三星每年会从这些大学数千名毕业生履历中挑选出２００名，寄发三星的说明会邀请函。经由第一次的面试之后，再挑选出５０名，其中２０名将有进入公司的机会。当中最后只有１０位可以聘入公司。三星除了重视应聘者电子或金融领域的经历，也会考虑到出生地等背景。这些全是精挑细选的优秀人才。三星电子的定位越高，海外优秀人才对三星就越感兴趣。２０００年，三星给沃顿学院毕业生寄出１００张说明会邀请函，最后只有１５位参加。但在２００１年，只寄出２９张的邀请函，说明会却吸引了６５位毕业生前来。全体参加人数也从２０００年的８９名增加到３０３名。人数增加，当然有助于人才的品质提升。这些人才在策略小组工作２～４年之后，往往会转到一些关系企业服务。这是因为策略小组里的人，一旦接受某个关系企业的专案委托咨询建议之后，经常会继续接到一些后续专案，因而建立双方的来往。这样长久下来，等关系企业提出邀请加入的时候，他们也就不那么好拒绝了。而三星也期待他们最终能成为该企业的全球经营者。２００２年，三星电子的新进高阶主管介绍中，出自于未来策略小组的大卫史提尔被选为总公司第一位外籍高阶主管，成为话题的焦点。裴秉律协理指出，“凝聚一流的ＭＢＡ精英，是未来策略小组成功的主要原因”。
极力促成三星信息化的未来策略小组
三星集团的未来策略小组人员充分认识到，企业信息化是韩国国家信息化建设的重要组成部分，在当今全球经济走向一体化的大潮中，任何企业都将面临着前所未有的冲击。企业要走向国际化，首先要实现信息化，这是未来生存的需要，更是发展的必然。信息工作在集团属于最重要的工作，尤其是信息网络建设、信息技术的应用和推广工作，都得到了集团领导的高度重视。集团领导对信息工作的前瞻性以及对信息工作的全力支持、参与、推广为集团信息化工作提供了重要保证。２００４年，已累计投资５０００多万元建设信息应用工程。这些信息应用工程都是根据需求来进行开发的特色系统。这些主要信息工程包括：Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ网际网络／网内网络项目、ＥＲＰ企业资源规划系统项目、电话服务中心等，这些工程项目取得了可喜的进展，为继续发展起着重要的支持作用。集团公司由于高速发展，企业的组织机构日趋壮大，不仅集团公司本部的员工不断增加，同时在国内国外的分支机构日益庞大，贸易联系也日趋频繁。要及时准确获得并处理分析各种信息，并提取出为决策服务的内容，就需要建立一个安全、可靠、高速、及时的基础网络系统来实现这一目标。ＩＮＴｒａｎｔｅｔ网内网络项目应用先进的群件系统Ｌｏｔｕｓ Ｎｏｔｅｓ协同软件平台为应用平台，采用流行的Ｃｌｉｅｎｔ／Ｓｅｒｖｅｒ客户／服务及Ｂｒｏｗｓｅｒ／Ｓｅｒｖｅｒ浏览器／服务器体系结构，实现了电子邮件应用和内部Ｗｅｂ服务。三星集团十分重视产品的设计和研究，集团每年投资销售收入的４％用于科研开发部门。
另外，策略小组还极力促成三星集团花大力气构建信息公用平台，实施信息搜集、分析、处理、共享工程。信息是一个非常宽泛的范畴。信息量大、质量高、能共享，才能保证集团内信息的运用。目前，三星集团建立了信息公用平台，集团内部每个部门都可以把自己搜集到的信息公布在信息公用平台上，充分实现共享，每个人都可以查阅信息平台上的信息，各取所需。同时还设立了专供集团领导查阅的“专用平台”，为决策、经营提供信息的参考。使用网络进行信息的搜集、分析、处理、共享，减少了不必要的传真、打印费用，提高了信息的时效性、传递的准确性。另外，为搜集专题、深入的信息报告，还与国内、国际的多家信息咨询公司保持合作关系，多种信息渠道保证了信息网络的通畅。集团实施信息应用工程后，取得了良好的效果：在工厂里，新产品设计周期的缩短、设计水平的提高为生产一流的产品提供了保证，为集团迅速提高市场的占有率，提高集团的国际先进技术地位奠定了基础；在管理部门，提高了办公效率，扩大了信息共享的范围，增加了信息搜集的渠道，加快了信息的流转，节省了大量的费用。与外界的交流也日益频繁、便捷，国际化企业的形象也越来越深入人心。另外，管理人员的素质和计算机应用水平也得到了提高，增强了技术竞争力。总而言之，信息化工作取得的良好效果坚定了集团继续加快信息化步伐的信心，同时加快了国际化的步伐，让三星在日益激烈的国际一体化的经济竞争中保持良好的战斗力。从宏观来看，竞争推动着企业、地区和国家的快速发展，加快经济全球化进程。从微观来看，竞争模式决定了竞争的作用与效果。以商品、资本、人才、技术、管理和信息六大要素在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮，正在有力地推动全球化市场竞争与合作及企业竞争模式发生深刻的变化。
策略小组曾详细预测过变化的主要趋势，并形成相关报告，提交集团高层审核。在该报告中，策略小组非常具体地指出未来企业之间信息情报竞争的发展趋势，其主要内容是：
１情报竞争。由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。竞争的焦点是如何提高供应链的创新能力和核心竞争力，如何将协同商务、相互信任和双赢机制这种商业运作模式落到实处以及如何建立基于信息网络平台的供应链管理系统，从而对全球范围的各种资源实行优化配置，实现公司利润和价值的最大化。
２由２０世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”的竞争已经转向２１世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的竞争。竞争的形式是并购，竞争的结果是迅速提高这些公司的产业集中度和国际市场竞争力，进而迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。例如：法国于齐诺尔钢铁公司通过全球化的并购，组建了年产钢４６００万吨（约占世界钢产量的４．７％）的世界最大的阿塞勒钢铁公司，一举超过日本新日铁公司和韩国浦项钢铁公司。
３由生产能力的竞争已经转向生产能力乘以流通能力的竞争。核心是研究如何提高与流通能力相关的企业经营发展战略、人力资本、公司并购、产品研发、市场营销、供应链管理、企业资源计划和信息化建设等。否则一个企业的生产能力再大，产品再多，也不可能很快地使这些产品进入流通领域，转换成商品进入消费者手中。
４由货币资本投资的竞争已经转向人力资本获取的竞争。企业与企业的竞争、供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争。竞争固然需要货币资本投资，但归根结底货币资本也是靠人的智慧来创造获取的。因此，人力就是资本的概念已逐渐被社会各方面所充分认识，并由此改变资本市场结构。需要说明的是，人力资本中的人才应是真正为企业创造价值的经理人和科技人员。
５由国内、局部和不完整的竞争已经转向国际化的、全方位的竞争。能否走出国门，走向世界，参与国际大循环，与世界级企业竞争，这是世界各国企业的努力方向，也是衡量这些企业竞争力之关键要素。因此，要适应这种竞争趋势，世界各国企业必须积极推进全球化战略，实行更大范围的并购和资源优化配置，做强做大。
６由大规模生产方式的竞争已经转向大规模定制生产方式的竞争。实质上是强调了以市场需求为导向，基于按单设计、按单制造和按预测生产三种方式的一种新的大规模柔性生产方式，从而最大限度地降低产品成本、提高规模效益。
在信息化阻力中前行的未来策略小组
在三星集团大力推行信息化的过程当中，不少员工都有或多或少的抵触情绪，因为信息化的推进剥夺了一些领导一直以来掌握在手中的大权，而且使企业管理趋向于扁平化，中层管理人员进一步减少，手里掌握的职权和资源逐渐透明化。这是很多中层管理者不愿意看到的局面，因此他们成为三星集团推进信息化的绊脚石。为了更好地推进企业信息化，未来策略小组做了多方面的努力。他们极力在各个事业部宣传，取得一定的效果。可是，媒体的声音却是不一样的。有报纸报道说，从某种意义上来看，信息化既是一种提高工作效率的工具，同时也很可能成为企业麻痹自身的“毒药”。《华盛顿邮报》的一次调查显示，２００２年美国增长最快的７５００家企业中大多在信息化上投入很少。
正当国内很多企业都把信息化当成救命稻草供奉起来的时候，这份调查无疑是一次当头棒喝。也许真应验了那句老话“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。这么多年的实践经历，三星未来策略小组竟然都没有考虑过这么一个问题：“信息系统是否会束缚企业的创新和发展能力？”再经过仔细分析造成这个问题的原因后，策略小组提出了可能的几个因素，分别是：首先，国内企业信息化大多没有取得实质性的进展，很多中高层管理人员对于企业信息化只是一知半解，考虑更多的是实施信息化所可能带来的流程磨合、员工适应问题以及管理模式变更后派生出的风险问题，还没有机会从创新和发展的角度来分析信息化管理模式。其次，咨询顾问和系统集成商更多地考虑了流程的规范性和合理性以及系统的稳定性和安全性，很少把是否适应企业未来的创新和发展列入前期信息化规划中。而且，随着项目实施的结束和其他新项目的开始，这些咨询顾问基本上不再有机会对项目实施后的实际运营情况进行跟踪调查。最后，关于企业创新和发展是否受到阻碍的问题，只有企业自身不断地分析和总结，阶段性地进行经营成果判断，才能够最终发现。而且这往往是一个定性而非定量的研究过程，也只有企业的高层管理者和决策者能够发现问题的根源。
那么，信息化所提倡的科学化、流程化管理，在实际运行中是否会抑制企业的创新和发展能力呢？我们可以从几个方面来探讨这个问题。现在韩国国内很多企业实施信息化的目的，更多的是希望通过信息化的手段来对现有无序管理模式进行整合，对现有零散的职能流程进行系统化的改造，从而实现一定程度上的集约化管理和信息化管理。的确，通过初期的信息化建设，企业可以在一定程度上改善目前的管理效率，如针对进、销、存等供应链以及客户关系、人事、分销、财务等业务进行优化和改进，以此提高相应环节的效率或市场竞争力。但是，一旦所有环节都被信息系统所设计的“科学”流程所固化，将会发生什么情况？我们都知道管理是一门科学，但它其实更是一门艺术。先进的管理应该是随着所处环境的不断变化而时刻被赋予新的适应型理论的一门动态学科，因此世界上根本不存在完美无缺的、永恒的“科学管理方法”。
既然如此，咨询顾问们根据所谓的科学方法论所设计出来的信息化管理流程，凭什么能让所有的企业保持永远领先呢？如果不能保证这套流程的长久领先，又该由谁通过何种机制和方式来提出和发现这些不适应所产生的问题，最后又该用什么方法来改造呢？如果这些都没有纳入企业的整体信息化规划中，也许我们就有理由认为，这样的信息系统未来可能会阻碍企业的创新和发展能力。即使在使用信息系统进行管理之前，只要企业的情况还不是太糟糕，很少有人愿意自觉地改进现有的管理或经营模式。而这种创新的不作为，恰恰是造成绝大多数企业走向衰弱的根源。
正如卡耐基所说，人总是有惰性的，无论是对待现有的工作模式或是现有的信息系统。让我们来设想一下，当企业内部已经适应了现有的系统化和流程化的信息管理模式，当几乎所有的参与者都自觉或不自觉地被信息化模式所引导而逐渐适应了这套流程，这时一旦有人希望引入创新的方案，除了要调整内部的管理和经营模式之外，还将改变部分或者整个信息化管理系统来配套和适应新的方案。无论从企业对信息化的重新投入和员工对改造后的适应性来看，这恐怕都不是一件让人高兴的事情。由此可见，一旦有了成型的信息化管理模式，任何管理模式上的创新或改变都将会产生更多的成本和风险，而这些恰恰是企业管理层所不愿意看到的。
回过头再来看那些国际上发展较快的企业，从他们成功的原因来看，大多是把握住了相应的时机，找准了适合市场和自身能力的发展目标和盈利模式，从而能够获得超常规的发展。先进的信息系统可以及时地帮助企业获得市场及产品生产的信息，但是过分地依赖现有的信息系统，往往会导致决策层的判断失误。一旦被信息化所麻痹，企业的创新能力和适应市场的能力都将产生明显下降。因此，策略小组得出最终的结论：判断一个企业成功与否，还是要看取得的实际经营业绩，信息化只是企业管理的一种方法。而很多国内企业家和同行业者并没有意识到这一点，从而导致了企业信息化的短视行为。企业未必需要全面的ＥＲＰ管理系统，选择一些和自身核心业务关联度较高且能够充分发挥信息化功效的领域来实现信息化管理才是明智之选，至少可以为企业的创新和改革提供更大的调整空间。此外，现在所提倡的企业内部所有系统的集成，也未必是一项利在千秋的好事。事实上，很多企业求大求全、希望一步到位实现信息化的思想，将会给企业带来众多潜藏的危机。
不断推动三星战略发展的未来策略小组
