不错，这正是《聊斋志异》的作者蒲松龄为激励自己而作的对子。
3危机激励的身体操作
(1)让员工动起来正确运用自我否定的策略，能使不断获得创新的机缘，在经营过程中常常对自己的领导行为进行反思。在松下来之助担任松下电器公司总经理期间，他看到欧洲最大的菲利浦电器制造公司因满足于自身优势而走下坡路的教训，于是提出为了松下公司的将来，必须克服自满情绪。他说：“现在松下电器公司被公认为是最优秀的电器公司，这种观点本身就是危险的。”他预言：“今天的强者将成为明天的弱者。”
为了确保松下电器公司今后立于不败之地，在“强化经营体制，改变企业现状”的口号下，松下曾多次自我否定，有时不惜推翻现有的工作模式与企业规划格局，进行一系列的体制改革与技术革新，并为此起用了一大批具有新思想甚至在过去反对过自己的人才。正是由于松下公司经常查找自己的不足，能做到居安思危，未雨绸缪，才使得松下电器公司长盛不衰。
而中国企业界运用“危机激励”也不乏经典案例。例如，海尔当年当着全厂员工的面，砸碎了一批有质量问题的电冰箱，以此来自我教育、自我激励——质量是企业的命脉，是饭碗。生产次品，就是自己砸自己的饭碗，就算自己舍不得砸，无情的市场也会把它砸个粉碎。“砸冰箱事件”使海尔人认识到市场是无情的，竞争是残酷的，从而使海尔基于这种共识而精诚团结，开始了一次又一次的自我超越。
(2)其次，如果组织本就落后于人，那就应该激起员工的羞耻心与好胜心，让大家面对现实，了解现实，于激烈竞争中求生存，像“多米诺皮扎饼公司”在新英格兰地区的一家分店，由于生面团用光断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了一千条黑纱让他手下的全班人马佩戴以示哀悼。希望借助耻辱心理激励人们更加努力工作，不再出现失误等诸如此类现象。
再如ABC租车公司，为了赶超居租车业第一的哈兹租车公司，曾经采取“广泛宣传自己还是第二”的战略。该公司花了一大笔经费，在报纸上刊登这样的广告：“到目前为止，我们还处于第二位。所以，平时无不倾注全力，为顾客提供最好的服务！”这种战略，一方面是使本公司员工意识到不足之处，激励他们努力改进，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司业绩节节上升。
这个战略的成功，也是因为他们堂堂地表明为顾客提供最好服务的理由是：“到目前为止，还处行业中的第二位”。顾客一想，因为还是第二，当然会致力于最好的服务。
(3)此外，在危机激励中还有一项是需要付诸于实践的，那就是——竞争激励。当然，引发人们竞争欲望的动机很多，或者是同仇敌仇，或者是争强好胜，但有一种情况是相当普遍的，即生存的危机意识，不成功便成仁之感，从这个角度，阎爱杰先生比较了外企和国企在激励方面的差异，他认为：
外企非常注重每个人的竞争意识，在市场上要用于同对手竞争，在内部，要有健康的竞争意识，是外企的特点之一。“要做得比别人好，要做得最好”，这是外企员工的一个信念。进取性指不达目的轻易不罢休，如对自己坚信的东西轻易放弃，遇到困难或挫折就泄气，只能说明你缺乏能力，这种人往往不会被重用。同时，事情做不好，就抱怨别人，同样说明自己能力弱，员工的工作之一就是要说服别人接受自己的观点，能力，别人没有接受，说明你说服能力不够。在国内企业，往往缺乏这种竞争意识和进取精神。
总之，在外企工作压力大，随时有被炒鱿鱼的危险是努力工作可以补救的，况且这样工作总有一种很强的工作满足感，就像一个运动员，总是在向自己的极限挑战，总想战胜别人，进而总能感到自己在进步，在成长，在增加自己的人生价值和市场价值。在国内企业工作同样觉得很累，但这种累往往是因为要处理复杂的人事关系，要对付自己“有劲不知怎样使”这样的压力。“无能为力”，“无所作为”会使人感到很累。
其实从受教育程度和智商的角度看，国内企业员工绝不比外企差，差的是观念，习惯和对各种重要个人能力的开发。要改变这些并不难，关键是要创造良好的企业文化和环境。当领导者只讲业绩，只衡量业绩，并用计划和系统进行监控时，那些多年养成的恶习，在短短几个月里就得到了克服，而且在日夜的工作中得到了更大的满足感，有了自信，有了对自己能力作为肯定答复的成果，那自然能够消除竞争中的危机感。
(4)就是绝路激将法。我们都知道破釜沉舟，背水一战的故事。
想当年在赵国都城钜鹿被秦国大将章邯的20万大军包围的项羽率领楚军奉命带两万人马前去支援。全部人马渡过漳水之后，项羽当着全体战士的面，派人放火烧掉全部的营房，又把军营中锅碗瓢盆全部砸碎，还把船只全部凿沉。然后发给每人三天的干粮，下令迅速解决敌人。兵士们眼见房烧了，锅砸了，船沉了，知道打不赢敌人就死定了，所以拼命杀敌，很快就取得了胜利。
项羽不愧为一代名将，他用“破釜沉舟”这种危机激励法，使全体将士认清“事实”，达成“共识”——我们没有退路，只有向前！我们只有打败敌人，才能生存；只要我们克敌制胜，那么整个战局就会逆转；现在大敌当前，而我们的退路已断，看似危险，实含制胜之良机！结果，项羽的将士虽少，但“众志成城”、“锐不可挡”，而章邯的人马虽多，但“人心不齐”，是“乌合之众”，当然不堪一击了。
俗话说“置之死地而后生”。所以，一个领导人若想让一个临死的组织“活”起来，就要想办法让员工们知道自身处于“绝地”的处境。
4危机激励三种成功模式
说了这么多危机激励的好处，归结为四个字，就是“不怕麻烦”，人生百年，任重而道远，领导者的“卓越”之处正在于对困难的预测力和抵抗力，以下介绍一些“折腾”自己和组织的秘方：
(1)末日管理
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，其中相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现大量的经营亏损。为改变这种状况，各国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了“末日管理”的浪潮。
企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划。启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。
(2)从观念上树立危机意识
在全球化的竞争面前，我们的企业乃至我们的民族时时刻刻都处在危机之中。世界首富比尔·盖茨曾说过“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家就是通过这么一种危机意识创造出了一个又一个发展奇迹。相反的，有很多企业在得到一定成绩稳步发展时沾沾自喜，以为自己到了“耶路撒冷”，对危机丧失了警惕，走向了灭亡的不归路。
使三株跌入万丈深渊的其中一个原因就是：三株人观念落后、缺乏危机意识。1996年，三株在中国范围内建起了最大的市场营销网络，“有这样能深入到全国各乡的营销网络，别说是保健品，就是白开水也能掐大钱；一些人如是说。成绩大了，问题也就出来了。一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落滋生蔓延开来：晚上逛歌舞厅、进夜总会，白天睡大觉。有一个经理一年没下过几次市场，办事处在什么地方也不知道，连手下一个已上班4个月的办事处主任都不认识。“居安不思危”是三株人最真实的写照。也正是这种陈旧的、没有危机意识的观念，为日后三株的经营埋下了事故隐患，阻碍了三株的发展，迫使了三株的溃败。
而“小天鹅”人在“鹤立鸡群”、“风景这边独好”时始终保持着强烈的危机感。一些员工在企业捧回国有奖后产生了自满情绪，“小天鹅”及时开展了反骄破满活动，同时提出“企业最好的时候，也是最危险的时候”、“今天的成功不等于明天就不能失败”的观念以增强员工的危机意识，还提出“今天的质量是明天的市场”、“只有达到先进水平，才能真正走向世界”的经济理念来充实员工的头脑，使他们保持头脑清醒，并实行“产品有末日，企业也有末日”的“末日思想”强化员工的危机意识，促使“小天鹅”人经常与国内外同行业之间找差距，不断改进其产品，“小天鹅”全面走向市场打下了坚实的基础。
“三株”和“小天鹅”的一败一胜，形成了鲜明的对比，同时也让我们懂得，要想强化全员的危机意识，首先应从全员的观念上入手，只有观念上有危机意识的存在，员工才会在日常工作中用行动为企业注入活力。
(3)人为制造危机
首先可以在顺境中吹几道“逆风”，让下属有朝不保夕，唯有竞争才可维持饭碗”的危机感。比如在自20世纪60年代的日立公司可谓是一帆风顺，效益喜人。但日立领导人敏锐地觉察到，不少员工的进取意识在顺境中衰退，必须给以激励，于是他们采取人造危机的特别措施：1947年9月，宣布因公司境况不佳，有22万多名员工需回家待业一个月，工资拿80％；1975年1月，又决定对4000多名管理人员实施全面减薪，且从上层管理者做起……日立公司采取的这种人造危机的激励措施，使危机意识深深植入每个员工的心中，使公司的经济增长速度超过了它的最强的竞争对手——东芝公司。
总的来说，危机激励就是要杜绝一种惰性，因为我们大多数人都很难拒绝过去行之有效的战略和战术，更不容易超越过去。领导者也是如此，每年都有许多一度是反应灵敏的领导者暴露出了老运动员常犯的错误，即依赖过去的模式，徒然地试图重新获得过去的荣耀，这时，自满和自负便会乘虚而入。当领导者的管理人员患了这种不思进取的特殊疾病时，它会很快传染给公司的各个阶层，使面临灭顶之灾。因此，我们必须大力提倡自我淘汰精神，它是领导者创新意识的充分体现。否则，在经营思路上没有新内容，在产品上抱残守缺，就会落后于时代的步伐。应用危机激励，必须使激励对象充分认识当今竞争日趋激烈的形势下，每一个地区、部门或单位，都面临着越来越大的发展压力。要时刻警醒激励对象审时度势、居安思危，增强紧迫感和危机感。尤其要善于把紧迫感和危机感转化为激励对象的动力凝凝聚力，转化成拼搏精神和奋发图强的行为，到危机关头能够转化为破釜沉舟的精神。
不过由于危机激励的特殊性也不可常用，否则人之自危，那牢心不定边难以成就大事，这就得看领导者的宣传手腕了，一方面要让干属明白自己“群狼环伺”下的现实处境，另一方面也要让他们对自己的组织有信心，相信自己是“山林之王”，只要“发威”就没有成不了的事。
