在进入我国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也算不上是实力最强的。但它在进入我国市场的7年时间里，在14个城市共开设了18家连锁商场，基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局，不过在麦德龙看来，这些还只是一个开头。麦德龙总裁杜哲思宣称，他们的商场不仅要覆盖东部沿海经济发达的城市，同时也要占领西部广大的市场。能够在中国迅速扩张，麦德龙有自己的成功要诀：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。麦德龙对“筛选”过的客户进行需求分析，增加他们喜欢的商品、移去他们不需要的商品，优化麦德龙的商品品种。在别人等待客户主动找上门时，麦德龙强调要主动接近客户。他在中国的每家店都有专门的客户咨询员，他们每天跑出去拜访客户，了解客户的需求。按照客户离麦德龙商店的远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。经过几十年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货到收货、销售、收银的每一个环节，麦德龙都有先进的信息管理系统进行严格的控制，通过信息技术来协助管理。这个信息系统不仅能详尽反映销售情况，提供销量和品种信息，还能记录下各类客户的采购频率和购物结构，准确反映客户的需求和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足客户需求。
麦德龙有着坚守的原则、严密的系统来帮助他不断地赢得市场，不知道他的做法能否对你有些许的启示呢？
（第四节）案例分析：IBM为华为支招
华为技术有限公司创办于1988年，是一家发展迅速，主要为网络通讯领域提供路由器和光纤传输设备的公司。它提供着一系列广泛的高性能产品，从低端设备到高端的骨干路由器以及10GSDH系统。至今，华为已经在全球范围内卖出30，000多套SDH/DWDM（同步数字层次/密集多分复用技术）设备，并成为在光纤传输技术领域领先的公司之一。IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。
这两家在各自市场占有重要地位的公司，于2000年9月达成了关于开发华为高性能网络通讯系统的合作协议。按照协议规定，IBM成为华为下一代IP（Internet协议）路由器和SDH光纤传输系统的关键技术提供商之一。华为计划在其产品线中集成IBM的Power NP网络处理器、分组路由交换技术（Packet Routing Switch）、PowerPC处理器以及ASIC（专用集成电路）芯片等技术。此外，为了使各自的产品技术更加紧密配合，便于用户使用，两家公司还联合进行了研究和开发工作。
华为公司高级副总裁徐文伟表示：“通过与IBM的合作，我们可以将进入先进网络技术领域的预期时间缩短，尽快实现为全世界客户提供高端电信设备的愿望。这项研发合作加强了我们为客户提供最优化的网络系统的信心。”
IBM网络处理部门副总裁James Northington说：“与华为进行的合作，使IBM有机会将其先进的网络技术引入中国市场，并使IBM在通讯市场上得到全球化的发展。华为也加入了选择IBM进行技术和性能支持的客户的行列，这些客户通过与IBM技术上的合作来解决经常出现的新标准和用户定制解决方案的问题。这个客户群呈现出上升的趋势。”
IBM还在2005年为华为进行了客户需求分析，帮助该公司更加顺利开展业务拓展。
IBM频频为华为支招的原因何在？事实上，IBM公司网络处理设备部门的市场营销主管Steve Longoria的话就能很直接的回答这个问题。他表示，他们把华为看作一个非常重要的客户，与其达成合作协议，将有利于加大他们的技术在亚太区的影响力。到2002年，来自华为的业务将为IBM在网络处理设备领域增加大约10%的收入。
了解客户的需求，进而满足客户的需求，其实就是在提升自己的业绩。有了客户的发展与支持，何愁自身不得到长足的发展？
（第五节）知识点总结与问题测试
知识要点
本章主要讲了客户需求分析的相关问题。下面我们来总结本章的知识要点，以下要点请重点掌握。
要点1：客户需求的差异化
知识经济年代的客户需求是多种多样、瞬息万变的。企业要想很好地迎合客户需求，就得要求自己的人员既要掌握客户共性的、基本的、静态的和显性的需求，又要分析研究客户个性的、特殊的、动态的和隐性的需求，它需要一对一的针对性、差异性和灵活性服务来满足。
要点2：把握客户的真实需求
营销人员设计营销方案时，一定要设身处地地从客户的角度去考虑，用客户的思维去琢磨，走进他们的内心世界，不要单靠一两项的市场调查就草草下结论，否则会事与愿违。
要点3：客户需求分析方法
明确你的市场范围；列出潜在客户的基本需求；分析潜在客户的不同要求；找出影响产品市场销售的关键因素。
模拟思考
请结合你的业务经验，思考这样的问题：消费者需求分析最容易产生的失误是什么？如何才能避免这种失误？
实务训练
复读机是中小学生学习外语的专用工具，近年我国的“3+x”高考政策（英语科目增加听力测试）迅速孵化出一个成熟的复读机市场。就在复读机销售最火的1999年9月，复读机差异化产品──可视复读机上市。与只能听不能看的普通复读机相比，这种通过液晶显示幕能看到中英文对话及场景画面。它的销售业绩在当时的市场上掀起了轩然大波。
可视复读机的定位是9~12岁的少儿（小学三年级至初中一年级的英语初学者）。这是一个特殊的消费群体。他们对世界充满幻想，对价值缺乏判断：男孩追求勇敢与征服，女孩子追求美丽与爱心；男孩是潮流的领导者，女孩是时尚的追随者。他们都喜欢动画片，而不喜欢插播广告；他们喜欢精致卡，几乎从不看报纸；他们不迷信策划大师，宁可相信魔术师；他们从不把广告部、市场部经理当回事，他们的偶像是人猿泰山或狮子王辛巴。要赚少儿的钱，你就不得不钻进少儿的心。
少儿爱集卡，于是复读机的广告单就制成如同电话磁卡一般大小的明星卡。明星卡正面只有武打童星释小龙的剧照，而没有“厂家简历”、“产品特点”、以及经理、董事长的“玉照”，明星卡的背面也没有印制课程表和日历。（因为校门口的地摊上俯拾皆是，而且一角钱一张，小朋友都知道，只有广告部、策划部的人被蒙在鼓。）对应正面释小龙的十二张剧照，卡的背面印制的是十二条恐龙。由强到弱排列为：盖世超龙、千年斑龙、降妖魔龙、混世异龙等，并附注能量级别，增量图案为“火”，减量图案为“水”。卡片可像扑克牌一样红吃黑，或是像陆战棋一样大压小，任小朋友自定游戏规则，恣意决战。
公司没有足够的资金去投电视、报纸广告，为了劳驾小朋友把企业的促销资讯传递给家长，他们又将明星卡改制可以吸附在冰箱、空调、铁门窗上的“磁铁卡”（成本有减无增）。把玩磁铁、到处粘贴是孩子的天性，这么精致的卡片，他们怎能不与家长“分享”？试想：当家长信手抠下自家“铁”器上吸附着的释小龙卡片，发现是XX可视复读机的广告时，将会做何感想？将一张简单的广告宣传单雕琢为集明星卡、决战卡、磁铁卡于一身的“玩具”，可谓匠心独到。
即使磁卡的派发形式，企业也不敢掉以轻心。企业要求经销商到校门口“对同班级的学生发不同画面的卡”，“对二次发卡的学校发不曾发过的卡”。总之，要“有计划、有组织、有预谋”地让相识的小朋友拥有不同画面不同能量的卡，促使他们课下去收藏、去粘贴、去炫耀、去议论……
但要收集更多的释小龙磁铁卡，除了从其它小朋友手中获取外，捷径只有一条。那就是印在磁铁卡下面的一行小字“到XXX购买科王可视复读机一台，可得小龙套卡十二张，咨询电话XXX”。
上面是一个可视复读机赢得少儿客户倾心的例子，请你分析一下该复读机公司种种做法的原因。
