一定要适合自己
招人不是抓住一个是一个，关键要看他（她）是否符合自己的需要，是否和自己对路子。否则，那些被招来的人就会成为领导的包袱。因此，急自己之所急，需自己之所需，防止盲目招人的方法，千万别犯“闭门买履”的错误。
“最好的不一定适合自己，适合自己的却是最好的。”领导在招人的同时，别忘了这句“爱情”法则也同样适用，只能穿适合的“鞋”，才不卡脚，不拖拉，用人也不外乎此理。
从公司内部选拔人才，新领导得从外面聘用合适的员工。一般来说，现代企业通常采用公司内外同时展开公平挑选的方法，以便让公司中怀才不遇或自视才高的人有机会与其他人竞争。
其实聘用员工也是新领导最重要、最具吸引力的工作之一。它使新领导有机会把新人才和经验引入公司，以便将来搭建新的班组。
招聘是公司的一扇门，必须打开大门让有用的人才进来，新领导要掌握有效的招聘方法，敞开大门，把适合公司的人才源源不断地请进来。
国外在招聘人才方面有其特别的一套方法。
如有的公司在招聘员工时，十分强调专业性，要求应聘者具有很好的专业知识。
有的在招聘考试时，请专业心理学家设计专题，或者自己出考题，进行深入的测试。
更有些公司在面试结束后，举办一次宴会，酒不限量，看看应聘者如何应付喝酒。如果有人醉倒一旁，他们就不能接纳这种与海外客户打交道时将会出洋相的员工。
有的领导还试图寻找他们的性格弱点，注意态度而不是学术成就，注意其人的个性而非资格。
不管采取什么方法，新领导在招聘员工之前要非常清楚公司到底需要什么人。公司到底需要什么样的人才，这是招聘成功的关键。当你决定招聘员工之前，你必须清楚地了解这次工作需要怎样一个人，同时对公司内的各个岗位进行了解，哪些岗位缺人，有哪些具体要求？在打算公布招聘宣传广告之前，还可向自己提出如下问题：
（1）公司朝什么方向发展？扩展多样化还是缩小规模？
（2）我真的需要派人员到这个岗位上去吗？
（3）能否重新安排工作，以至不用招聘？
（4）能否将工作分包出去？
（5）能否重新培训公司里的某个人去担任这个职务？
（6）有没有为将来的发展更新职务说明书？
（7）有没有写过个人工作规范？需要什么特别品格、资格和技能？
之后，新领导可以按如下步骤操作：
（1）写出职务说明书；
（2）拟出个人工作规范；
（3）找出合适的申请者；
（4）挑选面谈应试人；
（5）准备面谈；
（6）与候选人面谈；
（7）体检；
（8）确定最佳申请人，发出录用通知。
招人才的秘诀
对领导而言，招人是保证企业内部人才不发生断层的基本手段。一个企业人才越多，企业的活力就越大；相反，人才缺少，只能引起危机意识。因此，招人是一种“接茬儿”的方法。成就大业，领导有一呼百应之能力；招用员工，领导以知人善任为指导原则。那么，领导如何招来所需之人呢？
（1）了解你要找什么样的人
在面谈之前，确实的了解清楚某一特定工作所需的技术能力及人员特质。
（2）坦白陈述事实
过度渲染工作的情形，可能会取信一位可用的人进入公司，但是他却不可能长久呆在公司。最佳的政策是坦白：对公司的状况坦白，对工作的性质也坦白，对成长的机会更要坦白。
（3）不要只重视外表
不要受到应征者的外貌和人格的影响，而忘了考虑这个人是否能真正做好这个工作，以及他是否有做的意愿。
（4）接受员工推荐的人选
研究显示经由公司内部人员推荐而雇用的人，任职期间长。员工对公司有相当的了解。他们不致于推荐不好的人而丢自己的脸。
（5）重新雇用离职员工
当然这是基于假设离职的员工不是品德不佳或绩效不好。而且适合于此一特定的工作。
（6）不要超额雇用
雇用一个人之前，应先考虑现有员工的工作负荷是否真的过重，是否真的需要额外雇用一个专职人员。
优秀的员工喜欢工作忙碌，也愿意担负更多的责任——只要他们对工作报酬感到满意。
（7）选择优秀的人员招募机构
如果能选择一家对公司空缺的工作很内行的人才代征公司，一定能找到更好的人才。
不拘一格用人才
对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处。保证他的长处得以发挥。
表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出、缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：一、任命其为副职，以正职制约他；二、派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；三、派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；四、满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
摸透底细
首先，能力是一种自然的、固有的东西，它表现为人们用智力和体力处理周围环境问题。例如，如果你要招聘一个销售人员，这个职位要求要连续几个小时地打不受人欢迎的电话，那么，你必须考虑这位新雇员是否不仅能拨电话，而且对于回绝事件能应付自如。显然，一个在要求别人接受自己方面有较高需求的人不适合这项工作。
其次，能力是一个不断增长的潜在的东西，它会超过今天的具体需要。如果你雇佣了一名接待员，他或她将来能够荣升到更高的位置（也许是一个顾客服务代表）上去吗？他或她在营业中能够成长、能够学会新的本领和技能吗？这是一个具有管理潜能的人吗？
当你为一个职位面试一名应聘者时，总是需要看他的能力。如果你的雇员当中没有人在能力增长方面能够满足公司的需要，那么，你的公司发展的内趋力方面就存在很大的问题。
记住：对于一个真正想做某项工作并且有能力很快学会所要求的技能的人，你几乎可以教会他或她任何东西；但是，对于一个没有内在资源或个人潜能去做比他或她现在所能做的事更多的人来说，你就无法寄予什么希望。
拥有最好的员工
要为顾客提供最好的服务，必须拥有一些最好的员工。
可是，许多公司不愿留住最好的员工，甚至不愿让所有人都成为最好的员工，或者说他们不会这样做。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的。他们雇佣短期员工，担心在淡季时多付工资。但是一名成功的经理人，必须不惜重金去找到一些最好的员工。为此付出的时间、精力和资源是值得的。不然，你雇佣的只是那些不中用的或根本无用的人。一个成功的公司应该努力找到最好的员工。
尽量花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作，他们具有什么工作技能，你是否容易训练和改变他们。你应雇佣那些有积极心态和良好性格、容易和你及你的员工相处的人。他们还必须诚实、勇敢。
第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘员工时，不要完全指望第一次面试。多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。你可以带上你所挑中的候选人员，带他们参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，你会发现最合适的人。当然，你也不能完全依靠自己的判断，你应让更多的人参与录用工作。参与的人越多，最后的决定就可能越准确。你应当仔细倾听上司、同事和员工的意见，而不仅是自己的意见。
但是最后的决定必须由你作出。因为是你在对整个企业或整个部门负责。你必须决定谁来为你工作，不要让其他人为你作出选择性的决定。
