出色的领导能知人善任，善于使用干部。表现在同下级的关系上，是尊重下级，使下级的职权不受到不应有的干预，使下级的聪明才智能得到充分的发挥。许多领导，具有高瞻远瞩、远见卓识的战略目光，有"运筹于帷幄之中、决胜于千里之外"的气概。但他在作出每个重大决策时，总是反复征求下级的意见，并高度尊重下级的反对意见，使下级保持积极思考的自由。领导对下级的尊重，还表现在对干部的放手使用上。他尊重下级的职权，在一般情况下，属于下级职权范围内的事，不随便干预和插手，而让他们自主地行使自己的职权。
1950年6月，朝鲜战争爆发，随即美国侵略军把战火烧到我国东北边境。彭德怀出任中国人民志愿军司令员，率部到朝鲜作战。这是我军第一次到邻国作战，作战对象又是在武器装备上占优势的以美军为首的侵略军，能否打败侵略者，没有绝对的把握。毛泽东代表中央向彭德怀发了大量关于作战的电报，但这些电报指示的结尾通常都是"按情况酌定"、"酌办"这样的语句，给了彭德怀以极大的自主处置权。彭德怀一上任，就充分地行使了他的职权，在志愿军出国前，当他了解到敌方兵力部署情况后，立即要求增派志愿军入朝。由于6个军全部渡过鸭绿江，对战争初期制止敌人的高速进攻起了重要作用。彭德怀采取适合当时情况的作战方针，指挥志愿军沉重地打击敌人，当战线推到三八线以后，他考虑到后勤保障等一系列问题，断然下令停止追击，实行毛泽东制定的持久的阵地防御战，迫使敌人坐到谈判桌来。彭德怀的这些精心策划，受到了毛泽东的赞扬。
专心一致去求索
我们在现实中经常可以看到这样的情景，人们宁可跟随他们可以信赖的人，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。由此可见，前后一致的重要性，一再强调也不为过。前后一致在领导身上应表现为下列几个方面：
1．目标一致：领导人的一言一行，从各方面所传达出来的讯息，跟整个组织的目标以及沟通管理上的工夫，都必须有着极为密切的关系。
2．言行一致：领导人的行为应该要和自己公开说过的话一致。
3．风格一致：领导人的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励他的部属们发表意见。
4．前提一致：领导人认为重要的人和事，就应该重视他们。比方说员工和其他组织的主要成员就应该比外界人士先得到第一手资料。
5．角色一致：领导人应该是一个组织的最高沟通主管，也是主要事务的发言人。不管是对内还是对外沟通，都不该假于他人。
为了体现领导人的五个一致，领导在工作中一定要做到公私分明，绝不可以将私事和单位的业务混淆不分，要将它们分得一清二楚。严以律己，如单位新规定的任何事情，一定要以身示范，遵行做好它，绝对不要破坏自己所颁布的规定和办法；不轻许诺，绝对不要承诺你不能实现的事；用人不疑，用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他；公平公正，以公平公正的准则来管理人、事和公司。
纵然领导形态有所不同，每位领导人都有或多或少的缺点。但是，成功的领导人一定具备言行始终如一的特质。
是金子就让它闪光
领导者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该人尽其用。这是一条最起码的用人原则。
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此--这人很有才华。这时，你就应该大胆决定将这位下属提升上来。
一个曾经当众辱骂过你的下属，他专业能力强，你理应不计前嫌地提拔到你的身边。
一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌取之，而应考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。
一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友在你选拔、提升下属时，他与别人条件相同，但是，你并不能因为与他是老朋友，而失去公平，优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的下属，你要辩证地看待问题，发现这位下属的可贵之处和闪光点，经过一段对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。
一个知识、能力都比你强的下属，你不能因为嫉妒不提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子，正确有效地提拔下属，能很好地证明一位作为选拔者的领导所具有的用人素质。
如果下属能从你用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的领导地位才能更稳固。
考证下属的能力
在一个团体中，领导与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上沟通与默契，尤为重要。大体而言，只要老板能够理智地加以认识沟通，大多数的部属都能得到很好的使用，从而发挥出积极的作用。但现实中也总有少数人，由于其言行更具有欺骗性，因而更难以认识，往往会给我们的工作带来负面的影响。这就需要领导提高警觉，加以防范。
对一位责任心强的领导来说，他在考察下属的才能和缺陷方面具有丰富的经验。一般来说，他懂得运用三个阶段来考证下属的能力：
第一阶段：假如领导自认为已经清楚了下属一切的话，那么你仅仅停留在初级阶段而已。
下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、爱好、专长等，对你而言是非常重要的。如果你连这些都不知道，那么连初级阶段似乎也没有达到。
了解下属的真正意义其实并非在此，而是要弄清下属的内心活动，以及其干劲、热诚、正义等。领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会有了"他对我真了解"的感觉，到这种地步，才算是了解了下属的一半。
到了这个阶段，当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适当帮助的话，这就是更进一步地了解下属，算是完成了第二阶段。
第三阶段是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大的潜力。俗话说："置之死地而后生"，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临困难时，给予适当的指导。
当然，并不是所有的下属都这么容易教育，对于下属具有明显缺陷的人要能够妥善地处理。
第一种人是死不认错，自辩成瘾的职员。这种人，我们一开口就要给他指出错误，即刻拉下脸来给予反驳。
第二种人是爱闹情绪的职员。这类人时时要实行安抚，天天需好言鼓励，有点讨人烦。
第三种人是品性驯良，却无才气的职员。这三类之中，以这类最令人束手无策。稍微对他苛刻，连自己都要怪自己欺善怕恶。于是只好双手承接对方办事遇庸的恶果，被连累至鸡毛鸭血，也是哑巴吃黄连，作不得声。
识别居心叵测的人
作为领导，你总是无时无刻承受着来自各方面的威胁。这些绝大多数都是隐性的，都是你很难体察到的，而且多数来自于你的同僚。许多同僚对你的态度很和顺，有说有笑，你甚至把他们当做自己最亲近的人，把自己的所有情况，包括欢乐和悲伤，喜好和憎恶，都毫无保留地告诉了他们。但是，这些人往往不会对你抱有真心。他们透彻明晰地了解你，而后洞悉你的弱点并作为打垮你的利器，从而把作为他们的潜在威胁的你清除掉，这才是他们的目的。所有的一切都是一个圈套。直到你被他们打得落花流水，一败涂地，一直沉浸在畅想之中的你才会如梦初醒。
无论是在政界，还是在商界，明里拉帮结派，互帮互助，暗地里却互相拆台使绊的现象此起彼伏。如果你想成为一个成功的领导人，那么你就要有能力洞察别人是不是对你在明里赔笑，暗里动刀。要记住，这个世界上有许多时间和场合充满着伪情和欺骗。不要将自己的底细轻易地向人兜售出去，那样会被居心不良的人当成击败你的利器。
围绕在你周围的有很多人，都表现得对你非常友善，肝胆相照，并且信誓旦旦地要和你一起合作，共同创造一片新天地。面对这种情况，你也许会无所适从，因为你无法确定哪一个是真的，哪一个是假的。但是，如果你真正地观察体验，真假还是很容易鉴别出来的：
1．对方在倾听你诉说的时候，是报以真诚的同情和感慨呢，还是目光闪烁，有时会出现若有所思的样子呢？如果是后者，你就要有所警惕了。
2．仔细地回想一下，当你有意无意地想结束自己倾诉的时候，他是不是很巧妙地利用一些隐蔽性极强的问题重新打开你的话匣子呢？而且你随后所说的内容又恰恰是容易被别人利用的东西。那么对方很有可能是一个居心叵测的人。当然，这需要你去仔细观察他的言行并注视他的眼睛。
3．如果你偶然得知有人总是在不经意之中向你所亲近的人打听一些关于你的消息，那么你最好疏远他们。
4．有些笑容并不是很自然，而像是从脸皮上挤出来的。有时你觉得并没有丝毫可笑的地方，而对方却能够笑起来，这种人也要适当地多加小心注意。
5．如果有些东西你觉得实在忍不住，不吐不快，那么你要尽量找一个自己亲近的人诉说一番，比如你的父母、妻子甚至孩子。这会缓解你心中的郁结，减少情绪上的大起大落，更显城府。
