首先，要重其长，轻其短。一定要自觉地重视同级的优点，对于同级的缺点和不足不要看得过重，也不必为之忧虑，更不要生厌和不满。这是处好关系的前提。一个人如果从思想上看重了另一个人的长处，便有利于从思想、感情到行为举止上与他接近，有利于对他的缺点与不足在认识上的淡化。反之，若一个人总是把另一个人的缺点看得太重，那么，从思想、感情到行为举止都极易于疏远，势必成为合作共事的障碍。
一般人的思维偏见是对己宽、对人严，我们要自觉地抑制自己的思想感情，学会在同级身上“重长轻短”。
人的优点和不足是可以转化的。长处可以依据一定的条件变成短处；短处也可以依据一定的条件变成长处。与同级相处，如果能够自觉地做到“重长轻短”，便会发挥诱导作用，有利于同级发挥所长，抑制所短。
其次，扬其长，隐其短。对于同级的长处要认真学习，对于同级的缺点和不足，要加以回避和保留。不表态、不附和，在客观上就是对同级的提醒。别人提及同级的缺点和不足，不要添言加语，也不要明确表态。如果同级自己有所觉察，出于真诚征求意见，场合适宜时，可以在肯定其长处的基础上，提示性地进行说明，或者简单而委婉地表示自己的看法。提示同级注意缺点是对同级的真诚关心和支持，但克服缺点要由他自己的悟性和努力去解决。关注同级克服缺点是对的，但是要有耐性，不要操之过急。
再次，用其长，化其短。对于同级的长处，要多作宣传，“推波助澜”，使其尽力发挥；对其短处和不足则要采取一些比较巧妙的方法加以化解或疏导。比如，对于粗心的同级，要用自己的细心去弥补其工作中的疏漏，使其悟出这些错漏的原因，自觉地、逐渐地克服缺点。对于缺点比较严重、危及相互关系的同级，也不要急躁，不能一棍子打死，而要讲究一点计谋，即减少对事业的危害，也要保持相互合作的关系。
总之，对于有缺点的同级，不能视而不见、弃之不顾，这样只会使同级之间离心离德，危及事业。正确的做法是团结他们，化消极为积极，携手前进。
2积极配合同级的工作
做任何一项工作，都要有一个主要负责人。之所以需要有一个主要负责人，是因为责任落实到某个人头上，便可极大地调动他的工作积极性，发挥他的主观能动性，使他将工作干得更好，同时也能极大地提高工作效率。另外，如果工作出现纰漏，上级也可以很容易地找到责任人，及时纠正错误。
一项工作不可能有几个主要负责人，如果有，那也是很不合理的。因为一项工作由几个人负责，会产生相互扯皮的现象，从而会大大降低工作效率。一般的做法，是由其中一个人负主要责任，其他人协同配合，分工负责。负主要责任的人，一般是对某项工作很内行的人，他对这项工作很了解，即使不是对每个细节都了如指掌，但起码也能有个总体了解，或者这个人曾做过这项工作，很有经验。这些都是领导在布置工作任务时所要考虑的。
因此，如果领导给你和你的一位同级布置了一项任务，让你们共同去做，而且还要你的同级负主要责任，让你协助他的工作，那么，你千万不要有什么想法，因为事情就是这样，不是由他负责，就是由你负责。
领导让你的同级负责，那就肯定有他的理由；或者是同级对这方面有较多的了解；或者是他较有经验；或者是他在领导面前较多地展露过才华，等等。总之，同级比你更适合担当大任，这不是因为上级偏心，也不是上级用人不明，而是出于对工作的考虑。
因此，你应该放下思想包袱，不要因为做了同级的助手而感到难为情或者心怀不满。相反，你要与他紧密配合，尽力而为，尽量将工作做得圆满一些。
同级与你研究问题，你要知无不言，言无不尽。对于同级不正确的看法或决定，也要及时指出来加以讨论。同级交给你的任务，你要按时保质保量地完成，不要扯同级的后腿，更不能挖他的墙角。要知道，你与他上了同一条船，那就只能同舟共济、有福同享、有难同当了。工作出了问题，不仅是同级的耻辱，也是你自己的耻辱，最起码人们会对你的工作能力提出疑问。你与同级是“一荣俱荣，一损俱损”，因此，只有同舟共济，才能达成双赢。当需要你为同级做助手时，那就争取做个好助手吧！
淡化矛盾，多修路、少拆台
同级之间最怕互相拆台。本来很有可能办好的一件事情，有人拆台，结果办砸了；本来眼看就要成功的事情，有人拆台，也功败垂成了；本来就没有多大成功希望的事情，有人拆台，那结果更是可想而知了。拆台不仅会把所做的事情搞糟，而且会使被拆台的人颜面丢尽，不仅会引起上级领导的不满，而且会使他在下级面前威信尽失，使今后的工作更加难以开展。
某公司人事部最近新来了一位经理，工作认真负责，下级对他也很尊敬。但是，有一次在工作接触中，业务部王经理不经意地向人事部的一位秘书透露了一个消息：人事部经理是某董事的亲戚，否则，按照他的资历根本不可能坐上经理的宝座。言谈之间，王某流露出颇为不屑的神情。这个消息在人事部很快传开了，那位新经理却不知情，仍然像往常一样工作着，他只是觉得，下属的态度似乎有所改变。以前，下属见到他总是热情地主动打招呼，现在却似乎老远就躲着走了，尤其是资格较老的几位副经理，言谈举止间颇有些不敬之意。以前他每下达一项命令，总是能够得到很好的贯彻执行，但现在“阳奉阴违”的现象时有发生，工作布置下去，却往往不能很好地完成，甚至有人当面提出反对意见，使他在面子上很过不去，工作阻力越来越大。后来，他了解到，所有这些变化都是由王某的一句话引起的。通过这件事情，这两位经理之间不能形成良好的工作关系，那当然是显而易见的。
拆别人台的人，也必然会遭到别人反拆台的报复，你今天打他一拳，就要提防他明天还你一脚，这就形成了恶性循环，最终的结果只能是两败俱伤。
拆人家台的人，必然不会有好人缘，因为在别人眼里，你不够光明磊落，而是一个喜欢给人“下绊子”的“小人”，不仅同级领导对你不满，不愿与你合作，就是上级甚至自己的下级，也不会喜欢拆台的人。上级需要自己的下级精诚合作，有大局观念，这样才能把他布置的任务很好地完成，如果下级之间相互拆台，交代的任务不能完成，那怎不令他头疼呢？对于自己的下级来说，他们也喜欢自己的领导做一个正人君子，跟着这样的领导，脸上也有光彩，而且，喜欢拆台的人也不会干出什么大事业来。
因此，要想处理好与同级之间的关系，就不要做喜欢拆台的“小人”。不但不能拆台，而且还要想办法补台，给同级打圆场、争面子，支持他把工作搞好，这样也就等于给自己争取到了一个同盟军，何乐而不为呢？要知道，冤家宜解不宜结。
现实中，同级同事在一起工作，往往因为在某些问题上意见、态度、看法不一致而发生分歧、矛盾。对这些分歧和矛盾，回避是不行的，但如果处理不当，也会形成隔阂，影响彼此的关系，影响工作的开展。所以，同级之间要顾全大局，要从维护团结的愿望出发，坚持做到“是非问题论清楚，一般问题不在乎”。对涉及大是大非的问题，一定要坚持原则，不妥协、不回避、不让步，但又要讲求方式方法，避免言辞激烈，伤害对方感情，还要注意不要把矛盾公开化，把同级之间的隔阂扩展到上级和群众中去。对一些无关紧要、不涉及原则问题的小事，应采取不细究、不计较的态度，对己严，对人宽，谦和忍让，得饶人处且饶人，要做到这些，应从以下方面着手。
第一，治人和治己相结合。同级之间产生隔阂，有多种原因，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要消除隔阂，作为矛盾的双方，都应该先从“治己”开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定消除隔阂的最佳方式。即使造成隔阂的主要原因在对方也应如此。这里，治己既是治人的前提，又是治人的策略。在多数情况下，做好治己，就能产生强烈的“治人效应”，进而使隔阂得到消除。相反，如果一味把责任往别人身上推，只“治人不治已”，就会引起对方反感，使对方产生逆反心理。但这样做并不意味着对对方作无原则的迁就。在大是大非的问题上要坚持原则，该“治人”也要治，在小节上无须计较，把治己与治人巧妙地结合起来。
第二，回避与等待相结合。同级之间产生隔阂是常有的事，只要双方都出于公心，没有个人的私怨，心胸都比较开阔，即使争执起来，也不难和解。但是，社会生活是复杂的，同级之间的隔阂也会引起个人私怨甚至可能发生冲突。当同级之间的隔阂比较严重，并且一下子难以解决时，应暂时回避一下。暂时回避，表面看来似乎是消极的，其实不然。特别是对方成见比较深时，暂时回避，本身就能起到冷处理的作用。回避不是逃避，而是为了不让隔阂加深，在回避中等待解决隔阂的时机。等待，不等于放弃。任何事情，都要给人留有一定的思考和选择的时间。采用“进退法”，效果往往并不好。同级之间的隔阂，常常在回避与等待中自然化解。所以，回避与等待是处理同级关系的一种艺术。当然，什么样的矛盾与隔阂应该回避与等待，还需具体问题具体分析。
第三，求同与存异相结合。对于同级之间的一些隔阂，可以采用求同存异的方法方式加以解决。比如存异法，是在相互之间，暂时避开某些分歧点，求得某种共同点，以达到消除隔阂的目的。心理学研究表明：人和人之间求得某种认同，就会相互之间在心理上产生“自己人”效应，在此效应下，人和人之间的隔阂就容易消除了。而心理学中的认同，其方式之一就是生活中常讲的求同存异。在工作中，具体的求同存异方法有以下几点：
一是寻求过去交往中的共同点，如共同的兴趣、共同的爱好、共同的观点等。当同级之间产生隔阂时，善于回忆或寻找以往相互交往中的共同点，可以增加彼此的亲近感，从而淡化相互之间心理上的隔阂。
二是寻求现实交往中的共同点，如现存的共同利益、共同责任、共同目标。同级之间在寻找到这些共同点之后，就会自然产生一种顾全大局的心理，也就是产生一种求同存异的感觉和要求。在这种心里感觉和要求的作用下，同级之间就会谈化冲突意识，使隔阂逐渐消除。
三是寻求未来交往中的共同点。在同级交往中，寻找未来交往中的共同点，如未来的共同命运、共同前途、共同的合作关系，也会使同级之间的矛盾冲突减弱，使隔阂清除。
而要做到这些，关键的一点就是要胸怀宽广，主动寻找消除隔阂的办法和途径，而不要挟私报怨，扩大矛盾，加深隔阂。
维系感情，互相留点面子
有人说，中国人最讲究面子。对中国人来说其他东西可以不要，但面子不能不要，连面子都不要的人，便会被人看作寡廉鲜耻之徒，被人唾弃。面子如此重要，因此，当面子受到损害时，人们就会毫不犹豫地去维护，同时，损害自己面子的人，也会被看做不共戴天的仇人。
在与同级相处时，当然也要考虑同级的面子。为了维系同级间的感情，不要做有损同级面子的事，不要说有损同级面子的话，并且还要想办法给同级留面子，让他感到来自同级的人情。当然，考虑同级的面子，给同级面子，要以不违反法律和原则为前提。为了同级的面子违法乱纪、置原则于不顾，是不足取的。
我们常听人说：“看在某某的面子上，这件事就……”听到这样的话，那位“某某”一定会非常感谢说话者的“深情厚谊”。在与同级相处中，你不妨也说些“看在某某的面子上”的话，做些“看在某某面子上”的事，只要不违背原则即可。这对于增进双方的感情是非常有益的。
某公司二车间的一位主任，有一次下夜班回家，走到公司门口时，发现有一名本单位工人鬼鬼祟祟，手里还提着一包东西，想趁门卫不注意溜出去。这位主任当即叫住那名工人，一检查，发现包里是一些机器零件。原来，这名工人想将这些零件偷出去卖掉。这位主任本想马上报告保卫处，但一问这名工人，知道是一车间的，而这时公司正在开展技术大比武，这事一旦让厂里知道，一车间的成绩肯定要受影响，而且还可能引起一车间主任的猜疑，以为他在关键时刻“下绊子”。因此，这位主任没有报告保卫处，而是将此事交给一车间主任处理。一车间主任严肃处理了那名工人，同时对他的那位同级深表感激，因为他给了他面子，使他在关键时刻没有丢掉名誉。从那以后，他们成了事业上的好搭档。
这样处理事情，既解决了问题，又给了同级面子，何乐而不为呢？你在做事说话时，首先要考虑到他人的面子，伤人面子的话不说，伤人面子的事不做。当有人给了别人面子时，便会被认为是最大的人情。在某种意义上说，所谓人情，也就是维护了别人的面子，给了别人面子。
这就像那句俗话所说的“树要皮，人要脸”一样，人人都有自尊心。古往今来，不知有多少人能够含辛茹苦、历经磨难，可怎么也不能忍受“当众出丑”“无地自容”，尤其不能忍受别人的误解和侮辱。正如古人所说：“宁可毁人，不可毁誉。”这个规律不可否定，因为自我防卫心理、关注自我形象是人的天性。正由于如此，我们才应当树立容纳意识，正确面对分歧，一定要容纳别人的缺点，谅解别人的过错。
我们自己可以照顾别人的情面，可别人做了错事，伤害了我们，我们的情面也重要，怎么能不计较呢？一般说来，我们不伤害别人，别人也不会伤害我们。如果是别人主动发起攻击，挑起战火，我们也可以避免争论，采取坦诚而直率的方式表达分歧，提出忠告，使问题得以解决。
某公司的张副经理喜欢闲谈说笑，有时候还扯到男女私情的内容，话语不够健康。另一位王副经理听了很反感，便义正词严地对他提出了批评，告诉他，办公室里不要胡说乱侃，不要谈论与工作无关的事情！这样一来，两个人的关系弄得有点僵。为此，经理反倒批评了王做得不好。王有些想不通：分明是对方的错，经理反倒批评了自己，这不是颠倒是非吗？
这类事情在单位里面并不少见：一旦看到同级，尤其是较熟识的同级有错误或缺点，就义正词严地指责。我们不能否认也不怀疑，王的意见是正确的，可能语气和言辞上面尖锐了一点，但他是出于好心。那位同级说了一些不够健康的话是缺点、毛病，他可以不赞成、有意见，但在表明自己态度时应当注意语气，因为这类缺点、过错毕竟不是重大原则问题，而只是一般问题。与其两人关系搞僵，还不如容忍对方乱侃几句。对这类问题，我们应当掂量掂量孰轻孰重。
