一、过分仰仗权力
“仰仗”这个词常有贬意，意为领先或凭借什么东西来干不好的事。其中，仰仗权力，好像比仰仗别的东西更为叫人讨厌。经理人负有达到企业目标的任务，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的权力，凭借这种力量，经理人可以用做指导、指示，也可用以纠正过失。
虽然如此，但如果总是仰仗权力，不管什么事经理人都采取强硬手段来压制员工，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使员工信服，这样的经理人也不会受到员工的欢迎。
经理人应该认清的是，指责应该根据事实，就事论事，要具有充分的指责理由。不仅不应因为被赋予了使人服从的权势而滥用指责，而且应尽可能地进行感情投资。
在人性化管理充斥企业管理的今天，有些员工非但不会接受行政式命令，反而针锋相对。此时有的经理人就会火冒三丈，而用“这是命令，一定要给我做到”的强制语气来压制对方。
聪明的经理人不会这么做。改变指责方式是必要的，从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度去解决问题，才是上策。
本来，身为员工，就算不受强制，也会有服从的心理，如果经理人仍用一种以上凌下的态度对待员工，即使性格温顺的员工也会引起反感。所以经理人不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从是最好的办法。撤回权力，适时融入情感，将是经理人管理的必由之路。
有些顽固、刚愎自用的员工，见经理人以一种友善的态度与他们交谈，反而摆出一副盛气凌人的架势。对这种员工，当然不妨使用强制的手段。但一般情况下是不需要用压制手段就可解决问题的。
权力是力量的源泉。但是当经理人把权力使用在责备时，只会招来对方的反感，助长其反抗心理，使经理人失去依赖。这一点握权在手的管理者都必须注意。
在人性化管理的今天，威信比权力更重要。放弃权力的使用，把精力放在建立威信上，也许效果会更好一些。聪明的经理人很少会像封建社会那些专制的皇帝一样，在企业内部随心所欲，有种世间万物为己一人所驱使的架势。他们往往是在务实工作中，通过一点一滴，通过自己能力的施展，以及自己良好的品德风范，逐步建立自己的威信。
有了威信，大家才能信服你，你的计划才能得到切实有效的实施。这时，作为经理人，你具备了无形的感召力，你所做的决定，会得到大家的一致信任与拥护，其决策的结果也往往会得到大家的正面的积极性评估，你的威信同时也得到了进一步增强。
相反，少数经理人不讲方式地随意使用权力，只会使其失去威信，自信心下降，建立威信不仅会使经理人自身信心大增，而且能赢得大家对其信任与支持，是其开展工作的强大后盾。
二、忽视团体EQ
在高度竞争的市场环境里，企业经理人在要求员工的高绩效表现时，却往往忽略企业作为一个有机体的职场情绪智商EQ，使得员工只能默默压抑承受，在无形中慢慢释放情绪，或是无法承受，进而严重影响自己的工作能力表现及企业发展。
团体EQ 通常与该团体中各成员的生活EQ 有着强烈的互动关系。团体E Q 自制力会高于生活EQ 的自制力，生活EQ 慢慢演变成团体E Q的一个情绪发泄口，但当特殊的内外部环境因素无法借助生活EQ 化解时，其反应在企业管理与员工工作中的情绪智商将大幅波动。据企业管理专家研究，影响团体EQ 的因素有下列六种，也就是说，企业经理人有必要从以下六个方面加强和培养团体EQ：
（1）家庭的互动关系。如果员工没有良好的家庭互动环境，在吵闹不休的困扰与煎熬下，将使家庭问题的情绪变成降低团体EQ 控制力的杀手。
（2）身体状况差。员工在身体健康因素的考虑下，开始注重生命的可贵，对于工作的价值观也会改变，此时工作的重要性将低于生命的原始价值，团体EQ 相对降低。
（3）财务运用规划不佳。不善于资金运用效率与降低风险间取得平衡的员工，易造成个人与家庭理财的财务周转危机，或负债、破产，团体EQ 也将失衡。
（4）工作压力大。工作压力固然是效率的助力，但在压力下成长的员工，终会有负荷不了的时刻，如生活EQ 无法有效将情绪化解，情绪压力超过可容忍范围时，身体健康降低，容易造成员工情绪崩溃。
（5）转换工作环境。当员工考虑转行或跳槽时，代表的是不再注重此份工作，职业道德也不再顾忌，团体情绪的制约力量也将锐减。
（6）睡眠品质不良或不足。良好的睡眠品质是工作成效好的条件之一，如睡眠不足程度超越员工可承受范围，会造成情绪失控并使团体EQ崩解。
总之，从激活理论的相互辐射原理不难明白，经理人要培养乐观豁达的健康情绪，就必须重视对团体EQ 的培养，否则，这种健康情绪就是无本之“木”。
三、迎合而不是回应员工
根据经营与管理心理研究的成果显示，员工对经理人的期待有下列几种：
● 要有工作的手腕；
● 判断力要卓越；
● 要有决断力；
● 要有行动力；
● 持有信念；
● 可以信赖；
● 具有管理全员的能力；
● 具有创造力；
● 能够公平待人；
● 鉴赏能力和努力；
● 善于倾听员工的意见、协商沟通；
● 具有企划力和计划力；
● 言行一致；
● 会主动与员工自由谈话；
● 对上有强力的发言力？？
经理人有必要从这些期待当中，选出目前全体员工最期待的事项，以作改进。
“到底是该右还是该左，若不早点决定，就要失去时机了。”这时是员工期待经理人有决断力的时候。尤其是在金融风暴等来临之时，由于市场环境状态激变，员工也感到不安，所以更是期待经理人有正确的状态判断力。如果不能掌握住部属对主管的期待，则领导力等将无法发挥。
那么，到底该怎么办呢？
首先经理人在回应员工的期待之前，应该先反省自身是否遵循了经理人管理最重要的领导原则，也就是领导法则的程序。其次在施行过程中，发挥正确的形势判断、勇气决心和不屈的行动力，指出目前最迫切需要实行的事项，并且全力以赴去完成。
凭借自主积极的努力，自然地就可以回应员工的期待，而且结果双方都愉快。这是使用“攻击是最好的防御”的兵法原则，同时也是现代主管关注员工动向的最新观念。
四、信任缺失、疑虑重重
经理人要培养豁达开朗的良好情绪，体现在用人方面则要求用人不疑，即通常所说的要“放得下”。
每个人在社会上都有他们存在的价值，而这种价值往往从别人对他的态度中体现出来。怀疑意味着对一个人价值的否认或贬低，而信任则意味着对一个人价值的肯定。信任是经理人对一个员工的最大鼓励，这一态度本身对他们就是最大奖励。所以，一个企业经理人要善于运用“信任”来激发下属的士气。
把一件事交给员工，但又对他们不放心，处处提防，无论从管理还是被管理者而言，都是资源浪费。如果不信任他，那么干脆换人；如果非他不可，那么你怀疑又有何用？明智的做法就是用“信任”去换人心。由于过去对员工的不信任，很多经理人在用人时，就采取了那种既要重用、又要怀疑的政策，伤了很多人的心，大大打击了他们的士气，不仅使自己弄得焦头烂额，而且使整个企业都受到损失。今天的企业经理人可以从历史的借鉴中得到一个教训：就是要用人不疑，疑人不用。能干的人往往对物质上的待遇并不看重。要想任用他们，最高的奖励莫过于信任。你如果不信任他，他便不为你所用。
五、爱权不放权
从某种意义上讲，经理人管理体现为两个方面：一是放权，二是信任。这两点看起来很容易，其实想要做到却并不容易。经理人要承受巨大的心理压力。有很多经理人往往抱着这样的心理：怕员工能力不够会坏事，怕员工不按自己的指示去做而误事。
员工的能力不是天生的，而是在实际工作中锻炼出来的。如果经理人处处掣肘，他们就会有依赖心理，那么他们的才干能力永远不会提高。员工的能力才干不能提高，经理人“承包”式的管理必然是管少了不行，管多了又管不好。
人的本事往往是被逼出来的，“放权”就是要给员工施加压力，逼他们提高才干，这是一种高明的管理方法。
那些怕员工不按自己指示去办事的企业经理人，显得尤其不明智，对于管理绩效及产品品质的客观管理，无须在手段上、工作步骤上捆住员工。与其如此，不如放手让他们大胆地干，等员工不能完成任务或有了错误，再适时介入也来得及。经理人的意见当然是必要的，但只是可以供员工参考，而绝不能变成圣旨，一切要以实际效果来检验。有一家企业的经理人，他的工作方法非常独特，就是从来不直接向员工发号施令。他的工作步骤表现为：
第一，先把员工找来，用最精炼的语言向他交待任务，提出目标，然后让员工去考虑一下，拿出一个完成任务的方案和计划来。
第二，当计划或方案送上来之后，他只是指出其中不妥或失误之处。一般来说，由于员工主要只考虑本部门的局部利益，所以这些不妥之处往往出在局部利益和全局利益的关系上，或与其他部门利益的衔接处。
第三，在员工修正其计划之后，事情就完全“放下去”交给他办了。这位经理不再插手，只要定时询问一下工作进度。结果往往是员工获得成就感，经理人在轻松中获得管理上的成功。
那么，作为企业管理者，经理人在与员工的沟通与交流中，获得部门间利益及局部与全局利益的一致性时，主要的沟通点在哪里？通过实践与总结，协商的方式与重点如下：
● 尽可能地让员工自由地发表意见；
● 约定保守秘密；
● 以诚意的心倾听；
● 要与对方交流而不要给指示；
● 帮助员工作分析、整理；
● 告诉员工自己的经验以供参考，但是不能强迫员工接受；
● 使对方思考自己所持理论的利害关系；
● 直率地告诉对方，到什么程度会得不到援助；
● 鼓励他想出好的方法；
● 照计划依次解决。
实际上，上述经理人的英明之举就在于把决策权也放给员工了，他所做的只是启发他们的智慧，修正他们的错误。他们的谈话通常不超过一分钟，所以被称为一分钟经理人。因此这位经理人显得一点也不忙，除每星期一次工作例会之外，大部分的时间都很悠闲自在。他把主要的精力都放在研究员工的能力、性格和特点上，和不同的人他能以全然不同的谈话方式，力求最大限度地启发他们的智力。
企业管理要求“拿得起，放得下”，也许听起来令人感到矛盾，其实却是相辅相成。一个不会激励员工的士气、缺乏主动性的经理人将一事无成。企业像一架机器，只有一个人是绝对转不动的。一个企业经理如果想成就一番事业，必须有一班与自己相互信任、有默契的员工。如果“放不下”，就不可能形成这种相互信任的联系。因为员工最在意及重视的，就是上级的信任，没有员工的配合和支持，上级又凭什么“拿得起”呢？即使斗胆“拿起了”一项事业，也“玩不转”。
