如何提高企业员工的工作积极性或努力程度不仅是经济学和管理学关注的基本问题之一，而且也是管理实践活动的本质所在。激励之所以必要，经济学和管理学界分别从不同的角度给出了不同的解释。
一、基于经济学视角的分析
（一）客观原因（制度原因）：代理问题
第一，在两权分离的情况下，企业所有者与经营者的利益通常是不一致的。1923年，凡勃伦（VEBLEM）就发现了所有权和经营权相分离的趋势，1932年伯利（BERLE）和米恩斯（MEANS）经过对美国最大200家公司的调查，证实了所有权和经营权相分离的事实，终于突破了传统企业利润最大化的假设，从激励角度对新古典主义厂商理论进行了挑战。这一命题后来被“经理革命”所验证。钱德勒就曾指出，当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平时，其经理变得越来越职业化，企业的管理就同它的所有权分开。这种两权分离也使传统意义上的所有者的职能发生了分解，一部分形成了公司的股东，另一部分成了职业的经理人：股东不直接参加企业的生产经营活动，而经理则是用别人的钱来经营。
在两权分离的情况下，企业所有者与经营者的利益通常是不一致的。对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单化为利润最大化。而经理人员只是资产的经营者，其效用函数中，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此经理人员追求利润最大化的动力不足。如果对经营者的监督不完整，他可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或者通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目的；或者通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。正是由于所有者与企业经理人员这种不同的利益取向，因而理论上存在着经营者利用手中拥有的权力侵犯所有者利益的可能性。也就是说由于委托－代理关系的形成，天然地会产生所有者和经营者激励不相容的问题。
第二，在现实中，所有者与经营者之间存在着信息不对称的问题。正是因为出现了所有权和经营权的分离，原来意义上的所有者的职能发生了分离，作为股东的所有者不直接参加企业的生产经营活动，也就是说，他们不具有经营活动的完全信息，而经理们却在当中具有完全的信息优势。这种在委托代理过程中存在的大量的不对称信息，如代理人本身所具有的素质、能力和知识，委托人并不十分清楚，这被称作外生性不对称信息；代理人在签订代理合约之后如何来经营和管理企业，其工作是否努力，是否有“偷懒”行为，是否能以委托人的利益为目标经营企业的资产，是否损害委托人的利益等，委托人是无法完全控制和验证的，这被称作内生性不对称信息。正是大量不对称信息的存在，代理人可能会利用这种优势，通过损害股东的利益来满足自己的效用，从而导致“道德风险”和“逆向选择”。所以，要有效控制这种行为，要完全消除这种行为是不可能的，只有降低这种信息不对称程度，而且作为人力资本，监督始终是无效的。因此，作为股东，如何在信息不对称客观存在的前提下，诱导人力资本朝着股东的目标努力，这就是所谓的激励问题。
（二）主观原因（人性原因）：机会主义
新古典经济学对人的假定是“经济人”，即参与经济活动的人的目标是自身效用的最大化，他们把交易作为外生变量来处理，没有考虑人与人之间发生交易关系尤其是利益冲突时行为的变化。所以，经济学家们提出了“机会主义”假定，指出机会主义的存在使问题变得更加不确定，而且使经济组织问题也更复杂了。机会主义有三种表现：一是偷懒动机。“经济人”的利己动机是普遍存在的，只要存在信息不对称，偷懒动机就可能转为一种行动。二是搭便车行为。每个人都愿意尽量使他人多付劳动，而自己搭便车。如果没有一个有效的激励制度安排，经营者和员工必然会出现这样一种投机动机，即不愿意让别人搭自己努力的便车，而自己总是试图去搭别人的便车。三是对风险与收益联系的偏离性动机。由于经营者和员工的效用在很大程度上取决于所得的薪酬，所以，经营者往往不愿意选择风险偏好型的经营方式，只有当其职位不会因此而受到威胁时，他们才会转向风险偏好型的经营方式。因此，所有者在进行设计时必须考虑到人们可能的机会主义倾向，这依然需要有效的激励机制来解决。
二、基于管理学视角的分析
由于作为一种生产要素的劳动力与其所有者或供给者之间具有天然的不可分性，从而使企业的生产过程不能被当成一种单纯的技术过程来看待。换言之，不能将企业的生产过程看成是生产要素投入和产品产出之间在数量上的简单一一对应关系。相反，在技术和资本装备一定的情况下，企业的生产率在很大程度上取决于企业员工的技能水平和努力程度，其中员工的努力程度是最不稳定的，同时也是容易造成生产率波动的因素。
应当说，在经济学中一直被忽视的这一点在企业管理实践中却是早就被清醒地认识到了，事实上，如何提高企业员工的工作积极性或努力程度一直是企业管理者所极力关注的。
从管理角度分析，管理者关心的是如何控制或引导人的行为，以使其产生组织所希望的行为。因为，组织的业绩与员工的工作成效有关，而一个人的工作成效取决于其能力与动机，即工作业绩（P）＝能力（A）×动机（M）。一般而言，一个人的能力的提高需要经过较长的时间，因此，一个人的能力在一定的时间内是恒定的。为了提高工作业绩，管理者只有从提高员工的动机强度着手。但是，人力资源具有不同于其他非人力资源的根本特征，就是它依附于员工活的人体而存在，具有不可分离性，其他人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。莱本斯坦（H。LEIBENSTEIN）等人提出的X效率理论认为，组织内部的效率取决于全体员工的努力水平。只要将组织内部的因素（如奖惩方式、领导方式、组织结构、决策方式和员工的精神状态等）做简单的变动，就能增加组织的效率。X（低）效率实质上是组织员工的动机低效率。
根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。麦格雷戈指出，人们的行为，一般不是对“客观现实”的直接反应，而是对他所“觉察的现实”的客观反应。因而，在人力资源管理中，如何把握员工的“觉察的现实”，从而激发员工的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能，正是激励工作的任务之一。
三、激励是人力资源管理的核心功能
从20世纪20年代起，西方的企业管理者越来越感到人员管理的重要性和难度。管理学家也纷纷把激励看做管理的重要职能。例如，布雷克（1947）、米（1964）、希克斯（1966）、海曼和斯科特（1970）、特里（1972）以及希斯克（1977）等，在他们的管理学著作中，都把激励划作管理的职能之一。在美国，从20世纪70年代以来，在有关研究组织行为学、工业心理学或一般管理的著作中，都至少以一个章节的篇幅来讨论激励问题；而在全部组织行为学文献中，研究激励问题的要占四分之一。
从现代人力资源管理理论角度，概括地说，企业人力资源管理的基本功能有四：（1）吸引即从劳动力市场上（其中包括其他企业中）吸收优秀的人才加盟本企业；（2）保留则是指一旦优秀人才进入本企业，在对企业有价值的情况下，设法使其心甘情愿地在较长一段时期中为企业服务；（3）激励是指激发员工的工作积极性和创造性，以达成优良的工作绩效，为组织目标的实现做出贡献；（4）开发则是指为员工提供不断学习和进步的机会。
在人力资源管理的四大功能之中，激励显然是核心功能。根据美国密歇根大学的乌里奇教授对人力资源管理部门的最新角色定义，人力资源管理职能应当扮演战略伙伴、管理专家、员工激励者和变革推动者四大角色。其中的员工激励者直接指出人力资源管理部门及其专业管理人员承担着对企业员工的献身精神以及贡献进行管理的任务，即他们在帮助企业通过人来谋取竞争优势方面承担着不可推卸的责任。而他们在其他三个方面的角色，也同样是与激励密不可分的。正如弗朗西斯（C。FRANCIS）所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地道出了激励的重要性。
其实，管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力和物力，而对于人力资源，特别是人的内在潜力，至今尚无法预测、计划和控制。因此，激励就成为管理的最关键、最困难的问题，而且也应该是第一位的职能。因为，在企业管理中，只有首先调动员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制的职能，维护人机系统的正常运转，进而实现组织的目标。因此，又可以说，激励是现代企业人力资源管理的核心。
激励问题最早是亚当·斯密提出的，他观察到股份公司中存在的委托－代理矛盾，并描述了股东因对公司业务所知甚少而导致的监督困难，以及代理人与委托人之间在利益取向上面的差异。他在《国富论》中论述道：“在钱财的处理上，股份公司的董事为他人尽力，而私人合伙公司的伙员，则纯是为自己打算。所以，要想股份公司的董事们监视钱财用途，像私人合伙公司伙员那样用意周到，那是很难做到的……疏忽和浪费，常为股份公司业务经营上多少难免的弊窦。”
企业效率是经济学和管理学关注的共同永恒主题，但对于决定企业效率的激励问题的研究，从最初的经济学领域发展到管理学领域，并向各种社会组织领域延伸。20世纪初期以来，居于管理学研究核心地位的激励问题引起人们越来越多的关注，除了心理学以外，经济学和社会学也都发展出各具特色的激励理论。从现有激励理论的研究逻辑来看，主要呈现出两个维度：一是以心理诱导为逻辑，在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论；二是在人的理性假设基础上，以利益关联为逻辑，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。至此经济学的激励理论和管理学的激励理论就有了不同的发展轨迹。
