拿业绩说话
邓小平同志说，发展才是硬道理。这句话在企业和企业的竞争中，在一个企业的具体工作实践中就是——业绩才是硬道理。评价一个人是否有能力，评一项工作是否取得了成功，都必须拿业绩说话。
当企业从“业绩”的角度评价每一个人、评价每一项工作的时候，至少需要清楚两个状态：工作前的状态和工作后的状态。也就是当企业投入了资金、时间、人力等诸多资源之后，它一定需要通过这种投入而获得某种改变。从这个意义上讲，所谓“业绩”就是一种比较，就是一种在投入和产出之间所进行的比较。投入得少，产出得多，就有“业绩”，而这样得出的比例越大，业绩就越好；反之就意味着没有业绩，或者是遭受了很大的损失。业绩才是硬道理
业绩对员工和公司的重要性不言而喻，企业要蒸蒸日上，需靠好业绩，员工实现卓越也需要好业绩，没有业绩，一切都免谈。一个员工每天辛苦努力工作，如果没有业绩，公司不赚钱，拿什么给员工发工资呀？
所以，作为一名员工，无论你曾经付出了多少心血，做了多大努力，也不管你学历有多高，工作年限有多长，人品是如何的高尚，只要你拿不出业绩，那么老板就会觉得他付给你薪水是在浪费金钱，你的结局也就不言自明。
现实就是如此，千万不要因此而责怪老板和企业薄情寡义。一个员工，必须要把努力创造业绩，为老板和企业谋利当作神圣的天职、光荣的使命。非如此，便纵有千般好、万般优，归根结底还是等于零，因为，业绩才是硬道理。
在《与公司一起成长》一书中有这样一个案例：
杰西卡一直不明白，为什么自己无论在哪家公司从事哪一份工作，每到年底考核之后自己都会成为被炒鱿鱼的那个倒霉蛋。凯茜、南希和自己学历相当，而且都是同一批进入公司的，她们现在都有了丰富的业绩，而且在新的一年里都有希望得到进一步的提升。
回首这一年自己的成果确实有些恼人，整整一年，杰西卡都没接到什么大单，也许这是整个行业都不景气的缘故吧。可是凯茜的客户资源却依然丰富，她似乎整天都忙着和客户谈判。南希虽然没有像凯茜一样丰富的客户资源，但是她也没让自己闲着，她的业务能力一直令杰西卡羡慕不已，即使是最糟糕的去年也有好几笔大单进账。
杰西卡找到了业务主管，希望主管再给她一次机会，她觉得主管并不是一个苛刻的人。主管正在办公室里看文件，杰西卡敲门之后进去了。刚刚坐下，主管就接听了一个电话，是公司总部打来的，杰西卡听到电话的另一端正在向主管下达解聘自己的命令，而主管则竭力向对方证明杰西卡是个不错的员工，对方沉默了一会儿，然后说道：“我们也相信她不错，但是她可能并不适合在我们公司待下去，因为她一直没有像其他员工一样用业绩证明自己的优秀。我也没有办法，她必须离开，因为公司要发展，不能让任何人拖后腿。”
还能说什么呢？杰西卡只有黯然离开公司了。
市场经济下，公司要想获得很好的生存和发展，必须创造价值，而公司价值的获得靠的是员工的业绩。一个为公司着想的员工，应千方百计地想着如何为公司创造价值，而要做到这一点，关键的就是拿业绩说话。拿业绩证明自己的工作能力
在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。
1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，公司创造人托马斯沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员却是动了手术，辞退了至少35000名员工。
裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少了，职位升迁太慢。你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否继续留任，就看你的表现了。”
通过一系列的治理整顿和改革，郭士纳在短短6年中重塑了IBM这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。
职场中辞退员工是经常见到的事情，有些人已经是处变不惊了。但有一个道理我们必须清楚：公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展，便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，证明自己的唯一法则就是业绩。无论何时何地，如果你没有作出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。
通常来说，一个成功老板的背后必定有一群能力卓越、业绩突出的员工。老板心中分数很高的职员，也一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们将获得丰厚的奖赏，而业绩差的员工则随时会有被老板解雇的可能。
高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。把能力转化为业绩
“发达国家，当然包括著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。”上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说：“一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质，是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生5年做不出成绩，就很难讲他就是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。”
聂灵是一所普通大学的学生，学的是计算机专业。大三那一年，在父亲朋友的帮助下进入一个大城市的一家科研机构实习。刚去的时候他干坐着，领导看他有点可怜，就交给他一个项目，说：“三个月内完成就行了，到时给你个实习鉴定。”
三天里，他几乎住在单位夜以继日，然后——完成了它。
当天上午，领导吓了一跳，对他刮目相看了。又给他几个任务，并且规定很少的时间，而他居然都提前完成。
实习结束，领导没多说什么，但不久，到他的学校要人，点名要他。
这之前，机构的上级部门很奇怪：我这有好几个本科生以及研究生，你都不要，要一个普通的大专生，不是开玩笑吧。
“不开玩笑，他有能力，能做成事。”那个领导说。
后来，有一次上级临时借调他去帮忙，结果是：这个部门以前的报表都是最后交，并且还让返工，但这一次，是第一个送上去的，成为少数几个一次通过的。上面点名要他，下面不愿意放，但硬是被调走了。
明基逐鹿是明基集团下面唯一一家从事IT应用解决方案以及咨询服务的软件公司，倡导能力导向。要把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：“先提升自己的能力，再提升对组织的贡献，财富自然到来”。在薪酬结构上，明基逐鹿全员推行年薪制，以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做出好的业绩。
现在，很多岗位看重的是业绩，业绩决定一切。因此，把能力转化为业绩最重要。制订绩效目标
工作是一项目的性非常强的活动，制订明确的目标，落实各自的责任，进而保证目标。顺利达成，才能最终实现企业的效益。企业之间的竞争日趋激烈，要使企业永远至于不败之地，就必须在工作中明确责任，保证高绩效。
没有目标的行动就毫无意义可言。如果你在工作时没有明确的目标，就失去了奋斗的方向，这样自然不利于提高工作速度，高绩效也就成了镜花水月。如果你想让现有的效率实现突破，达到更高的水平，就必须明确自己的目标。
目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心，实际也就是明确自己在工作中的责任。它是一种“行动的承诺”，有助于保证工作速度，借以达成你背负的使命，它同时又是一种“标准”，可以作为检验行动绩效的重要标准。对于一名员工来说，只有把注意力凝聚在目标上，你才能清楚地懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己的工作质量。也只有了解了这些，你才能更好地完成工作任务。把工作任务变成目标
要想成为一个成功的职场人士，得到老板的青睐和肯定，你必须善于把任务变成目标，懂得完成任务的深层次的目的是什么，不要为完成任务而完成任务，因为表面上的完成任务很可能没有任何意义，这样不但对公司的发展毫无益处，就是对你个人的发展来说，也绝对不会有任何的促进作用。那么，如何才能把任务变成目标呢？首先，你必须对你自己的工作职责有非常深刻的理解，懂得你工作的目的何在，要究其深层次的本质，而不是盲目地按照规定，按照要求去做。同时，你还必须对每一件工作付出足够的关注，不要随大流，泛泛地去完成任务，要记得结果导向，把每一件工作任务都变成目标来完成。长此以往，你就能够形成习惯，善于把任务变成目标了。
在某民营医院里，一位刚上岗不久的护士发现一位急需做心电图的病人行动不便时，她立即想办法把检查设备搬到病人床边进行。就在同事责怪她的行为违反了医院的规定时，这一切刚好被查房的院长看到了，院长出人意料地表扬了这名护士，并提名她为副护士长的候选人。对此，院长解释说：“医院不需要机械照搬制度的护士，一切以病人的病情为重，只要病人需要，护士可以自行决定是否需要挪动某种仪器，搬到病房里去进行检查。这一点不需要向上级申请，就算以前没有这样的先例，她可以这样做，而且医院将支持她的这种行为。”
无疑，这位护士对自己的工作职责非常了解，而且她深刻地认识到自己工作最深层次的目标是一切为病人服务，以病人的情况为重，所以她虽然没有按规则来办事，但她却把任务变成了目标，她的行为比别人更接近于工作的实质，她的行动自然受到了院长的好评。
由此可见，这种能变任务为目标的人，无论在什么行业都会受到欢迎，都会受到重用的，都会从普通员工中脱颖而出，成为行业中的佼佼者。目标具有指导意义
在设立目标时，自己的目标必须是明确的，否则你付出的努力再多也是白费工夫。这就犹如一个弓箭手，如果根本就没有看清靶心，姿势摆得再正确、弓拉得再满也毫无意义。
清晰的目标可以让你少走甚至不走弯路，是你制订工作计划、落实工作责任的重要前提。清晰的目标会维持和加强你的工作热情，让你总能有足够的动力推进工作，创造更大的价值。
某商学院的学生集体到野外登山，老师想赋予这次活动更多的意义，于是事先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它，最先找到的人就可以拥有这面红旗”于是学生们兴致勃勃地出发去寻找了，可他们越找越累，最终选择了放弃，都在山石上坐了下来。
老师吹哨集合，对大家说：“现在我把红旗放在了下座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组各选一条路，哪一组能率先到达，就可以拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自送了一条路，同时出发了。
他们逐渐接近山顶，最后都发现了那面红旗，结果每个队员都奋勇争先，没有一个人选择放弃。
登山结束后，老师意味深长地说：“山上的红旗就是目标，在你们漫长的一生里，一定要记住每一次行动都要有明确的目标作指引，千万不要漫无目的地到处乱跑，否则的话可能会一无所获，所有的收获都发现那些有明确目标的人。”目标要清晰明确
在工作中，如果你自己在脑子里对目标没有一个清晰的概念，那么你的行动就会失去方向感，你埋头苦干带来的可能只是一个“残次”的结果，甚至有可能会在中途因偏离达到目标的正确轨道而导致行动的失败。
不成功者常常混淆了工作本身与工作成果。他们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作就一定会带来。但其实成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少成果。法国生物学家让亨利·法布尔研究的是巡游毛虫。这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一只带头，其余的跟着。法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，使它们首尾相接，排在一个圆形。这些毛虫开始蠕动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物，但这些毛虫要想吃到食物就要解散队伍，不能再一条接一条前进。法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处的爬行而转向食物。可是毛虫没有这样做，出于纯粹的本能，毛虫沿着花盆边以一定的速度走了7天7夜，直到饿死。
这些毛虫遵守着它们的本能，干活很卖力，但毫无成果。事实上许多不成功者就跟这些毛虫差不多，他们的行动没有一个明确而清晰的目标，只是埋头苦干，却不知道他们的苦干有可能无任何的效果可言。
明确的目标有助于我们避免这种情况发生。如果你制订了目标，而且描述得明确清晰，你自然就会把努力的重点从工作本身转移到工作成果，单单用工作来填满每一天的做法会让你再也无法接受了。随着一个又一个目标的实现，你会逐渐明白如何用较少时间来创造较多的价值，你的行动会变得极有效率。
此外，清晰明确的目标还能保证你不会在行动中迷失方向，你会有目的吸收各种知识，有计划地提高自己的能力，有条理地展开自己的工作。你所有的行动都会围绕着明确的目标，绝不让自己盲目去行动。这样，你的工作效率会得到大大的提高，你的工作结果一定会非常漂亮！
(1)分化目标
人们都有一个普遍的心理：如果工作到了一定的时间和程度，仍看不到绩效和成果，就会产生焦躁不安的情绪，对手中的工作感到厌倦。这样你就不能调动起自己的工作积极性，自然会使工作裹足不前。
如何有效避免这种情况呢？你可以通过设定分段目标来解决这个问题。把大的目标分成一个一个小的目标。小目标是成绩的最好显示器，它更容易让你在较短的时间看到成果。而当你各个击破完成这些小目标的时候，最终的大目标也就实现了。
(2)盯住目标
有了明确的目标之后，你还需要有具体落实才能实现目标。只设定了目标是不够的，想要实现目标还需要考虑“如何进行”。在推进目标的过程中，一定要紧紧盯住目标。只有将全部精力集中于目标的完成上，才能快速高效完成任务。不重苦劳重功劳在现有的工作中，你是否发现有这样的现象——领导安排同样性质的一件事情给两位员工去做。其中的一位每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息，弄得身心憔悴，愁眉苦脸。但是，由于他没有达到要求，领导对他总是很不满意，甚至对他还严加批评。另外一位员工，从不需要加班加点，只是每天把该做的事情都做好，每天报告给领导的都是好的进度与消息，领导对他总是笑脸相迎，经常表扬，最后将他提拔。
这样的现象，在20年前可能不明显，甚至第一种员工可以得到更多的表扬，但是在当代社会，领导重视能出业绩的员工的情况越来越普遍了。
是老总偏心、不欣赏苦干的员工而只是欣赏“讨巧”的员工吗？往往不是这样。主要的原因，是我们已进入了市场经济的新时代。那些光知道苦干、穷忙的人，越来越得不到认可。社会正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益！
不仅要努力做事，更要做成事！完成任务不等于获得结果
在职场我们会发现，有时候并不是员工不尽力，但企业却得不到结果，销售量下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。公司对员工自然很不满意，而员工们也在疑惑：我这么努力，且“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？
这就是我们很多员工在认识上存在一个误区，认为完成任务就是完成了结果。
事实上，老板交代你的任务就是要你得到结果，而不是任务本身。很多时候，任务本身是没有什么意义的。完成任务其实只是现实结果的一个过程，但在因果逻辑上，他的确已经完成“任务”，即使没有达到你的要求。这种矛盾，会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任，下属找理由对付上级，上级找理由对付老板。因为只要完成了任务，员工就有一万个理由来说明，没有完成结果不是自己的责任。
打个比方，你的上级让你去某个地方选择一个办公地点，你去了以后，发现该地方已经全部出租，然后你回来汇报给你的上级，这就完成了任务。但是谈到结果呢？似乎除了租不到这样的一个不是结果的结果，再没有别的了。同样的，如果你来到这个地方，发现该地方已经全部出租，你进一步去考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果没有，在附近是否还有满足类似条件的办公地点……
然后将几个方案提交给你的上级。大家有没有发现其中的区别？
可见，任务是别人给予的批示，按照固化的思维方式去工作，成果是好还是不好，就另当别论了。而结果是经过自己努力而实现的好的成果方式。我们要懂得一个基本道理：对结果负责，就是对我们工作的价值负责；而对任务负责，只是对工作的程序负责。我们永远都要锁定“结果”这个目标，而不是完成任务这个“程序”，因为“完成任务=结果。”
著名企业战略专家姜汝祥在《请给我结果》一书中，强调了“完成任务=结果”这样一个理念，转录如下：我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务=结果！
姜汝祥在书中还提到了没能为公司提供结果的行为，实际上是“有了苦劳，却没有功劳”。
比如，领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有；小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。
快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，欲言又止……
什么是任务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小王有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法”，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工辛苦但没有提供优质产品就付钱给你吗？
小王买书，去买是任务，买到书是结果。小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小王已经付出了劳动，却没有结果。如何让自己的劳动不白费？只要小王执著地要结果，就有很多办法：
方法一：打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间。
方法二：向书店打听，或者上网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
但小王这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个思想，你安排我做这件事(任务)，我就做了这件事(任务)，我只对事(任务)负责，我不对结果负责。但公司真正想要的是做事(任务)吗？不是，公司要的是这件事的结果！
看做事，一般只看结果，不关注过程。没有功劳也有苦劳，这是一些没把事情做成还想让别人记功的人喜欢强调的理由。如果目标没有达到，所有的过程和客观原因都不能成其为原因。不管黑猫白猫，只抓到老鼠才是好猫，这也是以功劳论英雄。
作为一名员工，我们强调的不应该是过程，而是结果，事情没有成功，就不需要为自己找任何理由。因为，结果，才是最重要的。苦劳不是功劳在生活中，我们经常可以看到这种情形：没有得到奖金，或者是没有评上优秀员工时，很多人会这样抱怨：“太不公平了，为什么没有我的？我辛辛苦苦干了这么多年了，就算没有功劳也有苦劳啊！”他们的这种说法有道理吗？我们来看一个故事：
古罗马皇帝哈德良就曾经碰到过这样的问题。他手下有一位将军，跟随自己长年征战。有一次，他手下有位将军，跟随自己长年征战。有一次，这位将军觉得自己应该得到提升，便对皇帝说：“我应该提升到更重要的领导岗位，因为我的经验丰富，参加过10次重要战役。”哈德良皇帝是一个对人才有着高明判断力的人。他并不认为这位将军有能力担任更高的职务。于是，他随意指着拴在周围的战驴说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”
可见，苦劳永远不能成为功劳。
我们承认，很多人在工作中的确是有苦劳的。他们可能在这个岗位上已经干了十来年，他们可能也在这个项目上加班加点，他们可能也投入了大量的精力在这个工作中。
但是，就是有苦劳又能怎么样呢？他们十来年在同一岗位上可有建树？他们的加班加点可为这个项目来带来任何好的结果？他们投入的大量精力真正是这个工作所需要的吗？如果答案是否定的，他们所自诩的十年业界经验，如果只是一年经验重复十次的话，那又有什么成就可言？他那九年的苦劳除了浪费还是浪费。如果他们的加班加点并没有给项目的发展带来一丁点的好处，那他们的加班加点又有什么意义？如果他们投入的大量精力是背离了工作发展的正常轨迹的话，那不但不能说是没有功劳，还有可能会带来危害。
所以，苦劳在任何时候都不能当成是功劳，相反的，它甚至是公司和个人资源的浪费。市场只相信结果
“不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫。”无论人们怎样去评价历史人物，他们闪烁着智慧卓识的话语却永远不可磨灭。邓小平的这句话曾在中国一石激起千层浪，他用这句话完全揭示的我们所处的经济社会的实质：市场的世界只相信结果！
德国安联公司是德国的保险巨头，也是世界上最大的综合必保险公司之一。安联总裁经常对他的助手们说的一句话是：“永远只用你们的保险业绩单来谈问题。”无论哪一家优秀的公司，在评定员工、测定公司业绩时，它所依据的都是实实在在的结果。任何一个公司的崛起和员工个人的成功都是由一砖一瓦的事实结果组成的，从来没有人能够靠臆想去获得丝毫的收获。
不错，整个市场是一个过程，任何活动都是一个过程，但是这样的过程的最终目的却是结果。工作过程只有达到了它应该实现的结果才能够真正有效。在公司中，任何行动如果没有事实结果说话，它对整个公司来说并没有多少价值。没有结果而寻求借口的过程不过是浪费时间，只有真正出结果才能为团队、个人和公司创造价值。在团队中工作，不用太多的解释，主管与公司看重的是你真正做到的一切，而不是你做错后的喋喋不休。市场世界的竞争是无情而激烈的，在这个世界上里，你需要的是拿出你的结果，拿出你的成绩。要么做到，要么出局，这就是高效社会、高效公司的要求。
世界只相信结果，警惕给自己软弱的理由。实际上，这个世界充满了太多的为失败和不努力而寻找的借口，“过程是最重要的”，“只要出发点是好的”……这些语句似乎满是真理，而且很多人还被它们所蒙蔽，似乎这些话语中找到了真理，找到了安慰，然而他们忘了一个最重要的事实，即我们的世界由事实组成，任何空幻的说法都只不过是软弱的人为了安慰自己而对自我和世界的虚构。
要做一个真正优秀的员工，要为公司真正贡献出自己的力量，就必须接受这样一个现实：这个世界最终有作用的是你工作的结果，你所做的一切最终影响公司与自己的同样是你工作的结果，而不是其他。市场的世界只相信结果！结果才是真理不问结果，只是盲目地去做，根本没有意义。结果才是真理！可以想像一下，一个体操运动员，由于技不如人，他永远无法站到最高的领奖台上。即使他付出比世界上任何一个体操运动员都多出几倍的努力，都不会有任何一场比赛，任何一个机构，因为她(他)的付出而授予她(他)一个冠军的称号。林宇是个退伍军人，几年前通过朋友介绍来到一家工厂做仓库保管员，虽然工作十分清闲，无非就是按时关灯，记得关好门窗，注意防火防盗等琐事，但林宇却非常负责，一点儿也不敢疏忽大意，他不仅每天做好来往工作人员的提货日志，将货物提放得有条不紊，而且还从不间断地对仓库的各个角落进行彻底地打扫清理。
3年下来，仓库没有发生一起失火失盗案件，其他工作人员每次提货也都会轻而易举找到所提的货物。在工厂建厂20周年庆功会上，厂长按老员工的级别，亲自为林宇颁发了5000元奖金。一些老职工对此感到意外，林宇才来厂里3年，凭什么能够拿到这个老员工的奖项？
厂长似乎猜到了大家在想什么，于是说道：“你们知道我这3年中检查过几次咱们厂的仓库吗？一次没有！这不是我不关注这件事，其实我一直很了解咱们厂的仓库保管情况。作为一名普通的仓库保管员，林宇能够始终做到不出差错，而且积极配合其他部门人员的工作，对自己的岗位恪尽职守，真正做到了爱厂如家，我觉得这个奖励他当之无愧！”
林宇3年来在工作中没有出现任何差错，这就是老板要的结果，他的功劳任何人都无法否定！向效率要成果
商业时代以效率为先，凭业绩说话。企业中员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，不有业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。
“拿业绩来说话”不仅是公司对员的要求，更是市场对企业的要求，市场不关心你是否忙碌。如果员工取得的业绩微乎其微，给企业创造的利润少之又少，或者再不时地给公司造成损失，那么即使整天在公司里忙得团团转，又有何实在意义？穷忙、瞎忙是职场大罪对一个优秀的人而言，勤奋只是基本功，只能打60分。
这样的观点肯定使很多信奉勤奋的人感到震惊，他们会问：那更关键的是什么呢？更关键的是聪明即另外的40分。人分三个档次：(1)人。在单位里整天只知道忙忙碌碌，充其量只能算是一个人。
(2)人才。忙碌而有所成就，算是人才。
(3)人物。有很大影响，都是愿意付出更多的人，但他们更是懂得聪明地工作，他们忙，但绝对不是瞎忙、穷忙。
我们经常听到这样一些话：“量变引起质变”、“读书破万卷，下笔如有神”、“熟读唐诗三百首，不会吟诗也会吟”，这些观点并没有错，但我们在接受这些观点时，应该记住这样一个前提：如果没有主动总结、感悟、不断超越的精神，即使读书不止一万卷，下笔未必会有神；即使你把唐诗歌念烂了，也未必能写出首好诗来。
穷忙、瞎忙的人，都是浪费时间的人。鲁迅曾经说过这样一句话：“浪费别人时间的人，无异于谋财害命。”把这句话作一下延伸——那些穷忙、瞎忙的人，往往是双重的“谋财害命”。
为何这样说呢？
第一，对自己而言，生命由时间组成。严格来说，我们的生命并不是由一天一天或一小时一小时的时间组成，而是由一个一个有价值的瞬间组成。当你忙碌的时间没有价值的时候，难道不是对自己的“谋财害命”吗？
第二，对单位而言，一个忙碌而没有效益的人，不仅耗费了单位的资源，耽误了单位的时间，导致一些战略无法实现，还拉了同事的后腿，不也是一种“谋财害命”吗？“老黄牛”也要插上绩效的翅膀以前，“老黄牛”型的员工曾经是备受推崇和赞赏的。
但现在的情况是，老总越来越重视能出业绩、有功劳的员工，而不喜欢一天到晚辛辛苦苦最后却没有任何成绩的员工。企业最重视的是你的“功”，而不是你有多“苦”！作为一个员工，你要追求的不是“苦劳”，而是“功劳”！
仅仅会埋头苦干、不问绩效的“老黄牛”的时代已经过去了，企业更需要的能插上效益翅膀的“老黄牛”。
江苏双良集团总裁缪双大在集团的年终总结大会上就改革问题提出：要改变传统的对功劳与苦劳的认识。苦劳只能说明辛苦，功劳是建立在苦劳的基础上的，有功劳才有贡献，功劳包含着勤劳、智慧、机遇。要倡导讲贡献，比贡献，以成败论英雄。
著名的三正半山酒店的酒店管理行动纲领里面写着这样几条：
(1)我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成交，做任何事都追求一个结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不挠地努力，才能得到理想的回报。
(2)企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
(3)我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
(4)工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。没有万事俱备的时候
不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，抓住工作的实质，当机立断，立即行动，只有这样，成功才会最大限度地垂青于你。
然而，往往在事情到来之时，总是积极的想法先有，然后头脑中就会冒出“我应该先……”这样一来，你的一只腿就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，结果就很难说了。你顾虑重重，不知所措，无法定夺何时开始……时间一分一秒地浪费了，你陷入失望的情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题，会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，就会感到快乐、有趣，加大成功几率。一旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会失去应有的乐趣。比如，一个艺术家行走在路上时，某种灵感如同闪电般闪现在他的脑海里，如果了在那一刹那迅速执笔把那个灵感画在身边的某一片纸上，或者他的衣服上，必定会有意外收获。可是这个艺术家一定要等回到了画室，展开了画布，调好了颜料等等，才执笔捕捉。结果，待一切就绪后，无论他再怎么苦苦思索，美好的灵感火花，却早已模糊，难觅其踪了。
世界上永远不会有绝对完美的事，“万事俱备”其实就是“永远做不到”的代名词，而“只欠东风”其实就是只差成功。
如果你迟迟不开始工作，而是愚蠢地准备“万事俱备”这一先行条件，那么你不但会辛苦加倍，到最后还会万事不成。
就如巴顿将军所说：“我们现在就执行一个很好的计划，远比下周执行一个完美的计划要强得多。”
沃尔玛的CIO(首席信息官)的观点也同样精彩：
“我总是这样告诫我们的团队：如果你能够每天都有所进步，你就会获得非常大的回报。”
但是如果你想把事情做得很完美，你就永远都不会完成你的工作，同时你也会浪费更多的资金，我们要把事情做得更好，但是绝对不要追求完美。第一次就把事情做对
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。第一次就做对是最便宜的经营之道！第一次做对的概念是中国企业的灵丹妙药，也是做好中国企业的一种很好的模式。
在行为准则的贯彻执行“第一次就把事情做好”是一个应该引起足够重视的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做好的条件，为什么不现在就把它做好呢？每个人只有把事情一步一步地做对了，才可能达到第一次就把事情做好的境界。
到中国一汽大众的现代化车间参观过的人，都会在感叹那里汽车流水线现代化的同时，发现在车间的醒目位置上，有一排巨幅广告“第一次就把事情做对”。
初看之下，众皆哗然。怎么这么“现代”的车间里，竟然会有这么“不客观”的广告呢？这样的广告，不禁让我们思考：第一次就把事情做对，可能性到底多大？
静下心来想一想，不禁为一汽大众的广告所折服：
要把事情做对，需要多少次？是四次？还是三次？最好是几次呢？当然是——一次！
第一次就把事情做对，是对员工的期待，它时时刻刻警醒员工们，要尽量的可能、在接手每一件事情时，抱着“一次就做对的”信念。第一次就把事情做对，是对“质量”品质的要求，只有“第一次就做对”，才尽可能减少废品，保证质量。
第一次就把事情做对，需在员工有扎实的职业技能基础，需要员工对“第一次”从事的工作有充分的准备。
无独有偶，日本丰田公司也是用“第一次就把事情做对”的理念来要求员工。
在丰田公司整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题，都会导致全线停产，所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。正是这样的严格要求，使丰田公司的每一个员工在做事的过程中，都高度集中注意力，而且尽量做到一次到位，精益求精。
有的人做事不精益求精，只求差不多。尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，但做事的结果却总是无法令人满意。
芝加哥市政厅的一份研究报告披露说，在芝加哥因工作马虎造成的损失，每天至少有100万美元。该城市必须派遣大量的稽查员，去各分公司检查，尽可能地制止各种马虎行为。
在许多员工眼里，有些事情简直是微不足道的，但积少成多，积小成大，一些不值得一提的小事会影响了他们在老板心目中的形象，影响他们的晋升。有效管理时间
有一回，美国作家马克·吐温走进教堂去听一个牧师布道。最初，他觉得牧师讲得很有力量，打算在捐款时拿出他带来的所有钱。可是，十分钟过去了。牧师还没完没了地讲。于是，马克·吐温改变了主意，准备只捐出很少的零碎钱。
又过了十分钟，牧师还在哕唆，马克·吐温决定一个钱也不给了。
等到牧师讲完，收款的盘子递到他的眼前时，他气得不仅没有捐款，反而从盘子里拿走了两美元。
马克·吐温给这位牧师上了生动的一课：不能有效地管理时间的人、浪费别人时间的人，是要受到惩罚的。
我们也同时悟出这样的道理：时间就是生命，时间就是金钱，时间就是完成任务、创造绩效的保证。以下是有效管理时间的几个方法：
(1)日事日毕，日清日高
所谓“日事日毕”，就是对当天的工作及发生的问题，要在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，确保工作任务的有效完成。
在海尔公司洗衣机厂，每天下班前，依照规定工人们要进行每日的清扫工作。有一次，一位员工在清扫地面时，在地上拣到了一个螺丝钉。他非常紧张，因为他明白若是地上多了一个螺丝钉，就意味着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的质量，也关系着企业的信誉与形象，因此他马上向上呈报。
厂长知道后，立即下令要求对当天生产的1000多台洗衣机全部做彻底的复检。全体员工经过细心检查后，结果是所有成品都没有缺少螺丝钉。
大家感到非常奇怪：“问题到底出在哪里？”虽然已经过了下班时间，但没有一个人离开，他们还在耐心地找寻原因。又花了两个多小时的时间，他们终于找到了原因。原来，物料仓库在发材料的时候，多发现了一个螺丝钉。
所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改进、不断提高。公司经过计算得出这样的结论，职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
“日事日毕，日清日高”的载体是“3E”卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的卡片。“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是对“日事日毕，日清日高”的具体化落实。
每天，每个员工干完今天的工作后，必须要如实填写“3E”卡，填写之后，他的收人就跟这张卡片直接挂钩。
“3E”卡，把海尔整个的工作、大目标具体落实到每个人身上。比如冰箱生产的每道工序，都要明确落实到每个人头上。也是通过“3E”卡的考核，通过对企业每件事、每个人的表扬与批评来形容员工共同的价值观念，创造优秀的产品。
(2)要紧的事先做
根据紧迫性和重要性，我们可以将每天面对的事情分为四类，即重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不要重要的事；不紧迫也不重要的事。
分清什么是最重要的并不是一件易事，我们常犯的一个错误是把紧迫的事情当作是最重要的事情。
紧迫只是意味着必须立即处理，比如电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。紧迫的事通常是显而易见的。它们给我们造成压力，逼迫我们马上采取行动。它们往往是令人愉快的、容易完成的、有意思的，却不一定是很重要的。
重要的通常是与目标有密切关联的。重要的事情是那些会对你的使命、价值观、优先的目标有帮助的事。
重要而且紧迫的事情是实现你的目标的关键环节，而且是当务之急，只有它们都得到了合理高效的解决，你才有可能顺利地进行别的工作。而重要但不紧迫的事情要我们具有更多的主动性、积极性、自觉性，早早准备，防患于未然。剩下的两类事或许有一点价值，但对目标的完成没有太大的影响。
你会把大部分的时间花在哪类事情上？如果你长期把大量时间花在重要而且紧迫的事情上，可以想像你每天的忙乱程度，一个又一个问题会像大浪一样向你冲来，你十分被动地一一解决。长此以往，你早晚有一天会被击倒、压垮。
如果是后两类，很遗憾，你将一事无成。因为这些事情常常对别人而非对自己很重要，它们除了浪费你很多时间以外，还证明你是一个控制不了自己情绪的人。
只有重要而不紧迫的事才是需大量时间去做的事。它虽然不紧急，但决定了我们的生活质量、受教育程度、品位培养、工作业绩等。只有养成“做要事而不做急事”的良好个人习惯，我们才可轻松地达到目标，避免临阵磨枪的紧张和尴尬。(3)设定完成期限很有才气的希森教授想写一本传记，专门研究“几十年以前一个让人议论纷纷的人物轶事”。
这个写作主题既有趣又有独特，很有诱惑力，而且希森教授对此造诣颇深，文笔又很生动，知道的人都认为，这个写作计划肯定会为希森教授赢得很大的声誉。
有人问希森教授：“你打算让这本书多长时间面市？”
“尽快吧。”希森教授答道。
五年后，一位朋友碰到希森教授，闲聊时，这位朋友无意间提到那本书。
“希森，你的那本书是不是快要大功告成了？”
不料，希森教授竞满脸愧色地说：
“老天爷，我根本就没动笔！”
这个回答几乎让这位朋友难以置信。
见朋友一脸的狐疑，希森教授忙解释说：“我实在太忙了，总是有许多更重要的任务要完成，自然没有时间了。”
真的没有时间吗？当然不是。
后来，希森教授的这位朋友决定写这本书。仅仅一年之后，这本书就面市了，希森教授的朋友因为这本书一鸣惊人，成为文学界的后起之秀。
有人问他是如何做的，他答道：
“很简单。在动手之前，我给自己限定了一个不可更改的完成期限——两年。每天，我都要看着这个完成期限，对自己说：记着，你还有份工作未完成。然后强迫自己静下心来，不停地写，直到把它完成。”
如果你不主动给自己限定完成任务的时间，一件十分简单的工作，也会让你无限期地拖延下去。结果，日积月累，简单的工作就会变得沉重起来，最终成为你行动的累赘。因为，被拖延的工作很可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础。这样，必将影响下一个乃至以后所有工作的正常开展，让你无法按期完成任务。
美国保险巨子CIGNA曾经进行了多达20项的流程改革，将经营费用降低了42%；经营周期缩短了一半；顾客满意程度上升了50%；质量标准提高了75%。在流程改革中，每节约1美元，在降低成本和提高收人上会收获2～3美元。
流程不仅对于一个公司和企业很重要，对于我们每一个追求结果、希望高效工作的人都是有意义的。
怎样实现对自己的流程管理呢？选择之一就是运用倒推法。
所谓倒推法，就是以工作结束时的时间为准，向前倒推每个工作流程应该完成时间的方法。
倒推法可以使我们精确地计算出每个工作流程的完成时间，有效地控制工作的速度，在规定的时间内完成任务，将结果思维贯彻到底。
比如，当你接到一份报告的时候，首先你要记住，这份报告要在有限的时间内交上去，这里我们权且假设为三天时间。
那么至少你必须在第二天下班前完成它，这样才有时间作最后的校对和打印工作；在动手写之前，你需要进行资料的翻译、整理，这些工作可以在你看资料的时候一起完成。
于是在倒推之后，你会有一个合理且可以使你保证完成任务的工作计划：第一天阅读所有的资料，并翻译整理，理出思路；第二天将报告写成，并初步修改，然后定稿；第三天，最后审校后，打印呈交。
你还可以将你的流程再细化，比如将工作按小时来细分。但总的规律就是从底线开始向前推。
运用倒推法，你会非常清楚地明白自己的工作进行到了什么程度，它会帮你理出一个最合理有效的工作计划，使你在规定的时间内，保证完成任务，成为最有效率的员工。
