知识爆炸是信息时代区别于以往时代的一大特点。知识的衰老期越来越短。终身学习已经成为信息时代的一大特征。建立学习型组织是企业长寿的秘诀之一，个人为了能更好地适应不断改变和提高的工作要求，要不断地学习。企业为了能更好地适应市场竞争的需要，要有目的有计划地加强对职工的职业培训。
（一）学习型组织的定义
很难给学习型组织下一个精确的定义。可以把学习型组织定义为把学习共享系统组合起来的组织。企业中某一局部的实践经验或思想，得以整理并成为企业可共享的财富，从而使过去犯下的错误将不再重复，过去的成功却得到复制，这就是学习型组织的特征。
学习型组织首先由彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of Learning Organization）一书中提出，随后开始被管理者在实际工作中考虑。从结构上看，学习型组织并不提供一个单一的组织模型。学习型组织的概念本质上是用新的思维方式对现代组织的思考。
学习是一个人人都知道的日常用语，那么学习型组织的“学习”有哪些特点呢？
1. 有组织的学习
学习型组织中的学习，本质上不是个人自主，纯粹为个人目的的学习，而是被纳入了正式组织体系的学习，是一种有组织的传播思想的过程。这种学习的方式是团队学习，以建立团队的共同愿景为指向。在学习型组织中，组织被看作是一个进行中的学习环境。
学习型组织有组织地快速传播信息。可口可乐公司正试图在每个其经营活动涉及的地区，每条生产线上安排一些有才能的人，他们的职责就是将取胜的关键因素综合起来，并让整个公司分享这一信息。
2. 在所有层次上学习
在组织中，学习向更复杂的共享性的水平推进。也就是说：个人、集团、团体、更大的业务单位和网络、组织本身和用户以及供应商之间的网络，然后扩展到其他社会集团。在学习型组织中的学习是非常社会性的。人们在工作中向着实现明确的目标而学习，个人帮助别人学习，集团在相互作用的状况中学习，其结果就是把彼此的了解连结起来。
学习型组织往往会从一个人的言行中开始连锁反应。别人对此马上做出反应，然后另外一个人对这一反应做出反应。随后集团成员，开始时用各自不同的方法对事物赋予意义。最终，他们通过和其他成员的交流，逐步取得一致。人们的知识，通过这一经历而急速变化在组织层次上的学习，恰似原子核的连锁反应那样，通过复杂的相互作用迅速发生。
企业的高层管理人员，在学习的过程中，既应该是一个带头人，又应该是一个传播者。他有义务和责任把自己对企业价值观的认识，对企业生存环境的认识，对经营条件的变化的判断，传播给组织成员，以引起必要的注意，通过讨论、交流、思想交锋，最终达到在大处上的思想统一。有人曾经说杰克·韦尔奇“是一位卓越的传播者，在他所有的管理秘诀中，他唤起员工热情的秘诀是最为突出的。他明白仅给员工们提供办法是不够的，他不会天真到以为所有的几十万名员工第一次听到那些办法就会接纳吸收。他知道他必须要反复地宣传讲解直至它最后渗透到公司的每一个人心里。”杰克·韦尔奇自称为“公司的广告部经理”。他最喜欢做的事情是去传授、去传播、去鼓励、去总结他队伍中最精良的东西，然后再把这些东西“外卖”出去。
3. 产生变革的学习
学习型组织是为适应变革的要求应运而生的。从另一个方面说，几乎所有的学习型组织，都追求着某种变革，不少组织只有通过改变形成某种新的东西，才能克服面临的问题。具备了完全新的能力，就使组织处于竞争的优势地位。
（二）为什么要建立学习型组织
琼斯教育网络公司主席格伦·R·琼斯认为，“21世纪的领导组织将部分以技术为基础，部分以顾客服务为导向，部分是成人的校舍。实际上，它最大的独特之处将是具备所有成员不断学习的文化。”
有两种加速发展的趋势，是建立学习型组织的推动力量。
第一，世界范围内的竞争日益加剧。竞争推动世界变化的加速。知识、技术、产品、生活方式等等都在加速变化。正像人们所说的，一切都在变，惟一不变的是变化本身。处于变化环境中的组织，不能阻止变化，只能适应变化。
第二，组织的技术基础正在发生改变。技术基础变化了，组织存在的形式也只能变化。传统的组织是基于“机器”而设计的，着重在于对物质资源的有效整合。现在的组织逐步把基础转到了“知识”上。那么，组织设计应该有利于处理知识和信息。知识、概念的变化比机器的变化快得多，组织成员都必须不断学习，才有可能有效解决知识的问题。
时代在变革中，关于成功的原有指标，到了新时代已经不适用了。对学习型组织的成功，就需要新的标准。下面列举五个被认为是适合用于考察学习型组织成果的指标。
一是知识比例，即组织内职工中知识型职工的比例。知识型职工，可以分成专业人员、工程师、高级管理人员。即组织内的职工应当全部是知识型职工。
二是成熟化比例，即与资财、服务的生产有关的企业资产对成长性市场的比例，以及对超越顶峰后的市场的比例。如果企业只有一个很狭窄的成熟市场定位，那么当这个市场的需求缩小，或者说这个市场衰退时，这家企业的市场也缩小了。因此企业要努力进入高成长性的新兴市场，特别是大企业要不断优化市场结构。
三是研究开发投入的比例，即以企业销售额为基数的研究开发费用投入的比例。研发投入比例应该多高，并没有一个绝对的标准。一般而言，经营好的企业研发投入的比例较高。美国电子信息产业1997年的情况是：IBM为6 。 2%，惠普为7 。 2%，摩托罗拉为9. 2%，英特尔为9. 4%，微软为16. 9%。而我国的电子信息产业的企业一般都不到1%。
四是专利比例，包括申请的专利文件数、版税和许可费收入数。这方面我国的总体水平比较低。从申请专利文件数的情况看，我国约是美国的1/10 ，日本的1/30 ，德国的1/5.版税和许可费收入的情况就更加悬殊了。1997年，美国为336亿美元，日本为73亿美元，德国为31亿美元，而我国只有0 。 55亿美元。
五是向国外销售比例，指在通常交易国以外的销售比例，主要反映经营国际化的水平。
除以上指标以外，有学者提出在学习型组织中，需要加上环境指标。这是比较先进的指标，它要求组织认识到其与社会和地球的相互依存性，增强企业对社区、环境、地球的责任感。按照这一指标的要求去经营企业，是人类文明水平提高的表现。（三）学习型组织中相互作用的要素
美国的理查德·L·达夫特（Richard L。 Daft）在《组织理论与设计精要》一书中提出，学习型组织中有六个相互作用的要素，即有头脑的领导、强势的文化、共享的信息、授权的职工、新兴的策略和横向结构。
1. 有头脑的领导
领导要设计支持学习型组织的政策、战略和结构，从而保证组织成员能把握学习型组织的观念。领导要为组织创造共同的愿景。所谓共同愿景就是组织理想未来的设想。共同的愿景的功能是把组织成员分散的个人行为，组合成方向一致的整体行为；把组织成员解决当前问题的行为与实现组织的愿景结合起来。学习型组织的领导不是专权的领导，他们将权力、观念、信息分给大家。在分权的结构下，领导角色也随之发生改变，领导不再是支配型的领导，而是服务型的领导。
2. 授权的职工
学习型组织要充分利用授权机制，从而在职工中创造企业主人翁的工作态度和相互信任的同事氛围。授权可以激发职工在内心产生一种所有者的感觉。在实际工作中他们有可能把自己当作所做那部分业务的所有者，并按照主人翁的身份去想、去做。于是，工作不再是在外力逼迫下去做的，而是自觉地靠内在的积极性和主动性。
与授权相关的是学习型组织在培训上舍得花大笔投资，职工因此可以获得更多的丰富多彩的学习机会。领导者也可经常在内部培训中充当教师的角色，给自己的职工传授知识和理念。
3. 新兴的战略
在学习型组织中，制定战略不再是领导者的单方面行为。参与战略制定的不但有职工，而且扩展到了顾客、供应商，甚至竞争对手。多方面的人员参与战略的制定，使领导有了很多“敏感的触角”，他们提供大量的外部信息，他们知道顾客的需求。因为多方面人员的参加，战略制定的过程也就成了自下而上和自上而下的多次反复。因此，这样制定的战略体现民主决策、科学决策，战略的可行性、可实现性就大。
4. 强势的文化
学习型组织的文化强调两种价值观：一是强调整体比部分更有价值，力求实现边界最小化。只有雇员理解了企业的共同愿景并渴望去实现共同愿景，学习型组织才会成功。强调整体的文化，还能减少边界。韦尔奇很想建立“没有边界”的企业，他力图拆除部门之间、事业部之间和外部组织之间的障碍，使思想和信息自由流动，以利适应变化着的环境。二是强调共同体，尊重、同情和关心他人的价值观。学习型组织摈弃那种产生分歧的活动，追求建立一种平等的关系网络，旧的层级制度被解除，诸如封闭的办公室、保留的车位、专用餐厅等象征不平等的做法被废止。
5. 共享的信息
为了识别需要和解决问题，人们必须知道组织正在进行着什么。实现这一点需要信息的流动。首先，职工可以为完成工作任务选择所需的信息。他们甚至知道有关预算、利润以及部门开支的正式数据；其次，所有的职工可以进行广泛的交流，人们的想法可以在整个组织中共享；再次，每一位职工都可以通过电子邮件与总裁联系。
6. 横向结构
过去的纵向结构使管理者与工人之间产生距离，学习型组织代之以横向结构，尽可能消除部门间和单位间的界限。横向组织的基本结构是团队，人们一起工作为顾客创造产品。公司之间也通过网络组织和虚拟组织共同达成某种目标。
鉴于激励手段可以在很大程度上决定职工是合作还是竞争，学习型组织采用了能促进合作的激励手段，根据公司的整体业绩合理地分给每一位职工奖金，从而促进团队工作和部门合作。
人制管理思想把人看作生产力中惟一能动的因素，在管理中处于核心地位。人力资源是企业，也是国家的第一资源。强调尊重人、关心人，强调发挥每个人的最大积极性和潜能，在人格上视每个人为平等的主体。但是人制管理思想又承认人与人之间思想有先进和落后之别，能力有强弱之分，因此每个人对企业、对社会的贡献有差异，能人的作用要远大于常人。
个体之间存在的差异，这种差异既有先天因素，也有后天原因。从生理方面看，个体之间的差异是客观的，即使在同性别同年龄段的不同个体之间，也存在着生理差异，有体格上的差异，有智商方面的差异等等。
由于后天受教育程度的不同，生活环境的不同，生活经历的不同，都可能造成个体之间的差异。但这种差异可以改变。
对于企业而言，关注个体的差异，主要是因为人的差异会影响人作为劳动者在工作中的表现，也就是说，有差异的人在企业劳动中的劳动成果也是有差异的。现代人力资源管理学主张对人的能力进行功能性分析，研究人的能力转化为工作成果的可能性和程度。依据这种分析，管理者才有可能将有差异的人在不同的工作岗位上进行合理的分配，以发挥其优势和最大潜能。将能人用在关键岗位，用在能发挥更大作用的地方，这样一方面使关键岗位上的工作能够按要求出色完成，使企业的工作效率和经济效益大大提高；另一方面，能人在关键岗位上，因为从事挑战性工作，其能力才能充分发挥出来，个人价值才能得到充分体现。也就是说，把能人放在关键的工作岗位，能最好地体现企业利益和职工个人利益的统一。
