中国的教育和文化崇尚永恒，因为我们有悠久的历史和渊源流长的华夏文化。这固然很好，但同时带来的弊病就是不思变，不适应变化，更不用说去主动地寻求变化。但在当今信息社会和知识型员工的年代，社会唯一不变的恰恰是我们这个每时每刻都在变化的世界，适者生存，这个放之四海而皆准的真理将是千千万万的个人、公司、组织乃至国家都不能回避的事实。
改变带给我们的第一个感觉就是很不舒服，很不习惯。其实我们每一个人在每天的工作和生活中都形成了一个无形的“舒适圈”（comfort zone），突破这个“舒适圈”非常不易。
电脑恐惧症
现在的社会几乎是人手一台电脑，会使用电脑已经不再是招聘工作的要求了，这已经是和会写字和打电话一样最基本的技能了。可是在电脑刚刚走进办公室的年代，很多人患过“电脑恐惧症”，因为它改变了人们几千年来形成的习惯，让很多人感到恐惧和不适。
我自己就在很长一段时间里牢牢地抱着传真机不放，拒绝使用电脑。一直到公司强令要求每个人参加培训，凡是不通过考试的一律不得上岗，我这才拿出当年的拼搏精神突破了恐惧关学会了当时公司要求对几个基本软件的掌握和操作。现在回想起来真是一个笑话。
读过一篇很有意思的文章，谈到当时全球最著名的首席执行官，前通用电气的杰克·韦尔奇在相当长的一段时间里一直拒绝使用电脑和电子邮件，当然他可以这样做是因为他的秘书可以用传统的方式把他的要求和指示记下来然后再用电子邮件和他的部下交流。这种情况一直持续到通用公司聘请了一位著名的高科技公司的首席执行官做公司的董事，而杰克·韦尔奇又和这位董事成了挚友，他这才在这位朋友的坚持下学会了使用电脑和电子邮件。
还有一个关于美国一家著名的航空公司创建人坚持使用手写的方式与部下交流的故事，直到几年前我读到那篇报道时，那位老兄依然对使用电脑不屑一顾，文章报道的是他的怪，并没有批评他拒绝改变。“成者为王败者寇”，社会对成功者都是特别宽容，缺点也就变成了特点。杰克·韦尔奇学不学电脑大概都不会影响他在商界留下的巨大影响，那位航空公司的老板也不会因为拒绝学习电脑而破产，但从无独有偶的这两个小小的事例中我们不难看出，即使是伟人也有恐惧改变的人的本性。
一颗没能升起的希望之星
同一份工作一干就是一辈子常常也是恐惧心理在作怪。过去是不能变，现在是不想变，或者是想变但一想到变化要带来的种种不适应，包括新的办公环境、新的老板、新的同事，越想压力越大，就算是工资高一点也不值。
我认识一个从国内外贸行业出来的朋友，在国内受过名校的教育，不但说得一口流利的英语，而且为人极有能力，也很善于和人打交道。正因为这些优点，他被一个美籍华人的客户看中挖了出来，全家移民到了美国为公司负责采购的业务。前不久，我在洛杉矶的机场与这位老兄偶遇，非常惊讶地发现他不再是以前那个朝气蓬勃的小伙子了，除了微微秃顶和稍稍挺起的将军肚以外，最大的变化就是一副酒足饭饱、心满意足的神态。
当我问起他的现状时，他略有窘色的说：“惭愧，惭愧，还在那个小公司当副总裁，依然如故，依然如故。”他告诉我老板对他不错，太太从国内出来后老板也为他在公司里安排了一份不错的工作，日子过得很安逸，虽然好几次有机会深造或是跳槽都因为想到变动带来的种种不适就放弃了。这也是典型的“舒适圈”在阻碍我们的进步。
其实我刚到美国时的几年和他的经历非常相似，也是在一家私人公司里负责在中国的货源采购。记得我去艾迪逊兄弟公司面试后马上就在机场打电话给太太告诉她说虽然面试很成功但心里一点都不高兴。好不容易在一家美国公司干到了副总裁的地位，工作也开始变得驾轻就熟，想到要辞职，想到要搬到一个新的城市，想到要在一个年销售20亿美元的上市大公司里做一个“牛尾巴”，心里的不舒服转换成了很大的心理压力。别人面试后都希望被录用，可是我当时的心里却是希望自己不要被录用。
后来真的接到了艾迪逊兄弟公司的录用通知时，我明白自己面临的是一个凤凰涅槃式的新生，随之而来的种种不适和压力恰恰是自己将要进步的迹象，于是理智地做出了应聘的决定。现在回头看，真是进一步海阔天空。
我的那位朋友无论在语言、年龄、学历和工作能力方面均在我之上，是个典型的后生可畏型人物。以我的能力能在美国大公司做到执行副总裁，这位朋友绝对是有可能在美国《财富》500强的大公司里做首席执行官的人物。那次在机场邂逅后和太太谈起自己的感受，实在是为他惋惜得不行。中国人常说“穷则思变”，可悲的是安逸的生活常常使人丧志，不再思变，不再进取。
适者生存
在美国的商界说是在变动中生活绝不夸张。市场在变，消费者的行为在变，价格在变，公司的战略当然也就跟着变。随之而来的就是公司的人事变动甚至是首席执行官的辞职或被炒鱿鱼都是家常便饭。要成功的第一要素就是学会适应这种不停的变化，不是被动地不得已地勉强接受，而是积极地、乐观地、主动地去适应和领导改革，坚信“事情会越变越好”（change for better）。也就是说“做改变的代言人而不是牺牲品”（agent of change not victim of the change）。
2004年年终总结时，我的上司在给我的评语中有这样一段话：“威尔逊有很强的适应能力，到公司后一年多的时间里经历了公司众多的战略调整和人事变化，他始终能够很快适应变化，与公司的新战略保持一致，不折不扣地执行公司的战略意图，为公司的发展作出了杰出的贡献。”
其实我的适应能力早在十六岁离乡背井去插队落户时就得到了发展和锻炼。其后的船长生涯、教师经历和留学生活让我练就了遇事不惊、适者生存的特异功能。这种能力为我在变化多端、竞争激烈的美国商界中崭露头角起到了决定性的作用。
就拿我的上司提到的那一年多的时间来说吧：先是我的顶头上司辞职；尔后是我的几个副总裁同事被解雇；随之而来的是公司的首席执行官被炒了鱿鱼；接踵而至的是我的新老板和公司新上任的首席执行官推动的铺天盖地的大变动。短短的几个月里，当初面试我的包括公司首席执行官在内的六位高级管理人员竟然全部离开了公司！公司人事之震荡由此可见一斑。而我却在这走马灯似的大换班中不但生存了下来，而且在公司里的知名度越来越高，工作的成就也越来越卓著。
人事变动之后很自然的是随之而来的经营战略和战术的变动。在美国从白宫到《财富》500强的大公司，有一点惊人的相似之处就是“一朝天子一朝臣”。而新一代的执政者几乎是一定要制订与前任不同的战略和政策，标新立异以便得以区别于前任。尽管这种变动的动机大多是为了把公司做得更好，但改革在任何时候任何地点都会遇到阻力，所以每每是障碍重重，改革受阻。阻碍改革的人却又往往是螳臂当车，最终被碾得粉身碎骨。
作为一个公司的高级管理人员，甚至是一个普通的员工，在面对改革浪潮时的第一个反应就是要思变，适应新的领导以及新的战略和经营方针，支持这种变化。如果你认为某种战略或经营方针是错误的，切切不要以局外人和反对改革的姿态横加指责。参与改革是一个员工帮助公司避免犯错误最有效的手段。
2005年，欧迪办公新的首席执行官斯蒂文走马上任后，在人事上做的第一变动就是设立了公司国际部的总裁职务，而原来在欧洲掌管公司业务的欧洲总裁则名正言顺地不再直接归首席执行官领导而划归在公司国际部下。从国际惯例来看，这绝对是正确的一步，也是公司走向国际化和正规化的可喜一步。可是这位欧洲总裁因为公司在世界其他地区的业务微不足道，所以一向以国际总裁自居，面对这样的改革觉得被降了一级，产生了极大的抵触情绪。他总觉得新来的首席执行官没有全球经营的经验，对欧洲更是一无所知，所以对公司的种种举措阳奉阴违，拒不执行。不到几个月，就因为改革不得力被迫辞职了。其实此人的能力是相当不错的，当初为公司在欧洲业务的发展的确作出了卓越的贡献。但越是这样的人往往越容易成为自己成功的敌人，越不容易接受改革和变化，最后成为改革的牺牲品而不是代言人。
神经病的定义
新的首席执行官斯蒂文有一句口头禅：“神经病的定义就是一遍又一遍重复地做同一件事却期望不同的结果”（T he definition of insanity is to do the same thing again and again and expect different result）。我觉得这句话真是精彩极了。
它使我想起少年时的一件趣事：那是一个夏天的下午，母亲像往常一样正在煮绿豆稀饭。就在稀饭要煮开的时候，我们养在院子里的几只鸽子飞进了厨房，像往常一样想寻食落在地上的米粒或饭粒。其中一只鸽子不知怎的停落在就要开锅的锅盖上，炙热的锅盖立刻让那只鸽子尝到了厉害，为了缓解被烫的程度，那只可怜的鸽子就在锅盖上不停地一边跳一边换着左右脚爪好像在跳霹雳舞。我们兄弟几个在旁边看得哈哈大笑，就是不明白这只曾经参加过比赛的优良信鸽为什么不轻而易举地展翅高飞。直到大哥把它捉住扔出门外，那只倒霉的鸽子才突然醒悟过来猛地冲上天空。用“神经病的定义就是一遍又一遍重复地做同一件事却期望不同的结果”来解释它的神经病行为简直是太精彩了。
那只鸽子固然很可笑，可是后来自己在人生经历中不知犯过多少类似的错误，也看到身边的人犯同样的错误。因此，每每提醒自己不要再犯这种很容易犯而且又很可笑的错误。
当今世界是一个动荡不安的、变化中的世界，唯一永恒不变的恰恰就是这变化的特点。变化是痛苦的，但犹如十月怀胎一朝分娩；痛苦又是新生的必然先兆，现实生活中几乎找不到没有痛苦的改革和变化。人的惰性确定了大多数人宁愿花全部的精力去寻找无须改革的证据而不是参与改革，所以人类历史的进步总是由少数异类发起，领袖总是少数。
达尔文说得好，适者生存。不是强者，不是快者，是适者生存。
