我们就经常会看到，这样一个事实，只要是为成功的领导人都会有一支完美的管理队伍伴随着他。这种团队比起普通的团队，有很多优点，无论是组成的成员，还是集体所发挥的作用都是超强的。
出色的公司领导者，通常会把自己的团队当做一个有生命的物体，而团队中的每个成员就是组成这生命体的细胞。这个生命体的生老病死都控制在这些细胞的手里。
团队要有明确一致的目标
一群志趣相投的人往往是一个真正的团体。这是所有管理者都一直认同的。
无论在书本上，还是在电影里，我们看到过一些具有非凡能力的领导人，他们会在很短的时间内，让一群毫无纪律类似散沙的队伍训练成一支纪律严明的、效率极高的管理团队。
为此，我们就经常会看到，这样一个事实，只要身为成功的领导人都会有一支完美的管理队伍伴随着他。这种团队比起普通的团队，有很多优点，无论是组成的成员，还是集体所发挥的作用都是超强的。以下几种，是他们常表现出来的主要特点：
（1）有十分清楚的目标。
一支优良的团队，都非常清楚自己和群体的目标，并且在每次设定目标的时候让每位同伴共同参与。而且好的领导者不仅替他的下属指明方向，还经常参与其中，和他们一起为所设立的目标而奋斗。他还会竭尽所能的让团队中心每个成员清楚目标、了解目标、并认同目标，进而让他们为此目标而努力。所以到最后，胜利总会属于他们。
作为一个出色的领导者，团队的目标和远景最好让团队里的成员来决定。这样就可以让大家有一种“所有权”的感觉，进而为这个目标和远景去奋斗。
（2）各就各位，各负其责。
一个团队是否成功，主要看这个团队中的成员对自己所扮演的角色是否清楚，而且个人的某种行为对目标产生的影响程度是否明确。要知道一个成功的团队，他们中的成员是不会有逃避责任、推卸责任的。
如果职责不分，只吃大锅饭，那么只会让他们滋生出懒惰的想法。为此要分工明确，并让他们觉得谁都不能缺了谁。而且他们还要深知别人对他的要求，和“自我”的分量，以免产生不必要的矛盾和误会。
（3）积极参与。
一个好领导总会主动让他的下属参与管理。即使他们有时发表的意见不是很到位、很准确，也会尊重他们，他始终相信他的做法能带来日后的成功。
成功团队的成员永远是充当主角的，他们对公司的事都是非常的负责，只要有机会参与，他们是绝对不会主动放弃的。而且他们十分支持自己所参与的事，并且能对自己所做的事负责。在公司里，他们永远是最活跃的成分。
（4）能真诚的、耐心的倾听伙伴谈话。
在优秀的团队里，成员之间的真诚可比什么都来的重要。
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
（5）支持团队合作。
支持是团队合作的基础。李克特曾经深入的研究过“参与组织”这项工程，其中指出了它的一项特质，差不多所有成功的团队，在上司与下属之间建立了一道坚不可摧的墙——信任，再加上这个组织士气旺盛，真是如虎添翼。不管是领导阶层，还是员工之间，还是领导与员工之间，信任和自信是随处可见的。为此他们表现出四种独特的行为特质：
1）同甘共苦，相互帮助的观念已深入人心，强烈的使命感和共同拥有的价值观也早已侵入心脾。
2）信用至上，严守承诺。
3）帮助伙伴，激励伙伴是你应尽的职责。
4）要学会求同存异，与大家有合作精神。
（6）敢于言论。
出色的领导者，是最会去信赖自己伙伴的，他们对待自己的成员是用心去交换的，当然他遇到重要的事件或较困难的问题时总会首当其冲，以身作则。所以在他们的言行当中，根本就看不到虚伪两个字。
在成功的团队中，所有的成员都是主人而且是一律平等的，甚至有时候还包括领导者之内。他们每个人都可以毫无拘束的，自由地发表自己的见解、观点、感想，不管这个观点、这种感想听起来是何等的荒谬，他们都不会被耻笑，你甚至可以把你个人的感受毫无保留地表达出来，是哭、是笑，都悉听尊便。
一个高成效的团队成员才能做回真正的自我。只有群策群力，又向沟通，才能让这支团队更加完美、力量更加庞大。
（7）相互帮助。
在好的团队里，下属可以毫不畏惧的要求上司帮助他，或者委婉一点的话，就用请求的说法：“你能帮我吗？”其实结果都是一样，上司肯定会义无反顾地帮助你。
在公司里，所有的人都在为一个目标奋斗，那就是为公司谋利益。所以无论是大家意见不一致，还是立场对峙，好的团队成员都会心平气和地和你一起解决，纵然结果可能不会太满意，但还是能自我调节、满足团队的需要。而且，每位成员都会为组织需要而牺牲自己的一些东西。
（8）相互认可。
“我觉得受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我相信你一定行！”
“你做得相当的棒，我非常感谢你！”
“你是我们团队的顶梁柱！”
“你是最厉害的，是有水平的，我们不能没有你！”
我们经常会在不同的场合里听到如此一类的赞赏和支持，这也是高成效团队的主要特征之一。这些由衷的赞美和欣赏能让团队里的成员兴奋不已，从而更能驱使他们互相团结、互相合作，为组织做出贡献。
以上八种情况是判断团队是否高效的标准之一。那么现在就给自己几分钟的时间好好思考一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队。
建立一支优良团队是作为领导者最先要做的事。很多公司的经营者都在努力使自己的团队更加完美，因为拥有一支高成效的团队可以给你带来无穷无尽的财富，可以让你做常胜将军。以下几点就是一支精良团队带给你的好处：
1）“人多力量大”，有时整体功率往往是个体无法达到的。
2）可以使团队中每位成员的才能发挥的淋漓尽致。
3）成员有了自主权，才会主动地去做事。
4）使团队成员的行为标准与组织所要求标准相一致。
5）提供并创造足够的发挥，学习和尝试的时间和空间给队员。
6）激励他们，让他们有更出色的表现。
7）一个巴掌拍不响，只有人多了才能解决重要的问题。
8）尽量避免队员之间的矛盾。
9）设定明确、现实、可行、能产生共鸣的个人和团体目标。
10）要学会合作，即使个人的爱好、志趣不同，也应把它们暂且放在一边。
11）团队成员之间要会相互帮助，相互支持，尤其是当某个成员遭遇到挫折或磨难时。
“我喜欢我们这支团队，我爱我们的团队，我永远也不会忘记那些与我同生共死，同甘共苦的那些兄弟姐妹们。”这是从一支高效率团队中成员的倾诉。这种团队，往往是由一个个精英组成，破纪录、打胜仗、创造前无古人后无来者的奇迹，都是他们做的事。
在组成这支高成效团队之前，每位成员都会有自己的目标、自己的想法，一旦进入到这个团队或组成这个团队并成为这个团队的成员时，他们就会自然而然的把组织的目标当做自己的目标，把团队的想法当成自己的想法，让自己真正地体会到什么才叫做生命的真谛。
激活团队中的每一个细胞
一个出色的公司管理者，通常会把自己的团队当做一个有生命的物体，而团队中的每个成员就是组成这生命体的细胞。这个生命体的生老病死都控制在这些细胞的手里。
要让这个生命体有旺盛的生命力，就得靠这些细胞的密切合作。所以你需要培养他们有那种默契感。其实也是增强团队的生命力的另一种方法。
在团队中，尤其是在一支高效率的团队中，成员们都会有充分发挥自己才能的机会，但是它远远不够，作为他们的领导，你要让这些队员共同协作，防止个人主义的出现，努力使他们扬长避短。因为，他们只有合作，只有相互之间产生默契感了，才能让他们了解自己的不足，并自觉地去寻找弥补自己不足的对象或方法，这就促使他们能更加团结在一起，达成一致协议。
当一个团队处在萎靡不振的时候，你就需要用各种方法来唤醒他们。
以下就有五种方法来帮助你完成任务：
（1）组织他们去看一场振奋人心的职业篮球赛，或者让他们自己组织一场篮球赛。
（2）做一些实物观察，比如用某种动物的优良的品质来间接的鞭策他们。
（3）组织一些志趣相投的同事，一起去登山。
（4）找一些专门宣扬团队精神的资料，并让他们一起分享。
（5）带领下属去参观一些出色的公司或工厂，回去后让他们写报告，写出自己的体会和感受。
蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外都四处可以见到他们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类高达三千多种，但他们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁或（有些是一只以上的蚁后）、若干蚁所共同组成，他们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖产卵，同时受到工蚁的服侍。工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作，雄蚁负责和蚁后交配，兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园，大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作。蚂蚁群策群力，有效团队的做法，实在值得身为组织的领导人认真反省与思考！
要建立一支团队容易，无非就是找几个能干的成员组成一支队伍，但是要建立一支高效率的队伍，那就并非易事。这就犹如铸剑，铸一把普通的刀，普通铁匠都能做到的，但要铸一把锋利无比的好刀却是普通的铁匠所不能做到的。原因就在于他还没有找到铸宝刀的方法，下面几种就是帮你成为出色的“铁匠”的方法。
（1）要有足够的信心，相信自己能建立一支优秀的团队，并对他们保持公正、平等的态度。
（2）不要摆架子，要学做“从群众来，到群众中去”的好干部。和他们保持良好的朋友关系。
（3）要设法让团队中的每位成员都清楚建立团队的观念。
（4）要珍惜合作伙伴，并跟他们保持联系。
（5）要确保每位成员能与他人合作。
（6）要求同存异，包容每个成员的差异性。
（7）要让伙伴们或成员们共同参与，让他们有“自主”的感观。
（8）让每个成员都有机会一起讨论解决问题的方法。
（9）在有任务的时候，要公平的分派，在分报酬时，也要公正。
（10）有难同当，有福同享。
在一个团队当中，没有凝聚力就如同一盘散沙，经不起风吹。就算队伍再庞大，也会失败。相反，一个队伍弱小，但凝聚力非常强大，经得风吹雨淋，那么往往能克敌制胜，甚至能以少胜多。能让合作默契，凝聚力强大的一支团队出现在你面前，那么你就成功了。
英国著名公司策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“公司领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正的构成了重大的竞争势头，必须有效地彼此分散，个人才能组织起来构成团体协作的结构力量。因此，公司领导用人之术应该注重员工凝聚力的培养，这是一个公司管好人、用好人、人气旺盛的标志。”所以，作为公司的管理者就应该做到“善理小事，重视大事”。充分把个人的眼光放得远一点，要高瞻远瞩，不要近小利而远大利，不要仅顾眼前的局部利益，而忽视长远的整体利益。要做到这一点，公司的领导就要想方设法地把员工带进一个有协作精神的团体中去，让他们身临其境，并进而让他们成为其中的一员。
两块磁铁，如果把他们放得近一点，他们就会产生很强的引力，相互吸引，直至近靠在一起。相反，如果把他们的距离拉得很大，已经超过互相吸引的负荷，那么就算他们产生很强的引力，也难以让他们靠近。所以同样的，如果作为一个领导，只会高高在上，不可一世的样子，那么让你的下属有一种不想靠近的感觉。所以你所谓的团队精神也就不复存在了。因此，脱离群众的干部绝对不是个好干部。
出色团队需要优秀的企业文化
评估一位领导者是否成功，一个重要的指标是看他所领导的团队是否具有良好的企业文化。企业文化是企业价值观念的集中体现，以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、团队精神和社会形象等为载体。
企业文化的建立和重塑，是领导者的重要职责。创造一种能够使企业全体员工衷心认同的、一种能够促进员工奋发向上的、一种能够确保企业经营业绩不断提高，以积极地推动组织变革和发展的企业文化是现代领导者的重要使命。
出身于可口可乐的员工，尽管已经离开这家公司很多年了，但他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。这就是企业文的力量和魅力所在。只有这样的企业文化才能培养出对公司充满无限忠诚并把执行工作任务当做使命的员工。
小华森在《父子同心缔造IBM》一书中也写道：
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）座右铭“思考”二字，每个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一家把自己的信念像教会一样制度化的企业。《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以至于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就像移民一样。”
如何大力加强企业文化建设，推行文化管理呢？领导者和企业必须在实践的基础上总结提炼诠释本企业的企业文化，然后再进行构建。领导者构建有特色的企业文化主要可以从两个方面来进行：一是企业的核心理念；二是构建企业文化体系，即分支理念。
企业的核心理念是企业文化的纲，是企业文化的本质，具有纯洁、准确、稳定、一元化的特点，但也具有封闭、收敛的特点。它对企业的作用是隐性的，但其影响却是巨大的。企业文化分支理念是对核心理念的全面诠释，强调企业文化的功能，是企业文化的目的，具有综合、直观、灵活、多元化的特点，也有开放、发散的特点。相对于核心理念而言，它的作用是显性的。任何一个领导者，要真正推行文化管理，必须充分发挥显性作用与隐性作用各自的优势，形成企业文化建设的合力。
在企业文化管理中应强调的一点是企业文化氛围管理。我认为，领导者对企业文化氛围的管理主要包括以下几点内容：
第一，企业文化氛围的统合管理。职场文化氛围是一个有机体，它由物质层面、精神层面和行为层面为结构，以精神层面为核心统合而成。这三个层面相互配合，有力地传达企业和领导者的经营理念，使员工无所不在地被文化包围，使经营理念达到全方位作用于员工的目的。文化氛围三个层面的支离破碎，必然抵消企业文化的管理作用，使企业文化管理流于形式。因此，企业必须对职场文化氛围进行有机统合，凡是不能传达经营理念的物质层面和行为层面的东西应统统消除；凡是与经营理念不一致的物质和行为层面的东西，应予以矫正和调整。文化氛围的有机统合需要领导者的精心管理。
第二，企业文化氛围的强度管理。企业文化要强有力地发生管理作用，必须强化文化场的力度，形成强力文化氛围。只有浓烈的、鲜明的、不可抗拒的强文化氛围的存在，具有与之不相一致的文化价值观和行为的员工，在这种强文化场中，才会被改造、被塑造，才会一致地形成集体性格。企业文化氛围不仅应当被统合，而且应当被强化。领导者应当自觉地意识到这一点。
第三，企业文化氛围的维持管理。文化氛围的统合形成需要一定的时间；而文化氛围的维持需要更长的时间。没有文化氛围的长期维持，企业文化要发生软管理作用、塑造作用，则完全不可能。而长期维持，并在维持中强化和革新则是最难的事情。它是企业的经营价值理念能否内化为企业集体信仰的试金石；是企业领导者能否发自内心要维护一种集体价值观的坚定立场的检验；是企业文化管理超越形式主义、文牍主义转而落实为实践主义的必要措施。日本职场管理专家今井正明认为，职场氛围管理的“氛围维持、消除缺陷、标准化”三要素中，氛围维持是首要的、根本的要素。他说：“环境维持，是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持，员工学习和实践到自律。”因此，领导者必须制定一套明确而系统地企业文化氛围的管理制度，并确保其得到行之有效的贯彻落实。
显然，企业文化受到企业领导者的影响是最大的。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为了公司的文化和信仰。
然而，仅仅光靠领导者的影响是不够的。企业文化得以成为信仰，是靠吸收历史，总结现在，立志未来提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深的烙印。它需要靠从上而下不断的宣导，复制，灌输和身体力行。而其中最关键的就是领导者身体力行的复制。我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。但这些自认为优秀的结果是什么呢？
盖洛普曾经对一家零售企业做过一次员工工作环境的调查。结果是，在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有着34%的差异——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门则相反。
显然，不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理。成为一个成功领导者的挑战就在于，在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。有些部门管理者的素质参差不齐，通过非正当手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害。昨天也许还是个普通员工，略有谦虚；今天变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他会马上七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的所谓的“答案”。于是乎，他们管理员工的方式非常之低级而粗暴。他们之中约99%以上的都是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。这样就造成一种认识上的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但可能实际上并不尽然如此。作为领导者一定要避开“人微言就轻”的误区。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于领导者容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀文化信仰的宣导。
企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀员工。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终将会降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针是古人的看法，但它显然是违反成本观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。
但凡伟大的公司，高效的团队，文化必定是单一的。收起你那可笑的自己都不相信的标语吧！身体力行，逐步建立起经过时间锤炼的真正的企业文化的信仰，只有建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统才能缔造出最优秀的团队！
抓住公司胜利的第一资本
人才是公司的第一资本，尤其是富有创造性的人才。而生产资料与货币只是一种相对静止的物质形态，在资本的转换与增值过程中，也不能以创造利润的形式体现资本的特征。而人就不同，人不仅是联系有形资本与无形资本的纽带，还是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。而且，人也是体现资本运动特征的根本因素。即人类自身生存、延续、发展需求的消费与积累最终决定资本增值——不断扩大社会物质财富总量的目的。所以说，就资本在社会实践中所发挥的作用而言，人是决定资本效能最直接的因素，也是最终的因素。
从公司实践这一微观角度考察，也可证明人才是公司的第一资本。在现代大工业生产的条件下，公司通常是为金融资本过渡到商业资本这一中间环节发挥的作用。证明人的作用具有决定性的，还可以从工业项目角度出来，例如，从市场调研、立项到奖金筹措，再到产品生产和销售的全过程。不论在其中的哪一个环节出现了人的“质量”事故，公司就很难再发展下去了。为此，我们一致认为，一个公司资金固然重要，但人的作用尤见突出，因为你资金充裕，没有大批高素质的人才为你出力，那么问题再难也终究会得到解决。用较少的资金赢得较高的效益，这是高素质人才独具的才能。
现在，我们的国家正在经历由计划经济向市场经济转化的过渡阶段。在这个过渡阶段中，市场经济体制还不完善，法制也不健全，经济秩序更是一片混乱。所以把人作为公司发展的主要对象已被提日常开会的主题。社会也是如此，急需要一批政治素质好、业务能力强等优秀的人才。正确运用这笔“财富”，不但能为人民造福，而且还能为社会的发展做贡献。在公司中经常宣传和弘扬一种奉献精神——以人才作为第一投入。正是这个意思。
强调公司的各级决策机构在人才问题上摆脱传统思维的束缚，有以下两种思路：其一，要全面地去了解人才在公司发展中的作用，防止产生“公司人才就是工程技术人才”的狭隘想法。但在实际过程中，工程技术人才只不过是公司人才的一种，除此之外，也是目前最缺乏的，即管理人才和营销人才。是能把公司搞活的厂长、经理和主管。有些公司里的工程技术人才会出现英雄无用武之地的窘境。其仔细研究一下，你不难发现，这是由于管理者的管理不善造成的，与管理者的素质紧密相关的。现在社会进步神速，脑力劳动与体力的差异已渐渐缩小，公司急需要一批复合型人才，即能拥有各种边缘科学知识的人才，来替公司所面临的复杂问题。这也是公司管理迫切要做的事。其次，不要只懂得引进人才，而忽视培养人才。要防止人才在技术上的老化。
既然提出了“大人才观”，那么就要用这个观点去指导公司进行实践。而且必须更加重视人才作用在公司实践过程中人格主体意义。而所谓的人格主体意义就是指，人才的创造性劳动所体现的个性和社会价值。现在市场经济的法则是优胜劣汰，评论谁为社会创造了财富，谁就可以拿得应有的报酬，只有这样，才能让员工真正做到人尽其才。
人才是第一生产力
一个现在很好的公司有先进的设备和完善的销售、研发、企划等制度，但这不能保证它会长足的发展下去，因为它没有储备好人才，即使拥有好的硬件，确是没有优秀的人才来加以使用了，虽然科技发展日新月异，非常智能化的高科技的装备层出不穷，但是少了操纵者，那顶多就是一堆废铁。不管怎样，人才是公司发展的最重要的因素，因为人是最神奇的动物。因为人是有无限发展的可能性，人会调置各种资源，来让它产生最大的利益。所以TCL会花百万年薪来招聘人才。所以，会有“打工皇帝”的出现。所以当一个公司的人员产生大的变动时会用“大换血”来形容这样的变更。一个公司无非追求的是利润，但是只有拥有了人才，这才具有实现的可能性。一个公司要是生产出优质的产品，就先要培养出优秀的人才。你如何才能为公司培养出最好的人才，作为总管的你必须要深谙这一点。
（1）坚定的目标。作为一个公司的掌舵人，你必须明确知道它将到达怎样的彼岸，你希望它成为怎样的公司，你希望它的规模如何，赢利达到怎样的水平，所有的这些你都必须已经在大脑中绘出一副蓝图，只有这样，你的所有的决策，就会有强烈的目标感。你的公司就会成为一个很严谨的团体，知道方向，知道如何去做，你必须坚持这种理念，并以此为据来选拔和培养人才，这样选拔和培养出来的员工才会与你公司的发展相适应的。
（2）不疯狂不成魔。你的目标和你的观念不要只是你一个人的秘密，告诉你所有的员工，更要以频繁的次数在各个场合一再地告诉他们，不要怕他们厌烦，不断的强调、不断的提醒，让他们把这个目标和观念溶进他们的血液中，并让他们在工作中物化出来。
（3）不存私心。总管们不要想我不是这个公司的最大的股东，我只是他们的高级打工者而已，不要这样想，要明确你对这个公司发展的一个轮廓，不要做老好人，不要保持沉默来求得人际关系上的成功。这是一种危险的想法，把公司利益放在第一位，不要有私心，不能容忍任何有悖于公司利益的行为存在，坚决地制止和严厉的批评是有必要的。你是公司利益的代表，所有的行为在你的仗义执言前都变得渺小，他们没有胆量产生憎恶或是反感，他们有的只是对你的尊敬和会积极地修正他们的行为然后根据你的要求来工作。
（4）有胆量的行为。雏鹰要想真正成为雄鹰是要去搏击长空的。假如你想培养出真正的人才，那么就要给员工们机会，给他们较大的发挥的空间，不要限制他们的工作；不要让他们从事流水线式的工作；更不要让他们只是执行你的命令。
让他们自己来实践，自己来做决定，让他们发挥自己的能力，只有亲自的参与才能培养出真正的人才。但是你虽然给了他们大的发挥空间，但是你要确保对全局的控制权。你所给予的空间你不会去干涉他，但你要确保你了解他，并能控制他。
最后你要明确你是在培养人才，具有独当一面，具有经营头脑和管理才能的领导人物，而不是在培养一个技艺精湛的工人。因而任何程式化和制度化都应该被避免。而如预料、协调、决断、自信、合作、适应、变化等这些东西才是你必须灌输给他们的。
如何从千军中发现将才
千兵易得，一将难求，如何从千军中发现将才，你不妨根据这几点来做：
（1）窥一斑而知全身。
一位著名企业家讲述过这样一件事，在他二十多岁时，几乎每一个他去敲门的公司都对他摇了头，而当他到一家最有名的金融机构求职时，毫无疑问地又被拒绝了。他垂头丧气，沮丧给出了门，不知明天要到哪儿去找工作，但在第二天，他却收到了那家著名金融公司的聘用书，而且是总经理亲自签发的。他万分惊奇，第二天他去报到时向总经理提出了疑问。总经理告诉他他没有高学历，没有经验，他一开始是拒绝他的，但他站在阳台上向外望时，发现这个年轻人出门时弯腰捡起了门口的一枚图钉，总经理想一个如此细微的人是能成功的，事实上确是如此，这个捡起一枚图钉的年轻人后来成了著名的企业家。
最大的不简单其实是把每一件简单的事都做好，遗憾的是大部分人都没有意识到这一点，尤其是那些资深职员们，他们会藐视琐碎小事，以为那些只是杂役，其实整理文件、接听电话和一个谈判，一个评估的价值一样，因为它们都是工作，作为任何一位有职业感的职员都不能轻视他们。看看，哪些职员总是在一些小事上漫不经心，不要给重大的任务压他们，最繁杂的工作都是由一件件小事组成的，他们漫不经心其实是他们职业感和实力的缺失的表现。
（2）重视你的工作。
有些现象很值得深思，如曾宪梓那种从打杂做起的小学徒，往往是会成为最成功的领导者，领导那样具有名牌大学和高等学历背景的人，这虽然不是定律，但至少说明眼高手低要不得，踏踏实实从每一件最小的事做起，能培养细心，做事的能力和积累宝贵的经验。尽管在一个公司里会有总经理、部门经理、高级职员和普通职员种种区别，他们所从事的工作和他们对他们工作的要求，都有很大的差异，但处理琐碎事情的能力都是必需的，那是一个基础，高楼万丈平地起，假如你连最琐碎的事却干不好，如何让人相信你能从事更高级的工作呢，那是基础，每个人都要打好这个基础。
现在下海的人是很多，有的现象很值得深思，却是带长的而且是“长”越大的往往最不能成功。因为他们习惯了颐指气使，习惯他的下级为他做好一切细致的工作，他们都已习惯了，所以一旦他们要白手起家，要亲自去登记、去申请、去推销时他们往往受不了的。而相反，他们在机关里是小职员的人往往“下海”更易成功。因为他们有耐心和细心，他们知道一切都是要靠自己以最基础的东西入手，结果他们往往成功了。随着机构的精简，那些官员是很难再就业，因为他们沾染了官僚气，有“官位”意识，比较重视身份尊贵，更要以自我为中心，尤其是年纪越大，这样的便越多，这样的人眼高手低，要做基础的工作却又缺乏实践能力，而他们对待遇又是极看重的，稍有不合心就不能容忍，这样的“官僚”气十足的人是不受公司欢迎的。
放权、授权要把握分寸
有的管理者忧虑：如果放权却收不到好效果，那就不好办了。其实，这是无稽之谈，放权的目的就是为了得到好的效果，放权得不到效果，你千万不要放弃。有效的放权是提高公司管理水平的途径之一，无数事实证明，要做到有效的放权，以下几点要切记：
（1）作为管理者要在心中有明确的放权思想，并且要主动。
正是由于缺乏放权思想和不信任员工的办事能力，管理者总是自以为是的认为自己有足够的能力管理整个公司，然而他们却不知人的精力是有限的，要想公司飞速发展，不给下属放权，样样自己亲为，是很难发展的。
（2）要运用放权方法。
由于没有正确的运用放权方法，打破了放权的合理程序，要么选错了放权的对象，要么是管理者没有明确的放权思想，要么缺乏监督作用，导致即使放了权，也没有显著的效果，因此，正确运用放权法是实行有效放权的可靠保证，没有方法是不可能有效果的。
（3）要讲究效率。
放权本身不是目的，而是一种提高实效的方法，管理者并不是在放权之后就可以高枕无忧了，而应该加强对各方的监督与管理，争取将放权的效益提高上去，只有这样才能达到放权的真正目的。懂得放权的管理者都知道放权不仅要管，而且要效益。最糟的放权便是无效的权利，鉴于多数事实，我们必须牢记。我们探讨如何分权与用人，目的就是提高管理者的管理效率，我们为了限制管理，尽以公谋私，自我主义严重而主张反对专权，为减轻管理者的工作压力，提高管理效率而主张分权。同时也为了防止因管理者的专权而给公司造成不利影响。滥用权力和专权、霸权没有任何本质区别，要阻止滥用权力成为管理者以公谋私的工具，效益好的公司，上级下级之间最关注的话题也就是“分权”与“限权”，在职员眼中，不给自己应有的权力的公司，只是为了工作的铁笼，而公司不限制管理者的权力，只能是为管理者满足私欲提供试验场所，只有全面而充分地考虑到此类问题，避免再犯权力错误，给公司带来不必要的影响的管理者，才能称为是真正懂得权利价值的，所以作为管理者一切应当以公司的利益为重，对自身的利益应知足。
（4）放权的主体以需要为主。
放权，分权，委托都是以公司的目标为准则的，为了公司的发展需要，或为了公司的发展目标分权。放权的目标也必注明方向，要让下属知道自己的责任，知道奋斗的目标和准则，工作做得好会有奖励，放权的目的明确是下属明确自身责任，做好工作和前提。
（5）要使权与责相适应。
只有拥有权力才能履行职责，权力小于责任，难以提高下属的积极性而是领导也会为不断的请示而感到压抑，如果权力大于责任，下属就有可能滥用自己手中的权力了，这也会公司管理带来一定的麻烦。
（6）放权对象要明确。
部门多的公司，部门间的职责和权利也不尽相同，如果进行交叉授权，会形成部门间的不合，带来不必要损失和浪费。
（7）放权，方法要一致。
管理者放权既要遵循原则，也要具备相应的方法，方法不同效果也不同，具体的放权方法如下：
（8）放权必须充分。
放权要充分也就是说，既然管理者将权力分派给下属，就不应该规定怎样做，怎么做、而且让下属在自己所拥有的权力范围内充分发挥，自己确定工作方法只有不具体的授权，才能拥有实效，才能真正达到放权的目的。充分让下属发挥自身的潜力，个性，展现自我，自我满足，是放权要充分收到的效果。这样也能减轻管理者的工作量和工作压力。使工作既轻松，效果又好，但是管理者在放权时，道德要选择责任感强，能力强的对象，这样才有效果。
（9）放权有保留。
也就是说管理者只将部分权利分派给下属，针对下属的权力大小，不充分放权的具体情况也不尽相同，可以是下属了解情况，管理者做裁决；也可以是由下属思考并提出好的方案，由管理者选择决定，还可以是管理者审批下属提出的计划的形式；行动前向管理者汇报，行动后向管理者报告结果，不充分放权这种形式既灵活又常见，依据具体的人和事而采用不同的方法，但采用的分权方式必须由上下级共同确定。
（10）放权不能太死，要有弹性。
这种授权方式是由上述两种放权方式综合而来，视具体工作事项，将事项人为的划分为若干阶段，阶段不同采用的授权方式也不同。这种授权方式有主动，适应性强的特点，授权方式随着工作的条件、内容变化而变化，对于工作的顺利开展非常有利，但同样也需要上下级的协调合作。
合理授权使其各尽其责
合理地授权，要求领导者必须做到以下几点：
首先，领导者必须有信心。作为精明的领导者，权力是建立在这样一个基础上的：你是使事情发生的根源，而不是去做这件事情的人；你是保证机器有效运转的润滑油，是看不见但又至关重要的零件，如果没有你，整台机器的运转都要戛然而止。通过这些分析，你会重新对自己的价值充满信心，克服授权会降低自己的重要性的顾虑。另一方面是要对下属有信心。充分信任下属，放手使用，只有如此才能激发下属的献身精神，使领导者不致陷于事务主义。
其次，领导者进行授权要注意以下三个要点：
（1）明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。领导者要使受权者完全理解自己的任务、权力和责任，这是受权者高效能工作的重要前提条件，忽视这一点是导致很多领导者授权失败的主要原因。授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。当分派工作时，你必须放弃了一部分控制权。如果你只是把这项任务明确分为几个层次，那就不是委派工作，而是分派任务——让他作为你的代表，以你的方式去行事。事实上你并没有真正地交出什么权力。在授权的同时还应给责任以明确的定义和责任参数，他需要知道你想要的是什么结果，你期望的是什么标准。责任的参数是要给出的基本信息，所以你要确认所给出的责任参数是真正必要的，而不仅仅是你坚持控制权的一个手段而已。
（2）切勿直接替下属解决问题。传统领导者最大的一个特点是“事必躬亲”。他们掌管着一切事物，操控每一个计划，控制员工的每一项活动和行为。这种纯粹由加重工作量带来的负担迫使经理们自顾不暇、分身乏术，同时也降低了工作效率。所以在授权后，领导者不必事必躬亲，指手画脚，你要做的只是帮助下属从提供的解决问题的方法中选出最佳方案，不断提高下属解决问题的能力。
（3）随时表彰在工作中取得成绩或勇于承担责任的下属。一定意义上，授权也是对员工信任的表现，授权就要放手让员工发挥，不能缩手缩脚，瞻前顾后。当员工取得成绩后要及时给予肯定和表扬，激励员工进一步努力工作；当员工在工作上出现过失时，也不要只是一味地批评，而是帮助他找出失败的原因，并对他敢于承担责任的态度给予表彰。这是领导者行之有效的一种工作方法，它可以培养下属接受艰巨任务挑战的勇气，改善上下级关系。
下面这个例子可以更加深你的认识：
玛丽是一个项目小组的成员。这个小组负责公司的技术发展。
她过去总是接到作为项目一部分的一套任务。一次，她的经理手头上有个需要一个人来做的项目，他找来了玛丽。他并没有告诉玛丽该怎么做，而是和她一起就这个项目展开讨论，并询问她是否愿意掌管并实施这个项目。玛丽高兴极了。她考虑了整个项目，做出预算，设立自己的时间表，而且完成得很出色。
当我问她这使她产生了什么变化时，她说道：“别人信任我并让我自己来负责，我要向我自己和我的经理证明，我配得上这份信任。现在我相信我能够做一个更大项目的经理了。”
当做到这些时你会发现，合理的授权将会给领导者、员工和整个组织带来巨大的收益。
（1）授权对领导者的益处：
合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，专心处理重大决策问题，这会使你能有更多的时间来确保自己的事业方向和战略是正确的。你可以保持全局观，而不是被日常工作缠身。你也可以把更多的时间和注意力放在人力管理上面，支持鼓励你的员工，使他们愿意来上班。另外，你还有机会从员工处理问题的不同方法中学到东西。学到处理老问题的新方法，一个诀窍就是让别人去处理这个老问题，而自己则从一个新的视角去观察。
（2）对员工的益处：
当你明确地给予员工某种责任，并希望他们能够成功地处理这项工作时，他们会感到自己被重视、被认同、被赋予了权利，无形中提高了员工的士气。这同样也是发展员工极为有效的形式，可以帮助他们使用并扩展他们的技巧，培养了他们的工作能力，从而使他们能够更加胜任自己的工作。特别是由于你的大多数授权都可以被看做是“管理”上的责任，这就扩展了他们的工作范畴，而不是做更多的与原来一样的工作，也就提高了他们对工作的兴趣。
（3）对组织的益处：
授权意味着使更多的员工发展对组织有用的技巧，不同方法技巧的发现和利用将会为工作流程和产品的提高改善做出不断的贡献。同时，公司中的士气也达到更高的水平，员工们更愿意做出优异的表现。因为当他们感到自己拥有某个过程时，他们就会发挥得更好。
总之，授权是管理者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，也是能给领导者，员工和组织带来极大益处的一项工作技巧。正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，正是授权所应达到的目的。
管理有效，团队才能高效
假如不能实现团队目标，那么那只是水中花、雾中月了，如何才能让目标变成现实呢？我在这儿提出一个概念，就是要施行“有效的管理”，有人会不理解为什么提出这样的一个管理概念。我所提出的这个有效的管理是针对那些无效管理而言的。在现实中，往往会出现这样的几种无效管理：
（1）剥削型。这种总管往往是比较像地主家的管家或是监工。他们为了公司的利益不择手段，而他们看来，公司的业绩是体现他们工作能力的最好说明，他们往往采取加班或是缩减福利等方式，这样的总管往往严重损害了员工的利害，使他们缺乏了对公司的热情。这种总管往往在家族企业和民营企业中比较多的出现。
（2）老好人型。这种总管似乎是极具人道主义精神的，他极有着人文关怀，把员工利益看得最重要。他们往往是很受员工欢迎，也很能有凝聚力和号召力，但是他们往往会使公司不能得到更多利润。
相比以上这两点管理方法，“有效的管理”就呼之欲出了，这种管理方法就是要在员工利益和公司利益间找到一个好的结合点，能达到双赢的目的，这种管理方法更强调“用心”而不是“用功”，反对以消耗时间来达到工作业绩。这种管理可以让员工尽情地发挥，以最轻松的方式发挥，这三种方法帮你达到这一效果。
（1）60秒的总管。你相信吗？你只要对一个管理60秒钟就会让他自己去解决问题而保证在此以后你不需要去“管理”他。当然，那60秒钟是汇聚了精华的。跟你的员工进行面对面的交流，而且必须有书面的记录，你要明确而清楚的给他布置任务，告诉他何时来向你汇报工作成果，告诉他要点和你对这个工作的期望值，你要保证你的员工已经对这一切很清楚了。那么，好，让他去做吧，不要管理他在什么时间、什么地方，你只要保证他是不会时时来向你报告，来向你请求建议，只有他在规定的时间很好地完成了他的工作就行。
（2）60秒的赞扬。赞扬是要被有技巧的运用的，当你审视一个员工的工作成果时，不要像质量监督局的抽查人员那样拼命寻找缺陷，你要带着欣赏的目光去看。对一些有创意的地方都不要吝惜你的赞美之辞，不要想要一个完美的工作，而是要对比，看是不是进步了。任何的进步都应该得到赞美，这些适时的、恰到好处的赞美会让你的员工说你是一个多么有眼光和宽容之心的主管。他们甚至都会想到在你这样的总管手下，他们会更好地实现他们的价值。
（3）60秒的批评。其实我不应该用“批评”这个字眼的。因为它太强烈了，并不符合我的初衷，你只是指点一下罢了。你先要抱着一个对公司尤其是对员工负责的态度，用委婉的语气对他说，你可以说，这部分还需要你再加强一下，你还要对他表明他的成绩是大部分的。只是还需要再完善。但是你必须把缺点明确的指出来还要告诉他你想达到的要求，最后你还要让你的员工明白你不希望第二次向他指出同一次错误。而你也知道连续的批评是伤害员工的自尊心的。
这样三个60秒就构成了有效管理的核心内容，作为一个管理者你若是想要让它们发挥作用，首先你要确定你是否热爱你的公司你的工作，你的原因，你要确认自己对员工所有的要求和期待是出于公心，然后你再来好好运用这个60秒。这种方法就是要让你从无休止的开会、批阅中解放出来，让你的员工们彻底地完成他们的工作，让你有更多的时间来思考和观察。而这种方法是要让每个员工变得专业，他们可以有更大的空间来发挥自己的才能，只要他们不越轨，你尽可不必去打扰他们，但是你最好要知道他们每个进程要不时的表扬，这是最好的动力。工作进行中的动力往往比起你最后总结时的表扬有用多了。假如你对员工发火了，一定要跟他解释，让员工明白你在公事公办，是为了让他的工作做得更好。假如员工是个新手，先给他布置一个他可以完成的小的任务，这样可以给他一个成功的开端，来增加他的信心和对工作的热情。而对于员工遇到的阻碍更不要苛责，给他时间来自己解决，而你再给以适当的指导。这样的方法就在于让他们从繁琐的程序中解脱出来，有更多的时间来思考。
将团队协作精神贯彻到实际中
在长期的管理实践中，团队协作是领导者和企业取胜的法宝。作为一个领导者，你必须意识到这一点，并切实把倡导团队协作贯彻落实到组织中去。
20年前，当沃尔玛、丰田、通用等公司把团队精神引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点。现在，情况迥然不同了，团队精神已成为企业管理的一种时尚。通用电气、惠普、强生、克莱斯勒、波音、摩托罗拉、联邦快递、苹果电脑、百事可乐等许多企业都特别强调团队精神。
团队精神如此盛行，是领导者管理实践的需要。事实表明，如果某项工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常比个人来做要好。通过团队成员的共同努力，能够产生积极协同作用，使团队的绩效远远大于个体成员绩效的总和。倡导团队精神是企业提高运行效率的可行方式，有助于更好地发挥员工的才能，促进员工参与决策的过程，提高员工的积极性。
那么作为领导者，怎样成功构建一个有效率的团队呢？我认为首先应明确以下几点。
1.团队成员的能力
一个团队需要三种不同类型的人。一是需要具有技术专长的成员。这种人喜欢制定操作程序，他们的着眼点主要在于按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。二是需要具有创造性思维的成员。这部分人富有想象力，能够发现问题，提出解决问题的建议，并在权衡这些建议的基础上作出有效选择。三是需要协调者。这个角色尽力在团队成员之间建立起合作关系，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来侵害。他们善于聆听、反馈、解决冲突及处理其他人际关系。领导者在构建团队时应注意这些人员的搭配组合。
2.团队对于共同目标的承诺
成功的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员自觉为它贡献力量。例如，苹果电脑公司设计开发麦金塔什计算机的团队成员都热忱向往开发一种对用户适用、方便可靠的机型。这种机型将给人们使用计算机的方式带来一场革命。土星公司团队成员的推动力和凝聚力来自于这样一种共同目标：制造出一种美国汽车，在质量和价格上都能与最好的日本汽车进行成功的竞争。共同目标一旦为团队所接受，在任何情况下，都能起到指引方向的作用。目标可以使人们提高绩效水平，使群体充满活力，促进团队成员间的沟通，从而有助于把全部的精力放在实现预期结果上。
3.培养团队成员之间的相互信任
成功团队的一个显著特征是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直（诚实、有责任心）、能力（技术技能和人际知识）、个性（处理问题时具有较强的判断力、行为可靠）、开放（愿意与他人分享观点和信息）。其中，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
在公共关系中不难发现，人与人之间的信任是脆弱的。它需要很长时间才能建立起来，却又容易被破坏，破坏之后要恢复还很困难。因此，团队成员应当注意培养信任感。
作为一名领导者，应该在组织中提倡团队协作精神，培养员工共同合作、相互信任的工作态度。当然，必要的时候你也可以参加到团队中来，和员工打成一片，不仅可以学到许多方法，还能以身作则，感染员工，让他们明白：
——你既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益。但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的企业为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、整体利益服务，你的信誉就会受到损害。
——成为团队的一员，用言语和行动支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，毫不犹豫地维护团队的利益。这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。
——开诚布公。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让伙伴们充分了解情况，解释你作出某项决策的原因。对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。
——公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在进行奖励时，应该注意平等性。团队并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队作出贡献的成员获得应有的报酬，强化团队的奋进精神。
——保密。你信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。
——表现出你的才能。在团队中表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际技能方面的卓越才能。
在人类即将跨入21世纪之际，企业管理以至政府管理中的团队精神方兴未艾。在美国，现有1/5的企业采用团队精神进行员工的自我管理。但是，有些人并非生来就是合适的团队成员。他们或者是些孤独者，或者是些希望自己的个人成就获得承认的人。现代社会没有独行侠，个人必须学会与他人进行公开、坦诚的沟通，必须学会面对个体间的差异，必须学会把个人的目标升华为团队的利益。
无论你是一位领导者还是普通一员，都应记住：团队精神能够为个人提供同志式的友爱和发展的机会，促进个人、集体、社会的和谐与宽容，实现个人和团队的共同成长。
