决策是领导者最基本的职责。作为一名领导，你每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。
如何作出正确的决策
决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
一、决策始于看法
绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”但是，管理人员都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。
但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于“对真相取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的标准，是由于各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。
要首弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。
决策者只有从看法开始，对能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的，常常是隐蔽的，关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的。人们总是先有想法，然后再采取行动。这样做并没有什么不对。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，而这并不难。
唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，因而值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？”通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作和思考。
二、有效的决策一定要有不同意见
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。
有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。美国国父华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但他为了在重大事件上获得必需的不同看法，就征求汉密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
做决策之所以需要有不同的意见，有三点理由：
第一，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者，而且往往是十分真诚的，试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统还是年轻的工程师，都是这样。
第二，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他备选方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的，这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化使得它变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，那么假如原来的决策行不通，就能拿出已经仔细考虑过、研究过的补救方案。如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能使决策相关方遭到惨重失败。
最后，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。在经理人所处理的具有真正的非确定性的所有事情中，无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务，人们都需要创造性的答案。而这就意味着需要想象力，领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。
不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。
三、避免不必要的决策
有一个问题是有效的决策者必须回答的：“究竟要不要做决策？”事实上，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。
有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。
绝大多数的决策处于两种极端之间，问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善，虽然不是根本性的变革和创新。
在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：
如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折中办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
四、决策需要勇气
现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。
一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃的，但良药往往是苦口的。同样，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎，但有效的决策往往不受人欢迎。
事实是，从来没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标，互相冲突的看法，互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似，而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。
要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问“什么是正确的？”而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协，放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示：“半个婴儿比没有婴儿坏。”在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴儿不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，决策之前不应考虑“哪些是人们所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反对”。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。
反馈是决策的组成部分。
在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
这首先应该明确规定预期的结果，用书面形式。其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中就拟订出来。
有效决策的五个决定因素
一、辨明问题的实质
有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的常见问题呢？还是偶然的例外？
解决？如果是常见的老毛病，就应依原理原则来根治；如果是偶然发生的例外，则应该根据情况作个别的处置。
按问题的“发生”情形来说，不仅可简单分为“例常”和“例外”两类，而可将它分成四类。
第一类，十分常见的问题。
第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在本质上仍是一项常见问题。
第三类，真正偶然的特殊事件。
1965年11月间，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带发生了一次全面停电，这确是一次真正的特殊偶发事件。
又例如70年代初期，因孕妇服用“泰利多迈”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于这一类。
但这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小。在发生过一次之后可能永不至于再发生一次。虽然真正偶发事件少之又少，但当这样的偶发事件一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种常见事件的首次出现？
这也就是我们所要介绍的第四类问题：首次出现的常见事件。
就上面所举两例来说：美国东北部地区的停电和泰利多迈引致的畸形婴儿，直到今天我们才判定其均为常见事件的首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求常见问题的解决方法，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧就不至于一再发生。
除了上述第三类的真正偶发的特殊事件之外，其余三类都需要作为一种常见问题解决。换句话说需要制定一种规则、一种政策、一种原则。一旦有了正确的原则，那么一切类似问题都能够妥善解决。换句话说，当问题再度发生时，就可根据原则作出处理。只有第三类真正偶发的特殊事件，才必须个别解决而没有常理可循。
有效的决策者常需花费很多时间来确定问题的属性。否则，就可能作出错误的决策。
我们最常犯的错误在于误将常见问题当做一连串的偶发问题，换句话说，没有了解问题的症结所在，其结果必然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题当做常见问题的重复出现，而采用旧原则处理。
一位有效的决策者，在碰见问题时总是要先假定该问题为常见性质。他总是先假定该问题是一种表面症状，另有其更基本的症结所在。他致力于找出真正的问题而不会满足于消除表面的问题。
即使问题确属偶然发生，一位优秀的决策者也会首先怀疑，这是不是另一种新的常见问题的首次出现。
对一位有效的决策者来说，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求答案。如果公司资金不足，他不会先想到发行最易售出的债券。如果他认为在可预见的未来将有赖资金市场的协助，他就会“创造”一类新的投资人，设计一种也许是前所未有的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但似乎都不肯听命，他也不会马上想到惩罚典型，而会从最根本的立场建立一种大组织观念。如果他的公司是一个独占性的企业，他会考虑将来是永久保持其为无竞争对手的不负责的企业？还是任其他日被政府接管？两项他都不会接受，而会努力于建立公众管制，走出第三条路来。
在社会生活及政治生活中，常常出现临时措施变得长久有效的情况。这样的例子很多：英国的旅馆登记制，法国的房屋租赁管制等，这些都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为至多三五个月便将取消，但经过50年后，这些临时措施仍然实行。当然，这并不是说，有效的管理人永远不会采用临时措施。不过，他往往会反问自己：“如果这临时办法长久持续下去。我是否愿意？”如果他不愿让这种临时措施长久持续，他就会从更基本、更高层次的及更广泛的观念上去另谋新路。换句话说，他会建立一项正确的原则。
因此，有效的管理人所作的决策不多，但这并不是因为作一项原则性的大决策需要很长时间的缘故。事实上原则性的决策，通常不会比临时的决策所需的时间更长。这是由于有效的管理人实际上没有作大多决策必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决常见事件，就表示他的这种规则的政策能够对种种问题都能适用。西方有一句谚语说：“法律愈多的国家，就是没有好律师的国家。”在那样的国家里，每一个案件都会是一个独特的案件，而不是一般法律下的案件。同理，一位管理人如果天天要作决策，时时要作决策，那么他就会是一个疏懒和无效的人。
二、解决问题的规范
决策方法的第二项要素，在于找出解决问题应遵循的规范。决策的最基本目标是什么？也就是说最低限度应达到什么目的？
应满足什么条件？若用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策，必须符合边界条件，必须足以达成最低限度的目的。
当边界条件说明得越清楚越精细时，据此而作出的决策就越有效，就越能解决所有必须解决的问题。反之，当边界条件不明确时，所作的决策必将是一项无效的决策。
有效的管理人知道：一项不能符合边界情况的决策，一定是无效且不适当的决策。不符边界条件的决策，有时会比一项符合“错误的边界条件”的决策更加有害。当然，不符边界条件，与符合错误的边界条件，这两者本身都是错误的决策。不过，如果只是边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能转化为有效的决策。如果根本就与规范相反，那就难于补救了。
事实上，边界条件必须思考清楚：必须知道决策什么时候应坚决抛弃。
在各种不同的可能决策中，要想看出哪项决策最具危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，只有在一切情况顺利之下，才可能达成的决策），就必须了解边界条件。大凡每一项决策，都必有其意义。但当我们进一步探究决策所必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的部分。所以，一项决策即使不能说是个可能成功，但至多也只是可能成功而已。若要成功就必须寄望于奇迹，但我们并不能依赖奇迹。
如果一项决策必须同时符合两项互相冲突的规范，那么该项决策根本不是决策，只能寄望于奇迹的发生。
要正确掌握规范和设定边界条件就不能以“事实”为凭，而应根据我们对事实的理解。这是一种具有风险的判断。任何人都难免有错误的决策，事实上任何人也确会作出错误的决策，但任何人在作决策时，都不能不顾及边界条件。
三、思考方向的正确性
决策的第三个要素是研究“正当”的决策是什么，而不再研究“能为人接受”的决策是什么，人往往会有采取折中办法的倾向。如果我们不了解符合规范及边界条件的“正当”决策是什么，那我们将无法辨别正当的折中决策和错误的折中决策的区分，而误入错误的折中决策中去。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果经常考虑如何能被他人接受，又担心遭人反对，那就完全是浪费时间，不会有什么结果。世间的事，你所担心的往往永不会出现；而你所未担心的，却可能于一瞬间变成极大的阻碍。这就是说，如果一开始你便自问：“这样做恐怕别人不肯接受吧”，那你将永无结果。因为在你这样考虑时，往往就不敢提出最重要的结论，所以你也就得不到有效的和正确的答案。
四、将决策付诸实施
决策的第四个要素，是使决策付诸实施。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，使决策付诸实施则是最费时的一步。然而从决策开始，我们就该将行动的承诺纳入决策中去，否则便是纸上谈兵。
事实上，如果一项决策没有列举出一条一条的行动步骤，并将之划定为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，至多也只是一种意愿而已。
使决策付诸实施需要作以下几方面的考虑：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？由谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使实施的人确能实施？尤其是第一项和最后一项，往往最易被人忽略，这样即使有了结果，也会出现偏差。
五、决策的有效性与实用性
决策的最后一个要素，是在决策中建立一项资料回馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的评价。
决策是“人”所作出的；而“人”总免不了犯错误；至多只能在短期内没有错误。即使是最好的决策，也有出现错误的可能；即使最有效的决策，也有时过境迁，归于无用的一天。
自从电脑问世以来，决策的实效性就更加重要了。因为有了电脑，决策人和执行阶层之间的关系更加疏远了。所以，如果管理人只是坐在办公室，不到工作现场，他与实际情形必将严重脱节。另外，电脑处理的只是抽象资料，而抽象资料必须经常与实况核对才行，否则，电脑必将引人误入歧路。
再从另一个角度来看，决策往往都是以几项假定为根据。这些假定是否已发生变更？是否已不合时宜？而要知道这些只有亲自检查才最为可靠。同时，假定的东西迟早会过时，世上没有永远不变的事情。
我们常看到许多早该修改的措施却始终没有修改，其主要原因就在于管理人不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。
我们需要组织化的资料作为回馈。我们需要数字，也需要报告。如果回馈不能反映实际情况，如果我们也不肯亲自察看，那么我们的决策必然会缺乏有效性。
领导者应承担的9种角色
一个成功的领导者，首先应是个战略领导者。他需要具备战略家的素质，能够统观全局，能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。意思就是他必须掌握整个环境大趋势的发展，看看大环境怎么发展，发展之后，我们怎样采取相关的定位和相关的思维。领导人还必须要胸怀全局，即不以局部利益为重点，而是以整个全局为重点。
第一，通常成功领导人必备的一个优秀素质就是有预见性，能够一落叶而知秋，这种预知性非常重要，遇见到机会来了，他当仁不让。通常环境大趋势的掌握者都是“众人皆醉我独醒”的人，每个人都在打价格的时候，他已经悄悄在做其他东西，当每个人跟进的时候，他又悄悄地撤离。有了预见性才能成为整个环境大趋势的掌握者。
第二，战略领导者是高瞻远瞩，企业方向的指引者。就是说领导者要站的高看得远，是企业方向的指引者。一个领导人之所以让人家坚定的跟随，主要就是，他们认为这个领导人的方向是对的，如果下面的人认为领导人的方向错误，他就不会死心塌地的追随，而去参加别的团体。对东方人尤其如此。
第三，战略领导者要统筹全局、内部分工。指定方向之后，需要把内部打造好。怎么分工，事业部怎么划分，片区怎么安排，总部运作怎么做，这些都是内部分工设计者的工作。
第四，战略领导者要能调兵遣将，制定权责体系。“权”代表权利，“责”代表责任，领导人要为工作找人，要找对人，安排在正确的工作岗位上。
以上的四点，只是60分的标准，一个卓越的领导人，要带领企业持续进步、不断发展，还要百尺竿头更进一步做到以下五点。
第五，建立共识，各方利益平衡者。作为领导人，必须平衡各方的利益——政府的利益、股东的利益、员工的利益、银行的利益、竞争者、供应商、客户的利益，如果各方的利益没有办法平衡，就难以建立共识，前进的问题比较大。
第六，居安思危，企业革新之发动者。一个成功领导者最可贵的精神就是敢于否定自己，敢于否定过去，或者敢于破坏现状，者就是革新的本钱。如果领导者没有居安思危，那就太安逸；太过安逸就没有办法做出变动；没有办法做出变动，整个企业将会陷入瘫痪的状态。所以张瑞敏才有了那句名言，大意是说，面对成绩永远如履薄冰，面对未来永远战战兢兢。其实这就是强调领导者和企业要有危机感。
第七，树立形象，争取外界资源。地球越来越小，信息手段越来越先进，如果领导人的形象不好，别人会很容易知道，企业也很难争取外界的资源。所以，当领导到了一个阶段，必须在道德、人格方面，要有一定公众的认可，那样比较容易争取外界的资源。
第八，身先士卒，团队精神建立者。领导者要以身作则，建立一个有共同目标的团队。不管是企业、政府还是军队，都需要组织的领导者在必要的时候身先士卒，全身心投入到组织的日常运营中。领导者并不是一个只注重高瞻远瞩的角色，不是整天和投资方、银行家打高尔夫。卓越的战略家也需要切身融入企业，他必须对这个企业、员工和外界环境有综合的了解，这种了解没有人可以代替。
第九，大公无私，做组织良心的缔结者。所谓组织良心，就是要求领导者和企业不只是赚钱，而且要使员工能够得到发展，使得社会因为我们的存在而得到一些好处，使得客户因为我们存在而得到需求和欲望上的满足。领导者一旦成为了组织良心的缔结者，企业的社会伦理、责任感、企业文化就树立起来了。
以上九点提出了一个战略家领导者的主要工作框架。我们要经常根据它们提醒自己。领导者应该承担的9种角色是一个静态的全景图，但是在企业发展的不同阶段，领导者的角色不是没有变化的，不同阶段领导的内容亦有所不同。企业如果处在创业期，战略领导者应该站在大队人马的前面，应该身先士卒，事必躬亲，要做表率，跑要跑得比别人快，打要打得比别人凶，学也要比别人学得认真。领导者应该站在大队人马的前面，这样才能带领大家不断前进。
领导在决策过程中遵循的准则
决策原则是指领导者在决策过程中必须遵循的指导原理和行为准则。它是你科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，但在我看来，基本原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性。
（1）经济性原则。就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么你的这项决策是不科学的。
（2）系统性原则。也称为整体性原则，它要求你把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，在决策时，你应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。
（3）预测性原则。预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。你要进行科学的决策，就必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于你对未来后果判断的正确程度，不知道行动后果如何，常常造成决策失误。
（4）可行性原则。这一原则的基本要求是你要以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是你进行决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是你要在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。
全面性分析要求领导者作决策时，必须有多方位思考和比较的余地，全面地考虑和权衡各种得失利弊，全面地把握各种备选方案，既要考虑需要，又要考虑可能；既要考虑到有利因素和成功的机会，又要考虑到不利因素和失败的风险。选优性指领导决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，科学论证后选出最优方案作为对策。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。合法性指你作出的任何决策必须具有法律上的可行性，决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。
（5）方向性原则。即你的决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标，并且这个方向目标应该具有相对的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动。
（6）信息性原则。领导者的决策是靠信息来制订的，信息是决策的基础，信息的质量决定着决策的质量。科学决策所要求的信息必须是准确、及时、适用的。你在进行决策前必须广泛收集与之有关的全面系统的信息资料，然后进行归纳、整理、分析、加工，从而为正确的决策提供基本的条件。当今社会正向信息社会发展，信息在决策中的地位越来越重要，这就要求你在决策时一定要重视信息性原则。
（7）民主性原则。是指你作为决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。民主性原则有三个方面的具体要求：作领导决策人的你必须切实保障决策参与者、决策执行者在决策活动中的地位和权利；你还应注意发挥民主作风，正确处理好集权和分权、集中和民主的关系；你应该依靠集体进行决策。
（8）科学性原则。这是一系列决策原则的综合体现。当今领导者必须加强学习现代管理知识，遵循科学性原则，才可进行科学的决策。决策科学性的基本要求是：决策思想科学化，决策程序科学化，决策方法科学化，决策体制科学化。科学性原则的这几个方面是互相联系，不可分割、缺一不可的。只有树立科学的决策思想，遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法，建立科学的决策体制，你的整个决策才可能是科学的；否则，就不能称为科学决策。
所有这些原则都是指导领导者决策活动的总和、基本的原则，而不是决策过程中某个环节、或个别决策类型的具体原则。你只有认真掌握这些原则的基本精神，并紧密联系工作实践，才能不断提高决策水平，成为一个出色的领导者和成功的决策者。
影响领导决策的因素
所谓领导决策，即在领导工作中，为了实现某一组织目标，由提出的几种方法或几种行动方案中选取效益最大、损失最小的方法或方案，以期优化地达成目标。它既是静态的领导决定，又是动态的决策过程。
决策是领导者最基本的职责。作为一名领导，你每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，你必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。在这个过程中，心理素质的影响就不可避免。
心理素质是心理健康状况、心理承受能力等多项指标综合的表现形式。它是领导实行决策的基础；他对领导决策有着决定性的作用。心理素质又可细分为智力因素、情感因素、意志因素和个性因素四个方面。
（一）智力因素
一般意义上的智力是指观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。它是考验你是否能完成指定任务的首要条件。
（1）观察力与决策。观察力是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。领导者若要作出正确、有效的决策就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是领导作出科学决策的前提条件。领导要具有良好的观察力，你不仅要以此去尽可能全面、准确地了解各种信息，而且要对各种信息具有一定的选择性和探索性。这样才能保证你的观察力是真正为决策服务。同时，观察力还该用于对决策时机的把握，保证决策的最佳效益。
（2）注意力与决策。注意力是指心理活动对一定现象的指向和集中，就是在特定时间内心理活动有选择地指向一定的对象而抛开其他对象。它不是一个独立的心理过程，而是贯穿在整个认识过程中，它对人的认识活动起着组织作用。领导在决策过程中必须始终保持高度的注意力，以保证感觉、知觉的敏锐与思维、想象的实效；保证决策的准确指向。
（3）记忆力与决策。记忆是一个人所经历过的事物在头脑中的反映，是人脑积累经验的功能表现。记忆包括识记、保持、回忆或再认识三个基本过程，而记忆力就是人对事物的识记、保持、回忆或再认识的能力。记忆的准确性和持久性是领导决策的速度和质量的必要心理保证，是决策领导者的重要心理品质。良好的心理品质所要求的记忆力能为你的决策提供可供选择和借鉴的各种原则、方法、途径、经验和教训。
（4）思维能力与决策。思维是决策领导者在感知的基础上，对信息所进行的分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿你整个决策过程的始终。思维能力即是对信息所进行的这些间接和概括反映的能力。在领导决策中，思维活动的过程又可以划分为四个阶段：
1）发现和提出问题；
2）分析和明确问题；
3）提出假设；
4）检验假设。
简单地说，领导决策就是围绕“提出问题”和“解决问题”而进行的。决策就是思维的设计过程和设计结果。作为领导你在思维过程中还必须注意：
1）对决策方案的各个方面和可能存在的问题进行全面思考；
2）要能预测决策方案的进程；
3）要有创造性，敢于打破旧的思维模式；
4）要及时掌握决策各相关因素的发展和变化，随机调整。
总之，要尽量排除你在决策中的非理性思维。
（二）情感因素
所谓情感，是指一个人对自己的思想和行为以及对周围事物的态度体验。根据其内容的不同，情感可分为道德感、理智感和责任感，这三种高位情感称之为情操。道德和责任心是同刺激、权威、决策等密切相关的。情感品质对领导决策既可以起增力作用，又可以起减力作用。因此，领导者必须具备高尚的道德感、理智的态度、高度的责任感；必须具备积极的心境、理智的激情、应急时的坦然自若才能保证决策的科学。
（三）意志因素
意志是个体自觉地确定目标、并支配行为去克服困难，从而实现预定目标的心理过程。6良好的意志品质是领导决策所必须具备的，它是直接决定你的决策成败的主要因素之一。它主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力等。
（1）意志的自觉性是指你对行动的目的及其意义要有正确而深刻的理解，并能主动支配自己的行动，使之符合于该目的的能力。在决策中就是要对决策的目的与意义进行正确而深刻的理解，作出准确的决策。其主要表现为：第一，对决策目的认识的自觉性；第二，决策的坚定性；第三，正确对待别人的意见。
（2）耐压性是指领导者对超常的心理压力的承受能力。构成领导者压力源的主要有两个因素：一是负重因素（社会心理压力），一是挫折因素（个人心理压力）。耐压性的强弱受五个因素影响：身体健康因素；思想因素；社会经验因素；社会认知因素；预见因素。
（3）决断魄力是指领导者善于审时度势，能够及时做出正确的抉择，并能坚决地去贯彻执行的意志品质。它是决策心理因素的重要组成部分。决断魄力有三个基本特征：第一，及时性。要求你在决策时必须善于捕捉时机，当机立断。第二，准确性。领导决策必须依据实际情况选择方案，要求决断而不是武断。第三，风险性。领导决策由于受各方条件的限制所做的决定必然带有风险性，因此你必须有风险意识，不回避风险，敢于承担风险。
（4）自制力是指领导者凭借理智来支配和节制自己感情和行为的能力。它体现了自我控制、自我调整的能力。具体表现在三个方面：一是对情感的控制；一是对欲望的控制；一是对注意力和兴趣的控制。在决策中，领导的动机不一定都能得到满足，挫折感会使你情绪低落、精神紧张、灰心气馁等。你必须凭借自身的自制力来保持心理的平衡。同时，对你自身不良行为的控制，还能保持良好的群体决策环境，增强群体凝集力。
（四）个性因素
人的行为是内在心理行为的外在表现。个性是人的稳定的心理特征，势必影响人的行为。因而，领导决策受个性因素影响较大。在心理学中，个性指的是一个人的精神面貌，即一个人的基本倾向和稳定的心理特征的综合。它主要包括气质、性格等。在领导决策中进行性格分析，一是要通过对下级领导性格的把握，安排各自处于不同的决策环节；一是要培养更多最利于决策的下级领导。
通过以上关于影响领导决策的各种心理素质的分析，我们了解到心理素质对领导决策的重要作用，所以，对于一个决策者来说，你必须具备这些心理品质：
（1）理性的思维能力；
（2）健康的情绪和高尚的情操；
（3）坚强的意志；
（4）敏锐的预测能力和机智的判断能力；
（5）有广博的知识和丰富的经验；
（6）主动承担责任，敢于担当风险；
（7）全局观念。
具备了这些心理素质，那就开始你的决策过程吧！
决策的程序及要求
一个领导者的决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制订方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程。这种划分是相对的，你可以根据具体情况简化步骤或具体细分，因为我认为其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。
一、发现问题
任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等。这是一个矛盾群，矛盾的复杂性决定着你在决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，你要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，你的决策就决不到点子上。
明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，你要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。你还要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，你必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖要求你从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析则是将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
二、确定目标
发现问题后，接着就要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上你所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。确定目标是领导者决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。所以确立目标时你一定要注意以下几个问题：
（1）要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。必须有总有分，而且目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
（2）目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。
（3）要规定目标的约束条件。如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。
（4）建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
（5）目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。
三、搜集资料，掌握情报信息
搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是领导者进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。你要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，你要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：资料必须具有完整性；资料情报必须具有可靠性，要有依据，要有连续性，数字要准确无误；对资料要做系统分析，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。
四、制定多种方案
拟定供选择用的各种可能方案，是领导者进行决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。所以你在拟订方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。你要做到：必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；每一种方案以确切的定量数据反映其成果；要说明本方案的特点、弱点及实践条件；各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
五、优选方案
在方案选择之前，你先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。
选择最优化方案是领导者进行决策的关键一环，也是领导者的至关重要的职能。在此我们可以用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。你要想做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理地选择标准；二是要有科学的选择方法。
六、贯彻实施
方案择定后，你要先在普遍实施前进行“试点”，这是一种可靠性验证。即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。经过可靠性验证后，便可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，你要抓好以下工作：
（1）把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。
（2）围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时你也要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。
（3）制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
（4）随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
七、反馈及追踪检查
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，领导者必须做好反馈和追踪检查工作。这个阶段的任务，就是要还求你的下属准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到你这儿或是决策机构，以进行追踪检查。
追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。作为一个领导者，对追踪决策你要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以让你和你的企业获得更佳效益。
在通常情况下，领导者决策是按照以上几个程序进行的，但有时整个决策过程的阶段可能会发生逆转。例如，有时在拟定备选方案时，你发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟定备选方案，从而需要重新审定最后方案。但是，作为领导者决策的总过程来说，按以上程序进行较妥。需要强调指出的是：并非第五步才是决策，才存在决策问题。事实上，这七个阶段自始至终都是一个复杂的决策过程。你的决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段，也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，你都要面临决策问题。
当机立断，摒弃优柔寡断
领导者做决策时一般要遵循一定的原则和程序，但有时我们往往会碰到许多突发性的，让人措手不及的问题。这时候，你就需要应当机立断，切忌迟疑不决，优柔寡断。很多事情都是从不可能中取得成功的，如果一开始就认为是可能的，这个事情就没有意义了，因为别人都做了。只有别人都认为不可能的时候，你才能有奇迹，才能有很大的收获。如果等找到决策的充分根据，就已经失去机会了，必然失败。所以我们说一个英明的决策不等于逻辑决策，逻辑决策往往是失败的。而依赖数字决策，更是危险的。当然必须心中有数，但是这个数字不是具体的不变的数字，而是关键的数字。
霍华在美国钢铁公司任董事的时候，每次开董事会都要花很长的时间，在会议里讨论的问题很多，达成的决议却很少。其结果是，董事会的每一位董事都得带着一大包报表回家看。最后，霍华先生说服了董事会，每次开会只讨论一个问题，然后做结论，不耽搁、不拖延。这样所得到的决议也许需要更多的资料加以研究，但无论如何，在讨论下一个问题之前，这个问题一定能够达成决议。结果非常惊人，也非常有效。所有的陈年旧账都清理了，日历上干干净净，董事们也不必带着一大堆报表回家，大家也不会再为没有解决的问题而忧虑。
一旦我们经历了这个过程，我们就可以帮助别人进行同样的改革。这看起来也许很冒险，因为这需要他们同样积极和有建设性。虽然大多数人希望在我们这个不断变化的世界里不断成长。但仍有一些人仍会抵制和拒绝相信改变不仅是必要的，而且是正面的。依我的经验而言，他们只占少数，而且他们的抵制多是出于习惯，而不是故意。基于我们的教养和所受的教育，我们大都没有准备好面对一个迅速发生着改变的世界，所以不知道如何成为改变的行动者。
鸵鸟在遇到危险的时候常常行掩耳盗铃之举，把自己的头藏在沙土中获得心灵上的解脱。我们成年之后，虽然知道好多事情不能躲避，必须要坚强面对，要冒风险，但是我们还是在心底存留着那种逃避和找寻安慰的想法。其实，困难和风险也是欺软怕硬的，你强他就弱，你弱他就强。我们要时刻记得，最困苦的时候，没有时间去流泪，最危急的时候，没有时间去犹豫。优柔寡断就意味着失败和灭亡。
小型企业的管理决策
很多人认为小型企业很简单，不必要什么管理，也谈不上什么管理。这是十分不对的，小型企业其实需要比大企业更有效的管理。
小型企业如果变成了一个边际企业，就会感到吃不消了。但是小型企业却经常面临着成为边际企业的危险。因此，小型企业必须建立一套策略，显示出其本身的特点来。把自己抬到一个特殊位置上。
下例便是一个很好的例子。美国有一家小型制药公司，在制药业由巨型的多国性公司争霸的局面下，便拥有其本身的一项特殊的生态特征。该公司抓住了眼科医师诊治病人的需要，尤其是眼球外科医师的特殊需要，而就此一方面力求发展。由于没有人能竞争，故而该公司能在这一方面独树一帜。
小型企业的策略，也不妨专就某一极小、但极为重要的服务项目力求与众不同。例如有一段时期，美国许多超级市场连锁店的大型企业曾经面临极大的困难，而若干地区性的连锁商店却经营得极为出色。这些出色的连锁起市，有的在美国东部，有的在美国西部。它们之所以显得出色，都是由于它们的管理人决定集中努力于某一方面的缘故。举例来说，其中某一超市管理人认为，在各类加工食品的货物种类方面，他们不可能与巨型超级市场一较短长。但是这位管理人认为有一点是巨型超市办不到的：专门供应第一流的肉类，和真正有礼貌的服务。——而这点正好迎合了超级市场顾客的胃口。
但是一般的小型企业却都没有一套策略。典型的小型企业，可以说都是采取机会主义，都是只能应付问题的企业——一个问题解决后，又出现另一个问题。因此，一般的小型企业，也往往是难以成功的企业。
下面谈谈小企业的经营任务。
小型企业的经营，第一个要务，便是必须自行检讨：“本企业是个什么企业，应该是个什么企业？”
小型企业的第二项要务，在于将其高层管理的各项任务予以妥善的组织与结构。
大多数小型企业机构，都以为他们已经知道了他们有些什么关键业务了。大多数小型企业机构，都以为他们已经照顾到了各项关键业务了。但是事实上不一定如此。只要简单的分析便能知道他们是在“自欺欺人”。也许大家的确都谈到了关键业务，但是推究起来，并没有人在真正负责。他们的确是“看见”了关键业务，但是没有“觉察”到关键业务；因而将关键业务忽略过去了。但是，问题并不是需要增设僚幕。问题只是需要再多一点思考功夫；再多一点组织功夫；再多一点简单的报告与控制系统——也许只是一份检查表就够了。这样便能确保每一项关键业务部都能有人负责。
这也就是说：即使是小型企业，也不能不需要建立一个“高层管理团队”。可是这一个“高层管理团队”，其成员大部分都是“兼差”的。他们的主要任务，仍在于他们的职能方面的任务；但他们得同时兼负一部分高层管理的任务。这也就是说：在一个小型企业中，凡属管理阶层人士，都必须了解该企业有些什么关键性业务；必须了解每一项关键业务有些什么目标；也必须了解每一项关键业务由谁负责。
小型企业的资源有限，尤其是优秀的人力资源，更是有限。因此小型企业不能不善用其人力。小型企业若未能明确认定其关键业务何在，从而明确分配责任，那么有限的人力资源的运用不免分散。
小型企业尤不能不特别重视其最高层主持人的工作效果。
因此小型企业高层管理人必须自问：“这位高层人物的长处究竟是什么？”“这位高层人物究竟在什么方面，能比他人工作得更好？”“在他擅长的各项业务中，究竟有哪几项业务才是企业的关键业务？才是攸关企业成败的业务？”在高层管理团队中，各成员的职务分配应依各成员的个性。因此，小型企业的高层管理人必须自惭“小型企业的这位高层人物，应以承当哪几项关键业务为宜？”须知关键业务的分析回应保持客观，固应“对事不对人”，但是关键业务的分配，尤其是高层人物本身的一份关键业务，则不能不以人的擅长为基础。
小型企业高层人物必须善于组织他本身的职务。他还有另外两项非他本人莫属的任务，他必须抽出时间来亲自处理。第一，他必须匀出时间来处理公司内有关重要人员的问题。第二，他还得匀出时间来处理公司“对外”的问题：例如对市场的问题，对客户的问题，对技术的问题等等。
最后，小型企业还必须建立一套适用于本身的控制及情报系统。小型企业的资源有限；人力资源及财力资源均极为有限。因此，小型企业对于其拥有的资源，必须用到确能产生成果之处。而且，小型企业争取新资源的能力也同样极为有限。因此，小型企业必须谨慎营运，千万莫超过了其本身的财务基础。
小型企业还必须知道环境的重大变化。小型企业之营运成败，系之于是否能在某一“生态地位”上占有优越的地位。因此，小型企业必须随时掌握其享有优势的某一“生态地位”可能发生的变化。
通常会计方面的资料，固然十分重要，但绝非有此就足够。小型企业必须掌握其每一位主要负责人，必须了解他们是否均已各有专职，是否已经分别负担了某一成果或解决某一问题的责任。
小型企业特别需要有关公司财务方面的情报，特别需要有关经营损益方面的情报。但事实上小型企业却最缺少这方面的情报。当然，今天的小型企业都已经建立了传统的会计制度，都已经有了会计上的资料了。但是，今天的小型企业，能知道他们的资金流量者极少；能预测其明天的资金需求者尤少。当然，今天的小型企业，都知道他们的应收账款。但是，他们能知道他们的客户和配销商是否建立了他们产品的存货者，也为数极少。这就是说，他们应该掌握更多的情报，了解他们的市场的实况。
其实，小型企业并不需要掌握大多的数字资料。而且他们需要的数字资料，也都是极易取得，同时也不一定非要极为准确不可。问题只是小型企业所掌握的数字资料，需要有效的管理和运用；问题只是小型企业所必须掌握的数字资料，并不一定是传统会计方面提供的资料，他们需要的数字资料，应该是能反映公司今天的营运情况的资料，应该是能反映公司各项主要资源的运用情况的资料；从而预测其未来的发展，从而认定其可能的机会，从而避免其可能的危机。
一个小型企业机构，养不起一个“庞大的管理”——养不起太多的管理和幕僚人员，养不起太多的制度程序，养不起大多的数字资料。但是一个小型企业机构却不能因此而没有第一流的管理。正因为小型企业养不起“面面俱到的高阶层管理结构”，所以小型企业才更不能不将其高阶层管理的各项职务予以妥善的配置。
