一个领导者，如果一切只是按部就班，那就不称其为成功的领导者。“创新是一个民族的灵魂。”企业家的本质就在于创新，富于创新意识，敢于创新亦是领导者有效管理的重要环节。
为创新做好充分的准备
一家公司若要成功地进行创新，就必须不像普通的“经营良好的”企业那样经营。
创新开始于一种思想。但是，创新性公司也知道，绝大部分创新性思想不会产生有意义的结果。创新性思想就好像青蛙蛋一样，孵化1000个只能成熟一两个。因而，创新性组织的管理人要求那些具有创新思想的人员仔细思考一下，为了将创新思想变为一种产品、一种生产程序、一项业务或合一种工艺技术，需要进行哪些工作。
这些管理人知道，将一项小的创新思想成功地付诸实施，与实现一项大的创新一样困难而充满风险。他们的目标不在于“改进”或“修订”产品或工艺，而在于开创一项新的业务。他们还知道，“创新”这个词不是科学家或者新技术人员的用语，而是实业家的用语。
因为，创新就意味着为顾客创造出一种所的价值观及新的满意。因此，企业组织并作是从科学或者技术的重要性的角度来衡量创新，而是从对市场及顾客所作贡献的角度来衡量它们。
创新性公司知道，一项成功实现的新思想的最大市场往往是未曾预期的。例如艾尔弗雷德·诺贝尔在研制爆炸力极其猛烈的达那炸药时，本来是想发明一种更好的军事炸药。但达那炸药过于不稳定，以致无法用于炸弹及炮弹，而被用于炸开岩石以及在采矿、修建铁路及建筑中代替镐锹铲子。
（一）创新中的经营预算
创新性公司并不从“研究的预算”开始，而是以它为结束。它们开始时首先确定为了维持原有的业务规模需要进行多少创新工作。它们假定现有的全部产品、业务、生产程序及市场都正在变得陈旧起来——而且是以很快的速度。
“但是，我接着将这种创新工作及创新预算的数量再翻一番。因为，我们的竞争者决不会比我们笨，而很可能更聪明一些。”一家非常成功的创新性公司的总经理这样说。
创新性公司通常有两个独立的预算：一个是经营的预算，一个是创新的预算。经营的预算包括已经在做的所有事情。创新的预算包括要用不同的方式来做的事情以及准备要做的新的事情。经营的预算包括几百页，即使一个中型公司也是如此；而创新的预算即便在大型企业中也很少超过四五十页。但高层管理人在这50页的创新预算上所花的时间与花在500页的经营预算上的时间同样多，而且通常还要更多一些。
高层管理人对每一种预算所提出的问题是不同的。对经营预算提出的问题是，“为了使事情不至于垮下来，至少需要做哪些工作？”“为了使投入及产出的比例最佳，至少应投入多少努力？即最优化的平衡点在什么地方？”而对创新预算提出的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，高层管理人接着问，“在现有的资源条件下，该机会所能提供的最大限度是什么？”
创新性公司知道，创新工作的收益与经营中企业的收益大不相同。在相当长的一段时间内，在很多情况下长达好多年，创新工作只有成本而无“收益”。而当它产生收益时，那就应该是成本的好多倍。如果一项创新工作的收益达不到投资的几十倍，就不能说这项创新是成功的。因为它所冒的风险太大了，所以收益决不可以过低。
“健全的财务经理”的标准是稳定的10%的投资回报率和10%增长率。不过如果以此来要求创新性工作，则是愚蠢的。这种要求既过高了，又过低了。所以，创新性公司不把经营中企业的投资回报率指标应用于创新性工作，也不用这些指标来衡量一项创新性思想及其进展的健全性或者衡量从事创新性工作的人员的报酬。
（二）创新工作的管理
创新性公司中所谈论的是工作与自我纪律。他们提出这样的问题：“我们对这项方案进行检查的下一个控制点在何处？那时我们应该有哪些预期成果？在何时进行检查？”当一项创新思想接连有两三次未能实现目标时，创新性公司并不说“让我们加倍努力”，而说“我们是否应该转而干其他的事了？”
尤其重要的是，创新性公司会主动地放弃自己过多的、陈旧的、不再具有生产力的事物。它从来不认为“做工精良的马车鞭子总会有市场的”。它知道，凡是人所创造的东西早晚都会陈旧的——而且往往是很快就会陈旧。它宁愿自己放弃已经陈旧的产品也不愿意让竞争来淘汰掉。
因此，创新性公司每隔3年左右就会对它的每一种产品、生产程序、工艺技术、业务及市场的是否应该继续存在进行一次检验。它问道，“从我们目前所知道的来看，我们现在还生产这种产品或提供这种业务吗？”如果答案是否定的，公司不会说“让我们再研究一下”，而会说“我们怎样才能让它退下来？”
一种可行的办法是，当那种产品或业务还能提供利润时，只对其加以维持而不再注入新的资源进去。或者，像日本人以前所擅长的那样，为旧的工艺技术或旧的产品寻找一种新的、有竞争优势的用途与市场。否则，就予以放弃。
现在，我们显然面临着一个时期，在此时期内，创新的要求与机会比我们记忆中的其他任何时期都更大——也许与第一次世界大战以前的50年那个时期一样大。在那段时期里，新的技术创新或社会创新几乎立刻酿成新的产业部门，平均一年半就出现一个。
与众不同，出奇制胜
保守的人永远走别人走过的路，用别人使用过的方法，这样永远都会被埋没在众多和你相同的人之中。要想出类拔萃，就是要与众不同，异于平常才行，就是要创新，只要创新才会有活力，才会开出一条新路，才能永远引领潮流。
关于创新，我们可以来看两个形象的例子：一个是著名的画家吴冠中。当中国画坛正在为油画和国画争吵不休时，吴冠中让你眼前一亮，他融合了油画和国画的画作以油画形象精致的用笔来展现出中国画灵动、含蓄的审美境界，别具一格，自成一家。使自己奠定了大师级的地位。
还有一个例子是关于一个成功的策划。一个公司将招聘最精英的人才，但只是高薪是无法做到的，于是他们让买下了一家报纸的整个版面来做宣传，那么那个编辑是怎样来策划的呢？第一天的报纸上满目只写了一行字“明天，这里会有一个影响你一生的奇迹出现”。可见这样的东西吊足了多少人的胃口，不知多少人都在翘首以盼第二天的那份报纸。结果第二个编辑便趁热打铁，把那个公司的招聘广告刊登出来。结果，一大批杰出的人才蜂拥而至。这个编辑的创意的确是独特，它首先吊足了人的胃口，人都是有一种猎奇的心理，现在众多广告尽力吹嘘，而在寥寥数字所带来的震撼力绝对是不寻常的。而且能够用一个版面来刊登一行字的公司必须也是有雄厚的财力的，而取得了很大的成功，创新是如此之众多。
尤其是在这样一个飞速发展的社会，高科技、理论和观念正以前所未有的速度被更替着，假如不能更替自己的观念，将是会被无情淘汰的。此外，真正的创新并不是要掌握什么或是阻碍什么，而是给予什么，创新应该是一个双赢的结果，就像人人都用到大脑，但是超凡智慧总令人刮目相看。我们人人都用到创造力，但是人们还是以创造力产生的东西视为不寻常。这似乎有些矛盾，有些令人难解了。
按照我们对创造的理解必须是第一次出现的才可称为创造。其他的无一例外都是复制，可是现实往往“英雄所见略同”，一些天才往往会有惊人相似的创造，尽管外面不会用“创造”来形容了，但对于你自己来说，它仍然是具有创造的价值的。
当然，我这样似乎又含糊了，那么创造到底是什么呢？它有哪些内容呢？
（1）首先你要具备让创意变为实际的能力，而不要让它只停留在意识形态的阶段。
（2）创造力不是很奇妙的一件事，天才的智慧只比一般人略高了一点，而没有人没有智慧。同样也没有人没有创造力。当你迟到时你在想我今天不能再说“我头疼了”，要想个别的病时你就开始创造了。
（3）真正懂得运用创造力的人，是知道蛾子怎样能够破茧而出的，要敢于毁灭旧有的痕迹，这个过程很痛苦，并不是每个人都能做到的。可以说是“凤凰涅槃”吧。
那事实上人们运用创造力的情形如何呢？我们每个人都听说过这样的一个故事，就是你让一个成年人来说“0”是什么时，他除了说是阿拉伯数字里的零以外再也想不到第二个。而儿童会怎么说呢？他们会说是圆圆的太阳，是妈妈生气时的嘴巴，是儿童节上的气球……儿童思维之丰富和充满想象力与成年人的呆滞形成了鲜明的对比。我们再来看，小时候那些智商高的孩子，会去上大学、去读硕士、去读博士，但是他们往往是会给那些成绩不好的学生打工，以上这两个事例其实是向我们展示了两个阻碍我们创造力的方面。第一是我们是从小到大就受到的教育，这样的教育只提供一个正确的答案，强调强权威完全是限制了个人思维的发展，而考试所有的也只有一个答案。随着我们所受的教育越多，我们被灌输的所谓正确的答案便会越多，我们便越来越会丧失怀疑的能力。而小朋友确是永远充满怀疑，充满各种奇思妙想的。因为我们不能迷信权威，要敢于怀疑、敢于说不、敢于冲破那些强加于你身上的所有的固定的东西。
此外，第二次阻碍我们创造力的便是我们把创造力和智力连在一起了，我们认为创造力便意味着需要有高智商。其实，这是走进了一个误区，创造力是我们每个人都具有的一个基础性的能力，它并不是直接与智商高低挂钩的。
创造力是一个无限制无穷尽的能力，你只要是不被束缚，不要屈从于权威，你就会拥有无限的创造力。
市场创新的四大策略
创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。因此，如何将创新成功地带入市场尤为重要。为此，本节为您总结了四种市场创新策略，也称之为商业策略。
一、无限式扩张
企业家采取这种战略，其目标是争得市场“领导权”，或者是取得市场及产业垄断权。“无限式扩张”并不一定要马上“建立一个大型企业”，其主要目的在于“永久占据市场领导地位”。
“无限式扩张”被许多企业界人士认为是杰出的唯一的企业家策略。当前这种认识在高科技领域尤为普遍。
但是，有些领导认为，这种观念是错误的。诚然，许多企业家都曾成功地运用过这种市场策略。但是，“无限式扩张”并非是主要的商业策略，更不能说是成功率最高、失败率最低的策略了。相反，“无限式扩张”是四种商业策略中赌博最高的一种。而且它不容许犯错误，失败不起。也不会给你第二次机会。
不过，企业一旦成功，其回报率是其他3种策略所望尘莫及的。
瑞士大药厂曾经是全球最大的药厂之一，同时也是利润最高的制药公司。但在1920年以前，瑞士大药厂一直都是一家挣扎在生存边缘的很小的化学制造厂，仅生产一些很普通的纺织染料。后来，它孤注一掷将全部资金押在发展维生素的生产过程上。当时科学界还没有承认这种物质的存在。由于无人对维生素有兴趣，因而它很容易地买到了生产维生素的专利权。它还高薪聘请了维生素的原始发明者到公司来做调查研究，这些人原本是德国某大学的化学教授，瑞士大药厂以数倍教授的薪水请这些学者来继续研究这种医学新产品。而他们所得到的薪水在制药界是前所未闻的。然后，瑞士大药厂倾全力投资这种新物质的制造及销售。它甚至还向其他厂商及金融机构贷款来进行“无限式扩张”策略。
60年后，瑞士大药厂的维生素生产专利权已经到期了。这时它已占据了世界近一半的维生素市场，每年的收入达几十亿美金。
然而“无限式扩张”并不仅限于企业。这一策略在公共服务机构也相当有效。
一百年后，也就是20世纪初，两位住在曼彻斯特小城的外科医生决定创立一个医学中心。这个医学中心的课题以全新的医疗观念和临床实验为基础，同时也有其他方面的专门课题。针对每个课题，几个各有专攻的外科医生编成一个小组，每个小组由一位资深的医生担任组长。科学管理之父泰勒从来没见过这两位医师——马欧兄弟。但在1911年的美国国会听证会上，他认为这所医学中心是他所知道的唯一具有完备而成功的科学管理模式的医院。这两个乡下外科医生一开始就确定了他们的目标：
（1）控制相关领域。
（2）吸收全国各地最有权威的临床医师及有才能的年轻人。
（3）吸引有能力支付天文数字医药费的病人。
这些案例表明，“无限式扩张”这一策略必须有一个宏大的目标，否则注定会失败。该策略的目标必定是瞄准新产业或新市场。或者，至少是创建一个与众不同的、反传统的“生产过程”。
由于“无限式扩张”必须对准“创造新事物”这一目标，因此有时候外行人也可以做得跟内行人一样好，甚至更好。这是因为外来者的眼光有时候会比圈内人更锐利。
“无限式扩张”这个商业策略有一个与众不同的特色，就是它必须一次就击中要害，否则将全军覆没。并且，一旦我们将此策略付诸实施，就很难再对其进行调整了。
因此，使用这种策略之前，一定要仔细考虑并详细分析，它的创新原则必须建立在经过深思熟虑而发现的重大创新机遇上。
瑞士大药厂在选择维生素时是利用了新知识。而制订该策略的那位音乐家在哲举家汤姆士·克思完成其名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。但他知道虽然有许多证据支持他的科学新理论，许多当时的科学家还是会群起反击的。一直到传统的模式被彻底推翻时，才有许多人注意到新理论的存在。在此期间，少数接受并利用这个理论的人已经控制了整个领域。
创新者只有经过详细的分析，才有可能使“无限式扩张”这个策略成功。
它必须有一个清晰的目标，然后，全力以赴才可能成功。当这些努力开始产生结果时，创新者即应快速地调动大量资源来支援。
二、攻其不备
“攻其不备”，这句话包含了两个完全不同的企业家战略，即“创造性模仿”和“企业柔道”。意思都是在原创者留下疏漏的地方人手攻击，占领市场。
其实，“模仿”也是一种创新。“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必然是原创的。而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，只不过它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
当然，第一个创新者可能在一开始就做得非常好，从而把创造性模仿者排挤于市场大门之外。创业者如果生产霍夫曼·拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王安实验室推出的文字处理器，那一定会有风险。但是，许多人采用创造性模仿策略及他们取得的显著成功都显示，原始创新者获得成功抢先占领市场的风险还不是最主要的风险，更大的威胁却在于被模仿。
这些例子表明，创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既以内场为中心，同时又受市场的驱动。
创造性模仿策略所需要的条件：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功；他们是服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。该战略的条件要求少于无限式扩张的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。只是原产品所缺少的东西被创造性模仿都给弥补了，这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
企业创新的柔道术，主要表现为，面对强大对手，钻它的空子，用巧力不费劲地取胜。
看这么一个故事：1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将取代真空管，特别是在电子消费产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何反应。美国大制造商们开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某个时候”再转化成晶体管产品。当时他们均声称，晶体管“尚未做好准备”。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也未曾涉足消费电子产品市场。但是当索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息时，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花了2.5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量还不到真空管收音机的l/5，成本不及其l/3.3年以后，索尼公司占领了美国的低价收音机市场；5年以后，日本人占领了世界的收音机市场。
当然，这是一个失去意外成功机会的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是“本行业发明的”，即：不是由电气或电子大公司RCA或通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机会的例子。
但是索尼的成功绝非偶然。他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也是用的这一战略，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换句话说，日本人一次又一次成功地使用了“企业柔道”，将美国人摔得七荤八素。
在所有战略中，尤其是那些旨在取得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业柔道是风险最低、成功率最高的一个。
在下面的三种情况下，企业柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它拒之门外。这正是索尼公司利用的机遇。
第二种情况也是屡见不鲜。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“挤奶”，制定“高价格”战略。而事实上，无论何种形式的垄断或市场，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保持。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手推出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。但是如果市场领导者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任何使用企业柔道战略者都可能将其击败。
同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，如果只追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用柔道战略的竞争者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业柔道策略也往往非常奏效。
柔道战略总是以市场为中心，并受市场推动的。其起始点可以是技术，如盛田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是如此。仅仅因为真空管过重而且容易被烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很难满足的一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收入较少的年轻人，但对仪器的接收范围和音质的要求都不高一一换句话说，这是一个老技术不合适的市场，设计了合适的收音机。
当它在市场中占有了一个相当的份额后，又开始向其他的客户进军。
怎样使用好柔道战略呢？首先要对该行业进行全面充分的分析，这包括生产者、供应商，它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略等各个方面。然后再看市场，找到一个我们的战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。
企业家柔道战略还要求一定程度的创新。一般来说，仅以低价格提供相同的产品或服务并非上策，必须有某些区别于现有产品的东西。
也就是说，市场的新入者如果仅仅以低价格做得与原有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。
综上所述，企业家柔道的精髓在于“攻其不备”
三、构筑要塞
“无限式扩张”、“创造性模仿”、“企业柔道”等创新策略的目标都在于垄断市场或者取得市场的领导地位。而“企业要塞”的目标则在于控制——重点控制。前一些策略的一贯目标是在广大市场或产业中建立庞大的企业，而这后一种策略的“野心”则不太一样。它的目标是：重点打击整个市场最敏感且重要的地带，加以火力搜索。它的目的是“点的控制”，而非“线及面的控制”。前面三种策略是极富进攻性的手段。相反地，“企业要塞”的主要目的则在于“固守阵地”，在于使自己的势力范围免遭外来者的挑战及入侵。前面三种策略的运用者到后来可能成为大型企业。它们变得非常引人注目，并且名利双收。但是，“企业要塞”的推行者只拿钱，他不图虚名。他们躲藏在隐暗的市场角落，拼命赚钱。在许多成功的“企业要塞”个案里，最重要的一个原则是“隐藏自己”。即使我们的产品对某一产业、某个市场具有很大影响力，我们也不要露出头来，像傻瓜一样地四处张望，到处招摇，这样，我们就能够躲过企业的最普遍现象及危机：引来敌人注意，并对你发起攻击和挑战。
在“企业要塞”策略里，有三种不同的战术，每一种战术都有它独特的局限、条件及风险。它们是：“关卡”战术、“特殊技术”战术、“特殊市场”战术。
“关卡”战术及其位置是最理想的商业堡垒。不管从那个角度来看，占据“关卡”似乎都能够抵挡住千军万马的竞争者。这种战术需要严格的条件——关卡内的产品必须对某种生产过程有着绝对性的影响力。而且，它的市场空间必须非常小，先进去的人足以守住关口，挡住千军万马。“企业要塞”的确是一个很绝的地方。它只有能容纳一种“生物”（产品）的空间，且它又不足以吸引竞争对手的眼馋及攻击。
“关卡战术”也有它的局限与风险。关卡位置一旦被占据了，这位置内的产品就不可能有非常高的成长率。占据这个关卡的公司不可能增加产品销售数量，也不可能再人为地控制整个市场。而且，不管其产品的价钱多便宜，或品质多好，产品的需求量完全取决于客户对整个过程需要的多少。
关卡战术中的“关卡”可能是一夫当关、万夫莫开般的稳固，或者至少接近这种程度的稳固。但它的威力半径非常之小。值得企业经营者注意和警惕。
为了要占据“技术要塞”，我们必须具备新产品、新方法或新创作。
在一种新产业，或新企业发展过程的早期阶段，“技术要塞”会产生大好机遇。
“技术要塞”很少靠运气的。“技术要塞”的获得主要都是系统化观察的结果。我们必须系统地观测各种行业中的不同机会，然后，再下结论。在每一个个案里，企业家孜孜不倦地寻找可以发展特殊技术的地方，而这种技术又可以给予这一企业一个绝对优越的地位。例如：罗伯特先生就花了好几年的时间，仔细地观察当时刚兴起的汽车工业，并盘算在哪一个地方可以找到“技术要塞”的存在。然后，他的公司可以在那个范围成为领导者。
实施“技术要塞”战术应注意的地方有哪些？首先要注意的是：在一个新开发的市场，一项新的工业，或一种新潮流发展的早期，我们总会有机会系统性地去寻找发展特殊技术的机会，而通常在我们找到这种机会后，我们仍有一段时间发展我们的特殊技术。
第二点要注意的是：“技术要塞”的巩固完全在于企业的技术有没有超过原来的水准，是不是独创性的，并且，和其他企业的水平完全不同。没有技术一切就都免谈了，这也是“技术要塞”与其他种类的“关卡”或“要塞”最大的不同之处。譬如：美国早期汽车工业的先驱几乎都是机械技工。唯有机械技工才可能实际地接近汽车工业，从中学习各项有关汽车的保养及维修。他们知道很多关于机器方面的知识，但这些技工并不懂电气。电气需要专门的理论为基础。这些技工既没有这种理论，也不知道如何去获得。所以，电气在汽车工业里成为一个“技术要塞”。在中欧及南欧盛行的“以贷换货”既不属于正式的商业贸易，也不属于财政金融系统的资金往来。它是一种非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技术要塞”。
由上述的案例可以看出“技术要塞”是不容易受到威胁，不是很容易就能攻破的。“技术要塞”企业所服务的顾客及供应者都没有足够的经验及技术来从事他们所不熟悉的工作。
第三点我们必须要小心的是：一家占领“技术要塞”的企业必须不断地进行创新与改革，如果不这样做的话，您的碉堡很可能会被攻破。这是一个冷酷的世界，“技术要塞”里的工业必须持续地保证技术领先，不断地淘汰现有产品，使它更新，并不断地创新，这样才可能继续巩固它的要塞地位，也才有它的生存价值。否则，别的厂商就会把这个企业淘汰掉。
特殊市场的发现完全在于自己的观察能力。我们必须注意向市场新的动向及发展。同时，我们问自己：这个市场的新发展能够提供我们什么样的“市场要塞”呢？我们应采取什么行动才能抢先占领这个要塞呢？旅行支票并不是一种新发明的商业工具。它只不过是一种信用证而已。而这种信用证在商业界已经有了几百年的历史了。美国运通公司及库克公司在旅行支票的创新法则是：它们先将旅行支票发行给自己的客户使用，然后，再推广到大众。支票的格式及标准都是一模一样的，而且可以在世界各国的分支机构换成现金。它们这种服务方式不但便利了不喜欢携带大量现金的客户，对于没有银行账户的客户也是非常方便。他们只需要携带一本类似信用证的本子就可以走遍天下，而不用担心旅费及开销的问题。
“市场要塞”与“技术要塞”的基本要求几乎是完全一样的。例如：对新趋势、新市场及新工业进行系统的分析，并提出特殊的创新。例如将昔日的信用卡改变为今天的旅行支票，以及不断地革新产品质量及服务。这样，当一个企业取得市场领导地位之后，将会保持下去。
“市场要塞”及“技术要塞”也有类似的局限。像“市场要塞”最大的风险就是“成功”。当这个特殊市场变成大众的市场时，它的地位也就随着这种趋势的改变而消失了。
四、创造新客户
前面所谈的一些商业策略，其主要目的在于推出“创新”。而这里将要讨论的商业策略，本身就是一项“创新”。这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有两千多年的历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用，原有的价值，及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。
“创造新客户”是这类策略的基本共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。
抓住变化领域的创新机遇
当企业家并没有什么神秘，也不是某些特定天赋的人所独有的，而是任何有勇气面对不确定性决策的人经由实践和学习训练均可获得的。所以，人人都能成为企业家。
创新的机会存在于变化之中，绝大多数成功的创新都很“平凡”。
企业家精神就是有目的、有组织地寻找变化，对这些变化的创新机遇进行系统分析和把握。所以商界新人主要是要学会系统检查和追踪以下七大变化领域所提供的创新机遇。
一、利用意外事件的训练
意外事件包括意外的成功和意外的失败，以及意外的外在偶发事件。利用意外事件进行创新是最普遍、最易成功的创新实践。
意外的成功是风险最小、最易求索因而也最易被人们忽视的创新机遇。要将意外成功转变为创新机遇，首先要建立灵敏的信息系统，在确保意外成功及时被发现的同时，要带着问题看待每一个意外的成功：它对我们意味着什么？它给我们提出了什么要求？它会引导我们走向何处？我们如何才能使它转化为机遇？等等。例如，抗生素最初是为治疗人类疾病而开发出来的。上世纪中叶，兽医发现这些药品用在动物身上也同样有效而开始向药商发订单，这对医药厂商来说应该是“意外的成功”。但面对这种意外成功，很多厂家以高贵药品不能滥用的偏见或不愿重新调配药方和包装而将成功拒之门外。但是，一家从未开发任何兽药的瑞士公司却因积极主动地将此作为创新机遇加以利用，及时取得兽药经营权而轻易获得成功，发展成为世界领先的兽药公司。
与成功不同，许多失败都是失误、贪婪、愚昧、盲目追求或是设计不当、执行不力的结果。但如果经过精心设计。规划和积极执行后仍然失败，那么这种失败常常反映着隐藏的变化以及随变化而来的机遇。管理者如能学会在意外的失败来临时，跳出先入之见，走出去探询问题、听取意见，意外的失败很可能就变为创新机遇。美国在战后生育高峰期出生的一代到结婚成家的年龄正好又遇上经济衰退，房价飞涨，房租抵押利息也直线上升。有敏锐市场嗅觉的房产商很快设计开发出一种比“标准房”要小、简单而价廉的“基础房”，但结果却出乎意料地失败了。与大多数商家的反应不同，一家很小的建筑商决定认真调查清楚这究竟是怎么回事。原来情况并非商家想当然的那样：年轻夫妇第一次买房一般是购得一处暂时避身所，几年后才要选购宽敞豪华、区位环境好的正式住房，而“基础房”由于日后出手困难，买了它反而成了购买“真正住房”的障碍。一旦明白了这点，成功的创新就在眼前：这家小建筑商在原房子的基础上稍做改动，再调整一下营销策略，把房屋作为“构筑您理想家园的基石”推向市场，向购房者保证若干年后从公司购买永久住房（由原房扩建而成）时，这“基础房”可按预定价折入。结果没说的，是大获成功。
二、应对不协调的训练
所谓“不协调”，是指事物的实际状态与人们认为“应该”的状态之间存在不一致、不合拍的情形，例如一个需求稳定增长的产业却得不到利润，厂商设想的与客户实际期望的有出入，习以为常的工作程序存在不协调的逻辑关系，等等，这些不协调往往预示着变化来临前的某种“断层”，如果能巧妙地加以应对，就可产生“四两拨千斤”之效，通过结构重塑实现创新。
投资是为了发财，这只符合部分投资者的心态。很多工薪阶层、小商人、富裕农民在投资领域无意于（既无时间也无知识）通过投资“发财”，而只是想通过投资保住他们既有的钱财。一家不起眼的位于美国中西部城郊的投资公司正是因为很好地应对了这种“不协调”，面对这个大众市场提供投资服务项目，最后大获成功，成为证券交易的明星公司。
三、适应产业及市场结构变化的训练
产业和市场结构表面上看具有长期稳定性，但实际上是相当脆弱的，受到一点点冲击就会发生变化且速度很快。例如，某个产业或市场在短期内快速成长、一直被视为截然不同的科技被整合在一起、某产业业务运营方式发生变革，等等，都会引起整个产业和市场结构发生质的变化。在这种情况下局内人往往视这种变化而不见，或者将之看做威胁而采取保守的应对策略，这就为新加入者提供了风险相对较低而成功几率很大的特殊创新机遇。
二战前后，美国的艺术市场发生了明显变化。战前，博物馆是上层阶级文化享受的奢侈品，收藏艺术品只是部分有钱人的消遣；而战后，参观博物馆渐成中产阶级的嗜好，博物馆在各个城市比比皆是。于是一个艺术品收藏者成立一个保险经纪公司，为博物馆和艺术品收藏者提供保险服务，后来发展成为一家很大的保险经纪公司。
四、把握人口资源的训练
一个国家和地区的人口资源状况也是经常处于变动之中的，因而也孕育着无限的创新机会。学会熟练利用统计数据，及时把握和准确分析人口资源变化信息，是企业家创新训练的一项基本内容。
20世纪60年代，美国有一家叫做“梅尔维尔”的小鞋店，由于很好地把握了人口变动的趋势而成为美国发展最快、获利最多的零售企业。当时，梅尔维尔针对生育高潮期出生的青少年市场，专门建立了新的、与众不同的商店，重新设计了鞋的款式，同时向这些少男少女们提供服装等消费品，结果大尝创新的甜头。十年后，其他零售商才醒过神来跟进，而这时人口结构重心已转移到青年人群，梅尔维尔也已将其注意力转向新年龄段客户群市场，又再次获得成功。
五、关注知识创新的训练
基于知识的创新技能是现代社会企业家人力资本的灵魂或最高境界。这种创新的基本特征是：其一，创新时间跨度相对较长，自然或社会科学新知识要变成可应用的技术和方法评出现在市场上或被人们所接受，一般需要二、三十年的时间，杜拉克认为这个规律在历史上没有发生过多大变化，人们认为现代知识更新周期加快很大程度上是一种错觉；其二，这种创新很少是基于一种因素而是多种不同的知识聚合的结果，只有当这些知识同时具备时创新才能产生。英国数学家巴贝奇常被称作“计算机之父”，但巴氏并没能造出计算机，原因就在于当时还不具备逻辑运算、穿孔卡设计以及程序和反馈概念等方面的知识聚合条件。
因此，基于知识的创新是风险最大的创新活动，要取得成功，必须进行系统化训练。
首先要求对所有必要的因素进行细致分析，以辨识出哪些因素还不具备、是否可以补全或何时才可行。莱特兄弟发明飞机取得成功是一个最好例证。他们先对建造一架由人驾驶、马达推动的飞机所需知识进行过周密思考，而后收集信息逐项发展、测试，进行实际飞行试验，直到他们获得建造机翼的数学知识。
其次需要进行清楚的创新发展定位。
知识的创新有三种定位策略：
一是开发全套系统占领整个领域。IBM早期的创新策略就是如此，它向客户提供所有软件、程序设计、计算机语言和操作指导等全方位服务。
二是为自己的新产品创造相关联的新市场，杜邦公司当初为其尼龙发明创造女裤袜和内衣市场、汽车轮胎市场等相关市场。
三是占据一个战略位置，只专注某个关键功能。1865年，摩根利用一套创造性的金融理论和系统化的银行，采用的就是关键功能方案，使他的银行成为欧洲剩余资本流向美国等资本稀缺国家的金融通道而获得成功。
胜利者不惧怕变革的来临
很多的管理者都惧怕变革，其实，害怕改变是完全没有道理的，事实上，“改变”更刺激、更有趣，而且充满想象空间。只要记挂着改变的存在，就能让每个人保持警醒，并随时准备行动。
最杰出的管理者杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。下面让我们看看他是怎样迎接变革的。
尽管早在70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者们还在相信，80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。
与他们不同，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
现代经济社会，竞争激烈，形势瞬息万变，没有永恒的失败者，也没有永恒的胜利者。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。许多曾在各自的行业里叱咤风云，独占鳌头的巨头公司，已成为明日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
美国大公司在国际企业排名榜上数目和名次的变动，只是反映出一种表面的变化，更严重的是：留在榜上的公司本身内部，也是危机重重。
实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。有人曾指出巨型公司的三大困扰：
（l）庞大的运转费用，以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；
（2）传统的垂直式组织管理结构。这种结构在公司规模不是很大的时候，往往是很有效的，而公司规模达到一定程度以后，其不合理之处就愈来愈明显地暴露出来，如机构臃肿，管理效率低下；信息传导的缓慢与失真；
（3）拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的历史和显赫的威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。
正如哈佛大学企业史学家艾尔弗莱德曾经说过的那样，公司的“习惯一旦形成就很难改变，这是一个很复杂的过程，关键性的问题在于，你在设备和人员上都已经投了资，而设备有其专门的用途，人员有他们自己熟练的做法，在这种情况下，你怎样改变呢？”
通用电气公司的经验答案是：这要取决于是否有这样的公司领导人，他们善于理解当今世界市场变化的大进程，并能看清本公司在适应这种环境变化中所处地位的强项和弱点。一句话，在面对重大的经济竞争转变时期，除非你对自己所做的事情有全新的看法，否则你就不可能改变。要做到真正有效地重新思考，就首先要对周围的重大变化保持警觉，并预测这种变化对自己企业的影响，然后就要有所反应，思考自己准备怎么办？
在这一点上，通用电气公司的部分高级管理者是非常清楚的。在1981年的公司年度报告中，即将卸任的董事长琼斯和即将上任的韦尔奇共同签署了一封给股东们的信，信上说通用电气公司属于“创造企业的企业”。这个定义似乎太宽泛，但却表明公司知道必须重新思考其经营模式，所以，这个决定倒是正确的。
这个概念在目前这个讲求复杂分析的时代，或许过于简单，但却像管理大师彼得·杜拉克在阐释企业目标的重要性时指出的那样：“我们知道的每一位伟大的企业创办人——从梅迪希（Medici）这位英格兰银行的创办人，到IBM公司的老沃森（Thomas Watson Sr。）都有明确的概念，事实上也就是对本身的企业有清楚的理论，以此作为行动和决策的依据。真正成功的企业家都有一个特征，就是对本身企业都有一个清楚简单，而且精辟的理论，而不是凭直觉。”
（一）创造企业的企业
“创造企业的企业”，这一简单的认识预示着韦尔奇要重新创造通用电气公司的宏大意图。这种认识是他重新思考的产物。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
他对他的经理们说，把每一天都当做你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订，这样，你才不会因循守旧。
他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。”
（二）变革是企业发展的动力
在1981年，杰克·韦尔奇接受公司董事长时，这个公司的经营结果看起来很不错。他的前任，雷杰纳德·琼斯已经给他留下了极好的账目和可供发展之用的充足资金。但他并不乐观。当时存在着被其他人所忽视的某些迹象，这些迹象表明，通用电气公司很可能会遇到严重的麻烦。
概括起来，有三点明显的迹象使韦尔奇不安：
（l）美国工业一个接一个地败在日本人手中，在激烈的竞争中正在丧失它们的市场份额；
（2）美国经济正在处于欲增长却乏力的境地，很难在近期得到明显的改善；
（3）通用电气公司本身一直依赖于传统产业，而且已经变成了互不相关事业的一种混合体，再加上过分的垂直一体化，更使得整个公司极易受到外部变化的严重冲击。韦尔奇认为，最关键的指标之一是生产率的增长。到70年代末，通用电气公司的生产力增长率已经从60年代的4%一5%的水平降到了约2%。
虽然琼斯已经使通用电气公司在那艰难的70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本和南朝鲜，欧洲的原联邦德国等国质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司的传统产品（如火车头、发电机等等）的市场日渐萎缩，以至于在1970—1979年间，它在出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80%下降到了47%。
看到美国这些传统制造业已经逐渐走下坡路，即使是琼斯以及对当时现状十分满意的人都知道，“通用”无可避免要走向多元化经营的途径。直至1980年，也就是琼斯退休的前一年，“通用”传统事业的盈余，仍占总盈余的50%。
此外，“通用”大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统则衰退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。“通用”的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。“通用”也曾对全球化的努力作过几次尝试，但没有成功。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中唯一不受外国制造商竞争的领域，而已是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。
批评者指出，“通用”在70年代并没有生产任何新的产品，只增加了相关产品的周边服务，“通用”在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但对电脑及集成电路事业并没有充分发挥。批评者也认为，如果“通用”在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术；批评者认为“通用”由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢。总括而言，他们觉得“通用”对于风险的承担太过于保守，从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。
比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等十多个行业，以至于分析家都无法将它列入哪一个大行业中。因而它的竞争对手为数也特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯一罗伊斯，德国的西门子、菲利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。可以说，通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就比较重。据估计，80年代初，通用电气公司75%的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。
（三）把企业放到全球范围来考虑
面对这样严峻的国际竞争形势，韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进人下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。以他的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”
韦尔奇进一步指出，“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置”。“我们想成为这样一个企心，它能经常不断地更新自己、摆脱过去，面向挑战”。他深信世界始终处于不断地变化之中，因而，他在一所大学演讲中描述道：“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天的企业家生涯中危机四伏。”
韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司的领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，否则，竞争会使整个公司被打垮。
后来，他也一再强调：“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的、坏的。你可以从过去学习经验，我要强调的是，过去的好坏与未来怎么样并没有直接的关联。我是一个活在明天的人。”
言下之意是非常清楚的：竞争无所不在，通用电气公司只有以竞争的心态来参与市场的角逐，以自己的变动来对付环境变化的挑战，才有可能战胜对手的挑战。
简言之，韦尔奇的战略思想就是变革的思想。美国《工业周刊》引用韦尔奇的话说，“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚或不可收拾时，才想到改革”。确实，正如《幸福》杂志所评论的，与一般大企业领导人不同，韦尔奇“酷爱改革”。
（四）经理人一定要勇于面对改革的阵痛
在70年代曾经领导过通用电气公司工作的人们，痛苦地认识到，尽管雷吉·琼斯报出了漂亮的资产负债表，但是通用电气公司这条巨轮却是在朝浅滩驶去。在1991年秋天，琼斯毫不犹豫地声明，他所以挑选杰克·韦尔奇，主要是因为商业环境越来越具有竞争性。然而，他仍然不愿承认，通用电气公司在70年代末需要一次彻底的大检查。当时的雷吉·琼斯沉浸在光荣之中。只有几位不多的美国“船长”们能享受这样的光荣，因而，他这几句感情洋溢的话也还说得过去。没有任何其他公司受到过报界如此的好评，这是因为整个国家的人们对这个公司掌舵的人不无厚爱。难道这样的公司还会驶向危险吗？仅仅这样想一想也显得荒谬可笑。
但是，人们可以透过传媒，对雷吉·琼斯的热情看到一些迹象，人们会发现，爱迪生先生的这家公司现在并没有销售什么货物。到1970年，通用电气公司80%的利润，完全靠传统电器和电子制造业。随着制造业的滑坡，就连琼斯也明白，通用电气公司应该转向多种经营了。他给这种方向开了个头，但是速度缓慢。1980年，在琼斯任职的最后一年，通用电气公司的传统企业仍然在公司利润额中占据一半。
另外，通用电气公司的大多数企业都显然受到了困扰，赢利比预计的少。总的来讲，当时的通用电气公司是一个呆板乏力、没有活力的机构。可以用一句不客气的话归纳出该公司的平淡无奇：“无非是一家计算国民生产总值时可包括在内的公司而已。”
指责通用电气公司过于害怕冒风险。哈佛大学商学院的企业管理学教授罗伯特·H·海斯，在韦尔奇接任前两个星期评论说：“美国的许多公司都发现，没有技术知识的人，在理解技术投入的风险性质方面不能胜任工作。他们表现出的是一定程度的警惕，并且尽力避免危险，因为他们不能忍受这种危险。然而人们并不能确定，也无法降低技术方面的所有危险。需要的是兽类般的顽强精神，具有这种精神的人才能生存下来，才能统治工业界。通用电气公司这时正在进行充分的反省，希望弄明白，该公司是不是已经变得过于僵化。这个巨人正发出轻微的蠕动，试图进行变革。”
W。詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改’。”
韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。
“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要。已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特——通用所辖的BNC电视网的董事长——这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永存竞争实力的企业。只有通过变革——巨大的变革——通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，像约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。
他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。
而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。
“物竞天择、适者生存”
20年来，韦尔奇把一个严重倚重于老式制造业的工业巨人，转变成为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，全球性战略思维，以及以服务业为先导的发展思路。这些都归功于他的变革理念，创新思维。我们来看看他是怎么做到的：
上任之初，他就发动到了一场变革。或许这场变革的发动时机让人觉得有些费解：因为不同于一般的变革，韦尔奇发动的变革并非始于强弩之末——而是始于事业的巅峰。
对于公司业务及员工，他秉承一种“物竞天择、适者生存”的原则，只保留必需的部分，其余一概撤销剥离。他卖掉了10亿美元的资产，购进19亿美元的资产；同时他将公司员工人数从41.2万削减到22.9万，这使通用电气公司变得更加精简、更为强壮、更具竞争力。
勇于变革，这是每一个管理者——相对于“管理”，韦尔奇更喜欢“领导”——在当今白热化的全球竞争市场上经营所必须谈到的。韦尔奇认为，热爱变革是远远不够的，你必须偏爱变革，并充分利用其力量。事实上，这也是韦尔奇在成为通用电气第8任首席执行官时承诺要进行的。以后不久，韦尔奇发动了一次又一次的革命：
改革、关闭或者出售——这是杰克·韦尔奇自20世纪80年代初上任伊始便发起的一项革命。通过“改革、关闭或出售”这个法令和“三个圆圈”战略，韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整，为90年代那个增长的10年奠定了基础。其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。
全球化运动——“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他明白，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的革命以确保它在全球市场的有利位置。
重塑通用企业文化——不客气地说，这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔，听证会制度，“深潜”，无边界理念，倾力解决，所有这些无不是韦尔奇精心策划的。
发起6σ计划——这项于1995年年底开始实施的计划，两年后“像野火一样烧遍了全公司，改变了我们所做的一切事务”。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，6σ带来的回报超乎预期。1998年通过6σ计划所节省的费用合计超过7.5亿美，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随着产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
产品服务运动——1994年，通用公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立服务机构已经成立了。韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用产品（或非通用生产的类似产品）用户提供的服务。
将通用转变为服务型公司的决策确是明智之举。随着制造业的衰退，在1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有5.4%。然而在1995年，通用的收入却猛增17%，达到77亿美元，同时盈利增加了11%，达66亿美元。其后的1996年，收入增长了13%，达创纪录的792亿美元，而且盈利增长了11%，也达创纪录的72.8亿美元。
发起E化举措——1961年杰克·韦尔奇开始在通用电气的职业生涯时，当时的经济还是旧经济。时至今日，韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了E化举措。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。
裁撤冗员——推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。而且，当你关闭一个“健康”的已经过时的公司时，不少人却并不这样认为。
1982年，韦尔奇决定关闭位于加州的蒸汽熨斗厂、解雇825人时，就遭到来自各方面的质疑。著名的《60分钟》节目派迈克·华莱士采访了这一事件。
有些批评意见拿通用公司和IBM等公司做比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。1985年IBM发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。有一条标语是这样的：“……工作会有来有去，但人不会。”但是对IBM来说，当公司失去竞争力的时候，他们感到悲哀的日子也就到头了。
游戏规则在变化
韦尔奇认识到，游戏规则在变化，这是个充满竞争的世界。但他依然不断重复那句话：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”虽然受到批评家的指责，韦尔奇依然感到别无选择。
有趣的是，以今天的眼光看，裁减员工的行为是备受称道的。
摒弃多余的管理等级——到了1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有大多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
通用公司在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。通用公司当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德的总部。
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。
韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇被证明是对的，现在的通用虽然大，但并未被诸多阶层所累，它是现代大型企业组织的典范。
让更多的新鲜血液流进公司
作为一个好的领导者，要懂得损益之术，把不称职的和没有才干的人从公司里清除而让更多的新鲜血液补充进来。这样公司才会有长足发展的动力，但是由于公司领导往往缺乏这样的预见性，所以有不少公司会渐渐感到他们在人才上的缺少而尤以管理人才最为缺少。为什么会出现这样的现象呢？首先，一些人进入公司后，并没有静下心来认真工作，而是寻找各种能提职的机会。而一个人在公司待的时间足够长了，那么在让他升职几乎成了一个不成文的规定，这就造成了一批管理职位被一大群没有才干的人占据，而真正有才干的人却流失了。第二个原因是，一些公司主管的心态。即使一个员工很长时间都无所作为，他也不会去让他走人，因为他会认为这个员工已经有了很多经验，对他的工作和职位都很熟悉，一旦放弃就意味着重新开始。主管们往往不愿意付出这样大的代价。
有时候公司的方案没有任何问题，但是结果却是失败的。所谓“事在人为”原因在于让一个不善于工作的人搅黄了。为什么会让这样的人来从事这个工作，公司主管们应该意识到这个问题。往往一些总管极其自私的想法葬送了公司的前程，首先他们不想重新开始，即使他们发现某个人根本不适合这个工作，他也不会去更换人选。他的心里是会想着这会让我花更多的金钱和时间去物色人选，更要白花更多的精力来培养，让他来熟悉工作。所以为了避免麻烦，他宁可不顾公司利益让一个根本不适合的人在那个位置上敷衍。
一些总管的念头是极其不道德的，尽管他们知道这个人不行，尽管他们知道在人才市场会有适合的人，但他们不会去做，因为他们根本考虑的是自己的利益，是在公司的进一步升职。他们想一切保持现状，与每个员工维持良好关系，公司平静地过渡。一派虚假的繁荣让他们有更多的机会进入董事会。而着手解决矛盾，不仅会引起员工的不满，更是会让上级看到自己的工作上的不利之处，他们这样想了，因而，越来越多的庸才便在公司积聚了。
而还有一些公司会看到今年又赢利了却不重视到支出越来越大，而赢利与去年相比也下降了。这表明了公司存在着问题，但是他们不想去思考并解决这些问题，而且一味欣赏着表面上的繁荣。不要让这些东西来吞噬公司的繁荣，在动手裁员前，对公司的人事状况再更深刻地思考一些问题。1.你要确定是你的原因造成了公司的机构臃肿，而且公司的人事制度出现了问题。2.认识到这个问题的严重性，不管遇到怎样的阻碍也要推行。因为你要知道旧的不去，新的不来。尽管我们难以否认现在有许多人是抱着混个饭碗的念头在公司里工作，但是仍有不少人才是真正有雄才大略的、是真正想干一番大事业的。这样的人目光犀利，高额薪水或是豪华的写字楼和先进的办公设备都不足以能吸引他们的目光，需要的是自由的发挥空间。有活力的团队和了解他们的主管，而他们一旦发现在你的公司，一些庸才却占据高位，他们的才能无人欣赏，公司没有灵活的晋升制度，人事升降混乱时，他们便会对你们公司失去信心。他们会明白真正的才能是难以施展的，他们会毫不犹豫地离开，因为他们会希望有足够让他们发挥的地位，但你没有给予。你应该可以发现搭配不当的人员结构会让你失去真正有才华的人。
因此你应该让公司形成一个清楚的机制，来精简它，让不适合的、不能发挥作用的人离开公司给真正有才华的人腾出位置。
而你如何掌握裁员的比例，裁掉哪些人呢……这些问题，你不妨以我下面提出的这几个方面来参考一下：
（1）人事费用的最高限制是不能超过总支出的20%。这是一个极限，假如你的公司已经超过了，那么裁员是势在必行了，但裁的人数要根据公司具体状况而定。
（2）比较。你可以看些和你们公司状况差不多而且经营状况很好的公司的人事组织，从中可以受到一些启发。
（3）分类。人才是有不同类型的，有才华横溢，注定不是普通职员的，有的是并不耀眼，但可以把本职工作做得无可挑剔的，也有连本职工作也无法胜任的。你不也根据这些不同状况把员工分成各个类别，这样一目了然，才能明白哪些是你需要的，哪些可以作为公司重点培养的，哪些是可以走人的。相信你采取了这些办法后，会对员工的使用做出一个最合适的搭配。
