一个企业或一个机构若要获得管理意义上的成功，涉及的方面很多，影响的因素同样也很多，但以下八个问题是必须把握的，若忽略这八个问题就谈不上是一个系统的管理，更谈不上是成功的管理。这八个方面的问题其实是两个层次的问题，那就是内部事务管理和外部事务管理的问题。这八个问题是：（一）目标管理，（二）组织管理，（三）人力资源管理，（四）危机管理，（五）文化管理，（六）创新管理，（七）竞争对策管理，（八）环境关系管理。
前六个问题可以说是涉及内部事务的管理问题，后两个问题是涉及外部事物的管理问题。这八个问题就每个具体问题而言都可能是具体的技术管理问题，但如果把这八个问题放在一个文件筐里它就不再是一个技术问题，再把它放在处于具体环境的一个具体的企业组织里，就会变得十分复杂，不是某一个学科可以回答或解决的了的，因此我们说管理是一种社会实践活动也就在于此。但每一个具体的问题都可能存在很多具体的技术管理方法，就每个具体的技术管理方法可能还有很多论著，这些都可以借鉴，甚至某些技术方法还可以拿来直接使用。任何一个成功的管理者都不是一个完全的拿来主义者，而都是一个成功的创新者也就源于此。
（一）目标管理
任何一个管理体为了实现它的管理宗旨，都会在不同的时期制订相应的阶段目标，实现这些目标的逼近方法就是它的管理宗旨实现的途径。这些途径不是雷同的，即使是生产完全相同产品的不同企业，在同一时期的阶段目标也可能是完全不同的。目标管理并不完全是目标的制订，目标管理的根本目的就是采用系统的、规范的、可操作的及清晰的方式方法来保证目标实施过程中所产生的结果尽可能的贴近目标，而不是偏离目标。目标管理本身是一种动态的管理，同时也是一种闭环的管理。
目标管理存在几个不可缺少的环节。一是根据战略的需要，制订某一阶段要实现目标的具体内容。二是对具体的目标进行全方位的分解。三是根据分解的任务对资源进行分配。四是建立对实施目标过程的有效监控手段，以保证目标的实施是完全可控的且是沿着预定轨道的。五是对目标的实施要有有效的评价方法。
阶段目标的具体内容。制定阶段目标的基本要求就是阶段目标的可实现性。其具体内容应该是既不可高不可攀，又不可轻易达到。高不可攀就是用尽所有的有限资源（人力、物力、财力、控制力）也不可能实现。这样的目标不仅浪费资源，伤害母体，还极易丧失斗志，最终可能拖垮企业或组织，实质上这是欲速则不达。许多昙花一现的企业在制订阶段目标的时候多多少少都犯有这方面的错误。另一方面，如果制订的目标轻易达到，它便失去了制订目标的意义，同时又不利于企业或组织积累实力。
目标分解。目标分解的目的在于使制订的目标具体内容具有可操作性。目标分解的基本原则是措施到位，责任到人。目标分解的基本方法有纵向分解、横向分解、交叉分解等，这主要取决于具体的任务，而不存在通用的模式。好的分解就是要使参与任务的每一个单元（每个单位、每个人）都清晰地知道自己的责任、具体任务，他的输入是什么（具体讲就是谁指挥他，他的任务是什么），他的输出是什么（具体讲就是他向谁汇报，他完成的工作要以什么形式体现及评价），他可调配的资源是什么（具体讲就是他可支配的具体人是谁，物资有哪些，资金是多少）。
如，一个重要会议会场的准备就应该分解到是谁负责会场的准备，会场准备的标准和要求有哪几条，每一条的具体内容是什么（如安全措施、卫生、会议主席台的背景、设备及设备调试、主席台摆放形式、座位排序、鲜花摆放位置及数量与种类、音乐播放的内容及时间、代表入场的顺序、记者采访的组织与安排等等），标准要求是什么，具体谁来负责。
好的目标分解就意味着任务完成了一半，好的目标分解也是一个指挥有序系统建立的过程。目标分解后，一个最简单有效的传达方式就是书面送达并且要有责任人签署接受的书面回执。目标分解不好，要取得好的效果几乎是不可能的，目标分解不好的两个最基本形式，一是管理者根本就不予分解，而是自以为是，耍个人英雄主义，其结果是既不能发挥团队的作用，也不可能完成任务；二是管理者对分解的目标不予下达，原因在于不信任下属，担心下属会使用更多的资源或是怀疑下属不具备承担工作的能力。其实这是弱势管理者的一个普遍表现。不信任下属的结果往往是下属也不信任上司，上下级之间的通道就会形成隐性的或显性的障碍，一旦遇到危机，就会有很大的问题，产生严重的后果。
资源分配。任何一个管理体占有的资源都是有限的，但具有类似宗旨使命的不同管理体为什么会取得不同的效果呢？问题的关键是一个管理体对自己的发展如何定位，特别是如何使用好有效的资源来达到自己的目的。任何一个成功的管理体它都是一个在资源配置或有效利用方面的成功典范。目标任务确定与分解之后，任务能否完成的一个关键就是是否合理的配置、使用资源。资源配置的基本原则就是，一是资源的分配不要超出有效的范畴，尽可能做到留有余地，即管理者要有可调动的一定的机动资源。二是任务的承担者为完成任务所形成的基本资源需求应得到满足，即资源的配置要视承担任务的多寡轻重而定，而不能因人而定。更不能因关系的亲疏而定；三是资源如果分配不足，应该采用激励的手段进行补充。
目标实施过程的监控。目标实施过程应是一个闭环的控制过程，而不是一个开环的放射过程。因为即使是一个最好的实施计划也要视环境的变化而进行必要的修正，任何一个一丝不变的实施计划最终的结果只能是偏离目标而已，因此目标的实施过程必须给予有效的监控。一旦实施过程存在偏差或是环境条件发生变化，要及时给予有效的修正以保证实施过程的轨迹始终沿着实现目标的方向行进。有效的目标实施过程监控应含有以下几个方面。（1）目标实施过程的可视化。既目标实施过程中，大的原则及大的条件变化始终要处在可视的范围和可掌控之中。（2）在目标的实施过程中，管理者对环境变化的判断力与观察力必须具有敏感性及准确性，这是监控过程最重要的环节。（3）在目标的实施过程中，管理者在目标实施过程中，对每一环节是否正常必须心中有数，要有专门的知识，这是监控目标实施过程的根本。（4）在目标实施过程中，管理者必须具备发出有效修正的能力，这是目标实施过程中出现偏差后能否回到正确轨道的核心。目标实施过程越是时间长久，越是并行作业多，上述四个方面越显得重要。
目标实施的有效评价。目标实施的有效评价既有阶段性的评价，也有实施终止的评价。无论是阶段性的评价还是终止的评价，其目的都是管理者在总结经验，寻找差距，为下一阶段或下一过程的目标实施提供成熟的方式方法。及时而有效的评价不但可总结经验，寻找差距，而且还会激励队伍，鼓舞斗志。有效的评价应主要包含以下几个内容。（1）目标实施的结果与预定结果的比较。（2）目标实施过程中所用的方式方法，哪些是可取的，哪些是不可取的。（3）除预定的结果外，还有哪些意外收获。（4）经验与教训有哪些。（5）发现了哪些新问题，发现了哪些人才。
（二）组织管理
组织管理是管理体欲取得既定目标及正常运转不可缺少的存在形态。不同的管理体有不同的组织形态，常见的组织形态有枝形结构、扁平结构、矩阵结构。
枝形结构的优点是层与层之间具有缓冲层，协调相对简单，力量及权力较易集中。它的缺点是信息传达较慢，不利于快速反应，应变能力较弱。整个组织形成过程较长但消亡过程却较短。
扁平结构的优点是信息传达较快，整个组织对外界的反应较快，权力分散，不容易产生官僚主义，它的缺点是由于权力分散而协调相对困难。扁平结构建立过程较短，但消亡过程却较长。
矩阵结构结合了扁平结构与枝形结构的优点，矩阵结构是最节省资源的结构，但它的缺点是管理程度复杂、要求高。
组织管理无论是枝形机构、扁平结构，还是矩阵结构，对它们的要求原则是一致的，这就是组织内部要协调有序，充满活力，信息流与物资流在每个节点存留的时间短，横向能协调，纵向能通畅，对外表现出整个组织文化内涵的面貌，整个组织在应对复杂、困难的局面时能够认清问题的实质，能准确把握事物的发展趋势，能控制住局面，采取措施要果断有力。整个组织的实力与能力要在实践中不断提高、不断升华。
（三）人力管理
人力管理也称人力资源管理，人力资源管理是现代西方管理学中的概念。从人事管理到人力资源管理不仅仅是个概念的转变，更是一种理念的转变。人是生产要素中最活跃的因素，也是企业或组织机构三大资源（人力资源、物资资源及信息资源）中最重要的资源。文化决定资源管理的方式方法，人力资源管理是管理体内部文化的重要组织部分。
人力资源管理最核心的内容就是如何发挥人的最大潜能，以及最有效地支配所掌握的有限资源来实现管理体的目标。人力资源管理的主要任务是为实现管理体的宗旨并根据自身的条件而留存人才（引进、培养）、管理人才（发挥与使用人才）。
无论是管理体自己培养人才还是引进人才，人才留存度与人才自身的人生目标及管理体宗旨目标的相关性有关，这种相关性的正相关性越强，管理体的人才留存度越高。留存人才的潜能发挥与管理体能否实现宗旨目标具有密切关系。管理体文化对于留存人才潜能发挥起到一个营养供给的作用，留存人才从管理体吸收发挥自己潜能所需的营养越充分、越全面，留存人才留存的时间越长，留存率越高。管理体挖掘留存人才的潜能越大，人力管理越到位。
人力管理的最佳目标是管理体与管理体内的每个人都有共同认可的潜能开发目标，这样，潜能开发目标的定位才是有效的。各个岗位要做到能者居之，不能者悦之，不能者通过实践，通过能力与实力的提升而达到能者。在这方面已有很多专门论述的书籍，特别是中国五千年的文明史本身就是一个各种知识的宝库，不乏各种经验与案例，在此不再一一叙述。人力资源管理的最佳效果就是人尽其才，才尽其用。
很多公司都有自己的人力管理原则和系统办法。如，蒙牛公司按照儒家文化的理念制定了公司的人才管理原则，即有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用，就是一个企业用人的例子。
（四）危机管理
一个存活的管理体时时刻刻都面临着各式各样的危机，只是不同的管理体面临危机的程度、危机的状况不同罢了。产生危机的根本原因就是一个管理体在解决各式各样的问题时所能够支配的各种资源有限及解决问题的能力有限所致。
危机管理就是管理体面对潜在的、已经发生的各种危机采取的一整套应对策略、实施方案以减少或降低由危机所带来的对各方的损害或损失。防患于未然是危机管理的基本原则。可实施的预案制定是危机管理的基本方法。决策人直面危机，切实可行果敢有力的行动，完善的善后处理是危机管理的最有效手段。经验教训的提炼及防止类似危机的发生是危机管理的最大收获。
危机公关是危机管理的一部分内容，危机公关是摆脱危机一种重要手段。危机公关的基本原则就是找到涉及危机各方都能接受的妥协方案，也就是所谓的共赢解决方案。任何只顾单方面利益的方案与措施最终都是失败的方案，只能是两败俱伤。
2004年和2005年的一段时间里，亨氏、肯德基、强生、立顿、雀巢、哈根达斯等跨国品牌相继爆出质量丑闻，亦即产品质量危机与企业信任危机。面对一桩又一桩的食品质量事件，面对舆论和消费者的一次次震惊和抨击，有些企业真心诚意地采取了补救措施，承担了相应责任，这也就是在危机管理中采用了双赢的措施，从而化解了危机。而有些企业不是光明磊落地承担责任，而是动用一切手段开展只顾及单方面利益的所谓危机公关，力图摆平政府职能部门和媒体的监管与监督，混淆视听，强压消费者。这样做的最终结果只能被消费者淘汰，最终逐出市场，危机转变成灾难。
（五）文化管理
所谓文化，是人类认识自然、改造自然的思维方式与经验结晶。它涵盖了人类实践方式、社会存在方式、思维方式、生活方式、管理方式等；文化也是人类创建世界的活动、活动过程和活动结果的总称；人类在创建文化的同时也创造了人类自身，文化成为人类生存发展不可或缺的部分。文化滋养了人类的发展，人类自身的发展又丰富了文化的内涵。一个企业、组织机构乃至一个民族若要生存发展，就必须具有自己的文化，文化是一个企业、组织机构乃至一个民族生存发展的灵魂。没有文化的企业、组织机构及民族是不会长久的。
中华民族历经五千年形成今天的大一统民族文化，之所以今天能够在世界民族之林中屹立，这与中华民族文化的独特是分不开的。今天五十六个民族实际上是中国历史上数百个民族融合发展的结果，已经消失的民族或许有过辉煌的成就，但他们的消失从文化上讲主要是因为他们的文化与中华民族以汉文化为主流的大一统文化没有完全融合是有直接关系的。中国五千年历史文明，是一个灿烂文化的集成，形成今天的以汉文化为基础的大一统中华文化，就是由于汉文化在发展中存在着相互融合的三大文化体系。这三大文化体系自身不断完善、不断吸收养分，且相互融合构成了中国社会存在发展的思想文化基础。这三大文化体系就是儒家文化、法家文化、道家文化。儒家文化修身，法家文化治身，道家文化思维辩证，构成了中国社会存在发展的思想文化基础，在中国历史发展中各个民族的发展就是向这个文化体系靠近的过程，同时也为这个文化体系添进了新的思想内容。
文化是一个管理体生存、永续发展的基础和源泉。一个企业、组织机构，一个地区的经济发展也必须以文化为根基。成功的企业、组织机构或地区都是有它的文化内涵的，失败的企业、组织机构其文化都是不完善的，起码它的文化不是与时俱进的文化。文化的培育是长期的，文化的作用也是长期的，不注重文化培育的企业永远都不会达到最终的目标。
文化管理就是文化培育的过程及发挥文化激励作用的途径与方式。涉及文化管理的文章、论述较多，但从根本上来讲文化管理应注重以下几个方面：1.创建学习型组织是文化管理的基础；2.创新是文化管理的灵魂；3.吐故纳新是文化管理的机制。文化管理应避免的问题：1.僵化与形式主义、实用主义；2.通而拒之，通而纳之；3.迷失宗旨，听之任之。
（六）创新管理
管理是人类社会实践活动不可分割的重要组成部分，这就决定了管理是一切企业或组织的永恒主题。这一永恒主题获得不断发展的原动力就是要保持与时俱进，保持与时俱进的灵魂就是创新。
一般来说创新具有四个层面上的创新，这就是技术创新、管理创新、体制创新、文化创新。这四个不同层面上的创新，从低到高的次序为技术创新、管理创新、体制创新及文化创新。低层面上创新的积累必然会对高层面上的创新提出要求并为高层面上的创新积累条件，反过来高层面上的创新会带来低层面上的创新产生更大的飞跃。这四个层面上的创新可以独立进行，也可以交叉进行。技术创新是基础，管理创新是活力，体制创新是保证，文化创新是灵魂。
关于创新方面的例子举不胜举。技术层面的创新，如，晶体管—半导体—集成电路—大规模集成电路—超大规模集成电路，模拟移动通信—数字移动通信，普通机床—数控机床—加工中心，杂交技术、生物技术、克隆技术、纳米技术等等。管理层面的创新，如，大锅饭—承包，大集体—划小核算单位，非目标责任制—目标责任制管理，分散管理—集约管理，等等。体制层面上的创新，如，国企改革、经济体制改革、税收体制改革、干部管理体制改革，等等。文化层面上的创新，如，改善软环境（树立以人为本的理念、打造诚信体系、效能建设等等），吸收外来文化形成具有优势的独特文化（移民文化，多民族的大融合———中华文化的形成，等等），培育自己的特色文化（如抗日战争与解放战争时期的延安文化）等等。
创新管理从严格的意义上讲，它本身并不是一种管理方式或方法，而是一种理念或思维方式支配管理者的管理实践活动。一个管理者或一个管理群体在管理工作中能否采用创新的思维或方法主要受以下几方面因素的影响。一是管理者或管理群体对自己所从事的事业是否具有坚定的理想信念。二是管理者或管理群体是否具有与时俱进的精神。三是管理者或管理群体对出现的新事物、新现象持有的态度。四是管理者或管理群体能否及时总结经验，解放思想，实事求是。
中国创新管理获得成功的范例很多，如战国时的秦国采用商鞅变法，变得强大，最后统一了中国。汉高祖刘邦采用无为而治之策，使国力恢复。汉武帝刘彻采用独尊儒术，使得儒家文化成为中国的主流文化。我国现阶段采用一国两制，使得香港、澳门回归祖国。同样我们实施对内和谐发展、对外和平崛起也一定能够实现我们的目标。
（七）竞争对策管理
竞争是在同一环境中具有相同或相近目标的管理体为尽早实现目标或争取占有更充分的资源而采取的使其他管理体感受到的措施、行动及影响。可以说有人群的地方就有竞争，优胜劣汰、物竞天择就是竞争最直接的结果。
有时竞争的过程是平和的，有时却是激烈的，但竞争的结果大多数是残酷的。人类历史演进的过程也可以说是各种竞争的演进过程，同时也积累了各种竞争的对策与经验，《孙子兵法》、《三十六计》、《三国演义》中的人与事都是竞争中活生生的案例。一个企业也好、一个组织机构也好，要想在竞争中保持不败，就必须学会竞争管理。竞争管理总体上来讲有两种对策，一是取势，二是取实力，二者或分而用之，或合而用之。竞争管理的基本原则是保存己方实力，消耗对方实力，或者是竞争双方共存、共赢。成功靠的是实力，成功也需要造势。
对待竞争的基本态度应该是：善待竞争，保持平和心态，沉着冷静是取胜的最基本要求。面对不同的竞争对手，需要采用不同的竞争对策，竞争时刻有，平和心态并非时刻都有。只有保持平和心态，沉着冷静才能拿出理性的对策，只有理性的对策才有可能达到或接近想达到的目标。知己知彼，百战不殆，扬长避短，攻弱避强，这些都是最好的竞争措施。应该记住：不但要了解别人，更主要的是要了解自己，人最大的敌人就是自己。管理竞争，管理者对待每个具体的竞争对象应该有一整套完整清晰的竞争原则、竞争对策和实施方案。成熟的管理者应该懂得在什么时间、什么条件下放弃什么，有放弃才会有所得。没有永远的朋友，只有永远的利益。在竞争中，朋友是管理体之间为借助外力实现各自阶段目标而达成的阶段性契约，利益就是各自的宗旨目标，这是永远的。保护自己是竞争的基本需要，保护自己更要敢于竞争，心态制胜，胆大心细是竞争的起码要求。速度与效率是成败的关键，细节的落实是成功的保证。
（八）环境关系管理
任何一个管理体都不是孤立存在的，或多或少都要与外界发生关系。我们生存的世界是个动态变化的世界，因所处环境的不断变化，管理体要想生存就必须面对环境的变化有所准备，以适应环境变化的需要，物竞天择、适者生存讲述的就是这个道理。
对于企业来讲环境关系管理至关重要，因为企业离开环境就丧失了生存发展的空间。企业的客户、合作伙伴、服务对象、竞争对手、文化氛围、地理环境、政府效率、法律环境、舆论氛围、居民接受程度、企业行为等等均是企业环境关系的重要内容，必须给予高度重视。
环境关系管理的本质是使管理体能够获得一个有利于实现宗旨目标的发展环境。它涉及的内容比较多，针对每一个具体的环境关系对象都有很多专著论述，均可参考借用。
◆ 悟语精华 ◆
任何一个管理体都需要处理涉及内部事务和外部事物的管理问题。无论内部事务的问题还是外部事物的问题，就每个具体问题而言都可能是具体的技术管理问题，但这两方面的问题放在一个文件筐里它就不再是一个技术问题，把它再放在一个具体环境里的具体管理体中，就会变得十分复杂，不是某一个学科可以回答或解决的了的，处理好了这两方面的问题，管理体就可获得管理意义上的成功。
