同心法则还包括一个坚定的承诺：我们永远一起战斗。
心理学的研究表明，人们初聚到一起，靠的是新鲜和刺激；人们在交往中期，靠的是坚定的关系承诺，即信守“我们在一起”的信念，而恒久的伙伴则一定是通过了共同渡过难关的考验。由此，脱离你的群体是不恰当的，随意抛弃你的部属同样是不恰当的。这两者都违背了同心法则的要求。
松下幸之助深谙同心法则的奥秘，也注意精神意识的培养。1945年，他提出了“全民经营”和“群智经营”的管理理念，强调公司的发展要依靠全体员工的勤奋精神，集全体员工的智慧、体力及公司的资本才能共同提升企业的综合力量。松下电器公司有一个传统，一直持续到了20世纪60年代。在每年正月的某一天，松下幸之助会亲自带领全体员工，戴着头巾，将货物送出去。在员工目送几百辆货车浩浩荡荡地驶出厂区时，一种自豪感会在他们心中油然而生，每个人都会为自己是企业的一名员工而感到骄傲。
融入员工群体是对管理者的一项基本要求。管理者脱离了员工群体，员工之间也许可能形成某种自然的同心氛围，却未必是企业要求的那种氛围。因为管理者的脱离，可能会造成员工群体与企业的脱离，以致人心向背的后果。
无数的管理大师都提出要走出自己的办公室到员工群体中去。郭士纳在接手IBM的时候，坚决贯彻一个基本信念：去工作现场。“去工作现场”不是一句口号，而是一种强化同心同德的途径。
美国管理学者彼得思在《追求卓越》一书中曾提出“走动管理”的概念。这个概念的出炉源于他的调查：在所有表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
稍加留意就会发现，脱离群体的管理者在团队成员中的形象始终是冰冷而不可接近的，心理上的隔阂是巨大的。同样，以轻率态度辞退或打击员工也容易导致心理上的隔阂。
看完《士兵突击》，一般人印象最深刻的是许三多。但一个具备管理意识或身处管理岗位的人，更应该留意的应该是史今——许三多的班长。在整部影片中，他才是真正践行“不抛弃，不放弃”的第一个人，他获得的是一个班的士兵的信服。
“不抛弃，不放弃”是强化同心同德意识的重要途径。当然，这并不意味着我们完全不能辞退员工，关键在于慎重且经得起人情的考验。我们通常认为，一个员工不合格可以辞退，一个员工不守纪律也可以辞退，或者一个员工犯错可以罚款……这些问题在管理者看来可能影响并不大，但事实并非如此。
管理者的每一个用人决策都会在团队中产生持久而深远的影响，而且稍有不当就会被无限制地夸大。他们会质疑：这是员工一个人的错吗？管理者是否也应该承担责任？当人们产生这种质疑的时候，很可能团队管理的走向就已经与同心法则背道而驰了。
洛克菲勒曾说过：“就算你没收我的全部流动资产，霸占我的厂房、设备，只要留下我的伙伴，我就会东山再起，重新建立起我的王国。”这番豪言壮语有个前提：你必须与自己的伙伴同心同德，确保他们不抛弃不放弃自己，否则谈不上留下伙伴就可以重建王国。而确保他们不抛弃不放弃的核心在于自己也以同样的态度对待他们，这在我们的传统文化中叫“反求诸己”。
