2.4.2 现代管理理论丛林的代表学派
1.管理过程学派
管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。代表人物有美国的哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和西里·奥唐奈（Cyril O'Donnell），他们合著的《管理学》是其代表作，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。这个学派的基本观点如下。
（1）管理是一个过程。管理是让别人与自己去实现既定目标的过程；研究对象是管理过程和管理职能。
（2）管理过程有五个职能。管理的五个职能是计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；法约尔把管理划分为计划、组织、指挥、协调、控制五种职能。以后各管理学家的职能划分虽不完全一致，但也大同小异。
（3）强调管理职能的共同性。该学派认为：任何组织尽管其性质不同，但所应履行的基本管理职能是相同的。即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点因管理级别的不同而异。
（4）管理应具有灵活性，要因地制宜、灵活应用。
2.经验学派（又称案例学派）
这一学派的代表人物主要有：彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、威廉·纽曼等。该学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们以成功或失败的大企业的管理经验作为案例，分析其成功的管理经验和失败的教训，然后加以概括，找出它们成功经验中的共同点以及失败的原因，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。这一学派的人在某些问题上的看法也不尽相同，但以管理经验为主要研究对象这一基本特点却是共同的，所以，这一学派称为经验学派。经验学派的主要观点如下。
（1）管理的性质。经验学派认为，管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。管理活动是一种同其他活动在性质上不同的活动。
（2）管理的任务。德鲁克认为，管理者的第一项任务是，他必须造成一个“生产的统一体”。为了造成一个“生产的统一体”，经理就要克服企业中所有的弱点，并使各种资源特别是人力资源得到充分的发挥。为了使企业的各项动作得到协调，他必须既考虑到企业作为一个整体，又要照顾到所有的特殊问题；第二项任务是，经理在做出每一个决策和采取每一个行动时，都要把当前利益和长远利益协调起来。每一个经理都有一些共同的、必须执行的职能。
（3）目标管理。目标管理综合了以工作和以人为中心的管理办法，它能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足自我实现的需要。
经验学派是一个很庞杂的学派，严格意义上讲，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析和解决问题的一种很有效的途径。
3.人际关系学派
这一学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。该学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不及。这个学派注重管理中“人”的因素，注重研究人的行为与动机之间的关系以及激励和领导问题，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。
4.群体行为学派
这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。该学派最早的代表人物和研究活动是梅奥和霍桑实验。该学派关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式，从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它的研究之列。它也常被叫做“组织行为学”。“组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。美国管理学家克里斯·阿吉里斯甚至用“组织”一词来概括“集体事业中所有参加者的所有行为”。
5.社会系统学派
该学派将社会看成一个系统。该学派创始人巴纳德（C.I.Barnard，1886-1961）是美国的经济学家，1927年起开始担任美国贝尔电话公司的总经理，一直到退休。巴纳德以最高经营者的经验为基础，从社会学和系统论的观点来研究管理问题，并以组织理论为研究重点，在管理学界享有很高的地位。他的代表作是1938年出版的《经理的职能》一书，该书被称为美国管理文献中的经典著作。社会协作系统学派的主要观点如下。
（1）组织的性质。巴纳德等人认为社会的各级组织都是一种社会协作系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。
（2）组织的要素。巴纳德认为，社会活动一般是通过正式组织来完成的，而作为正式组织的协作系统，不论其级别高低和规模大小，都包含三个基本要素：共同目标、协作意愿、信息联系。
（3）非正式组织是正式组织不可缺少的部分。所谓非正式组织，即不属于正式组织的一部分，也不受其管辖的个人联系和相互作用以及有关的人的集团的总和。非正式组织对正式组织至少起着三种积极影响：第一，就一些易于引起争论，不便在正式渠道提出的，难以确定的事情、意见、建议、怀疑等在成员间交换意见；第二，通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。第三，维持个人品德和自尊心，并抵制正式组织的不利影响。
6.社会技术系统学派
这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中“长壁采煤法”生产问题的研究，发现单独的只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。
7.决策理论学派
决策理论学派是从社会系统学派发展而来的，代表人物是美国的卡内基梅隆大学的教授赫伯特·西蒙（H.A.Simon），其代表作是《管理决策新学科》。西蒙由于在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。
决策理论学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序。有人认为西蒙的大部分思想是现代企业经济学和管理科学的基础。决策理论的主要观点有如下几个。
（1）决策的作用。决策理论学派特别强调决策在管理中的作用，认为管理就是决策，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题，决策贯穿于整个管理过程。
（2）决策的过程。西蒙认为，决策是一个包括有四个阶段的完整的过程。这四个阶段是：收集和分析反映决策条件的信息；在收集信息基础上设计、制订和分析可能采用的行动方案；从可行方案中选择一个适宜的行动方案；对已做出的抉择进行评估。实际上，决策学派的学者是从一个完整的过程来理解决策，从而得出管理就是决策这个结论。
（3）决策的准则。决策的核心是选择，而要进行正确的选择，就必须有合理的标准。西蒙认为，在确定方案时应采用“令人满意的准则”来代替传统决策理论的“最大化原则”。“满意化原则”是比“最优化原则”更为现实更为合理的决策原则。
（4）程序化决策和非程序化决策。西蒙根据一个组织的决策活动是否重复出现，将决策分为程序化决策和非程序化决策。在西蒙的决策理论中，对非程序化决策的方法进行了细致的研究。他用心理学的观点和运筹学的手段，提出了一系列指导企业管理人员处理非程序化决策的技术，从而对西方企业界产生了重要影响。
8.系统学派
近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。
系统管理理论是用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业与其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。其理论要点如下。
（1）把组织看成是一个由许多子系统形成的系统，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统。它与环境系统进行各种要素的交换。
（2）它强调应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，强调组织整体效率的提高。
系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。
9.数理学派（管理科学学派）
该学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。该学派的代表人物主要是美国的伯法（E.S.Buffa）等人。这个学派认为管理工作是可以用数学模型来表示、分析的，他们反对凭经验、直觉、主观判断来进行管理，主张采用科学的方法，探求最有效的工作方式或最优的方案，以达到最高的工作效率。
该学派认为，管理就是制订和建立数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答方案，以达到企业的目标。管理科学学派的研究具有以下一些特征。
（1）以决策为主要着眼点，在不同程度的不确定条件下，制订出合理的决策。
（2）以经济效益标准作为评价依据，注重经济技术方面的问题。
（3）以数学模型和电子计算机作为处理和解决问题的方法和手段，注重解决问题的数量方法和系统方法。
10.经理角色学派
经理角色学派代表人物是加拿大的管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），这个学派着重研究管理者在组织中扮演的角色和管理任务。在20世纪60年代末期，明茨伯格通过对5位总经理的工作进行仔细研究后，发现管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。明茨伯格认为，这些角色对于所有经理的工作都具有普通性，因此，可以通过对经理人员在管理过程中所充当的角色的研究来形成管理的理论体系，这样才能使理论对实践有指导意义。
明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，总结出经理扮演着十种角色。
（1）人际关系方面的角色有三种：挂名首脑角色（有作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责）、领导者角色、联系人角色（特别是同外界联系）。
（2）信息方面的角色有三种：信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色（向组织外部传递信息）。
（3）决策方面的角色有四种：领导者角色、故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色（与各种人和组织打交道）。
11.权变理论学派
权变理论学派是20世纪70年代在西方出现的另一个试图综合各个管理学派的理论。可划归权变理论学派的管理学家及其理论观点很多，其中影响比较大的有莫尔斯和洛什的“超Y理论”、罗伯特·豪斯的“路径——目标理论”、菲德勒的领导方式权变理论、卡曼的“领导生命周期理论”等。美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论的主要观点。
（1）它把环境对管理的影响和作用具体化，把管理理论与实践紧密地联系起来。
（2）它描述了环境变化与管理对策之间的关系。
环境变化是自变量，管理对策是因变量。在一定的环境条件下，只要采用相应的管理对策即可实现管理目标。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构就更容易达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。
（3）权变理论认为环境变量与管理变量之间的关系是函数关系，即权变关系，这是权变管理理论的核心内容。权变理论具有整体化优势，融合了各个不同学派的观点，强调应在不同的环境下提出不同的管理对策和措施，采用不同的管理模式和方法。这种强调随机应变，主张灵活运用各学派学说的观点，为管理学的发展做出了一定的贡献。
2.5 管理理论新发展
20世纪70年代以后，随着现代自然科学技术和社会经济的发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，世界形势发生了重大变化。信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。形势的变化，使人们越来越重视关于管理实践和管理理论的研究。70年代以来，管理理论新发展中有较大影响的理论主要有：战略管理理论、企业再造理论、学习型组织理论。
2.5.1 战略管理理论
企业战略理论产生于20世纪60～70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋划和策略。企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括阐明企业战略的任务、目标、方针、战略实施的全过程，这个过程由战略制订、实施和评价及控制组成。
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段。
1.20 世纪60～70年代的战略管理理论
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说，为以后的研究奠定了基础。
战略管理理论的另一个代表人物是安东尼·安索夫·安德鲁斯范式（Anthony Ansoff AndrewsParadigm）。安东尼1965年在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。他认为，战略管理就是高层管理者研究、制订、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。到20世纪70年代末这一范式被广泛传播和接受，至今仍然是被接受和实施最广泛的一种观点。
2.20 世纪80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑包括三方面。
（1）产业结构是决定企业赢利能力的关键因素。
（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略来影响产业中的五种力量，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。
（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过对价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
3.20 世纪90年代早期的战略管理理论
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业后进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
4.20 世纪90年代后期战略管理理论的新发展
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。直到20世纪90年代战略联盟理论的出现，才使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上的。
美国学者穆尔（James F.Moore）1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段，认为制订战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
2.5.2 企业再造理论
“企业再造（Reengineering）”是当今世界企业管理的前沿问题，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业——工商业革命宣言》一书（1993）在美国等西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上的一次巨大变革。所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
1.企业再造理论的基本内容
（1）企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。
（2）企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现在以下三个方面：第一，企业再造是对固有的基本信念提出挑战；第二，企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化；第三，改革要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制订了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。”
（3）企业再造提出了三条基本的指导思想：第一，以顾客为中心。第二，以员工为中心。扁平化成为替代传统的金字塔型组织结构的新模式。第三，以效率和效益为中心。重组流程应能够推动企业生产效率和效益的提高。
2.企业再造的主要程序
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。
（3）制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置、业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
（4）组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要不断地对企业再造方案进行改进，以适应新形势的需要。
2.5.3 学习型组织理论
学习型组织理论是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的全新的管理理论。1990年，美国管理学家麻省理工学院彼得·圣吉博士的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》出版，引起了管理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理的热点。
1.学习型组织的含义
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力和高于个人绩效总和的综合绩效。简而言之，学习型组织就是一种能够不断学习、不断自我创造未来的组织。
2.学习型组织的五项修炼的主要内容
彼得·圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考视为学习型组织模型的内涵，即学习型组织的五项修炼。
（1）自我超越。这项修炼是学习型组织的精神基础，要求组织的每个人学习如何认清、加强并努力实现自己心中美好的愿望。自我超越修炼的重要方法是保持创造性张力。为此，组织必须塑造一种能让员工充分发展的平台，让每个员工的潜能得到充分展现的内部环境。
（2）改善心智模式。这项修炼是学习型组织的思维基础，要求组织成员有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。改变原来固有的思考问题的方式和方法。这项修炼的核心任务就是让心智模式浮出水面，创造出更适合我们的新心智模式。为此，在组织内需要对其进行管理。
（3）建立共同愿景。共同愿景是由共同的目标、价值观与使命构成的。所谓共同愿景，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景。它是学习型组织的动力基础。只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习，否则只能产生适应性学习。因此，组织要鼓励发展个人愿景，要以团体学习为基本方式，同时还必须明确组织的目标、使命和理念。
（4）团队学习。这项修炼是学习型组织的方法基础，要求组织成员之间能够敞开心灵，充分交流，相互启迪，共同提高，达到1+1＞2的效果，使大家都能在相互学习中提升工作、学习和创新能力。团队学习的基本方式是深度交谈。
（5）系统思考。系统思考是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的核心。系统思考是“看见整体”的一项修炼，它是一个架构，让我们看见相互关联的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界。它有两个关键点：一是系统的观点，二是动态的观点。
以上五项修炼之间有很强的相关性，每一项修炼的成败都与其他修炼的成败相联系。它们之所以称为修炼，表示这是一个过程，一个学习和提高的过程，作为组织的领导者，要深刻理解这些原理，并在实践中不断地演练，这样的组织才能称为学习型组织。
课后练习
复习与思考：
1.你认为泰勒的科学管理思想在现代社会中还有实践价值吗？请说明理由。
2.梅奥的霍桑实验解决了管理学中的哪些问题？
3.你认为法约尔十四项原则中的哪些原则现在还在应用？
4.什么是学习型组织？如何理解学习型组织的五项修炼？
实务训练：
一、案例分析
关于管理问题的一次会议
一年来，因内某一知名A公司的利润一直在下降，而在同一时期，同行们的利润却在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出导致利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“虽然我们的利润一直在下降，但是我们正在进行的大多数工作看来却是正确的。例如，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，看起来似乎没有什么需要改进的地方。”他继续评论道“公司有健全的组织机构，良好的产品研发规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好，然而，我们公司的确面临这样严重的问题。”
室内的每一个人都是有所期待地倾听着。杰克开始讲到劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有得到谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产品，可以把利润维持在原有的水平上。”
杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则，近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意得不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部，公司要生存下去，就必须创造利润。我在上学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采取了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多产品。管理学先辈们的理论在今天一样可以指导我们。”
分析：
1.同学们可自由组合或由指导老师组合成若干小组，商讨下列问题：
（1）A公司生产率低的原因是杰克分析的那样吗？你认为还有别的原因吗？
（2）你认为杰克的解决方案可行吗？如果你是该公司总裁，你该如何应对？你将采取什么措施来提高生产率？
（3）你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用？
2.每一小组推荐一名代表上台扮演公司总裁发表演讲，你认为该采取什么措施来应对目前公司面临的问题？该如何通过改进管理来提高生产率？其他同学扮演公司的职工和管理者，提问相关问题。
3.表演结束后请全班同学分别给各小组评分。
二、实践训练
1.实训项目
走访企业、学校、医院等单位，了解他们的管理情况、到图书馆或上网查阅著名的企业管理案例。
2.实训目的
增强学生对管理思想与理论的感性认识；培养学生运用所学管理理论分析管理现状的能力。
3.实训组织
（1）将班上同学分成若干组，每组走访一个单位，收集一个案例。
（2）运用所学管理理论分析收集的案例和调查资料。
（3）组织全班学生对调查结果进行讨论，每组可确定一名主发言人。
（4）要求每个学生针对这个课题，写出调查报告，阐述自己的观点和看法。
4.实训考核
每位同学将调查报告交任课教师批阅。
