一、概述
近些年，企业发生了很多与信任有关的事件，一时间企业“信任”问题风声鹤唳，充斥着业界及社会其他角落，“信任”与“不信任”已经成为人际、企业和社会发展的一个严重问题。
那么到底什么是企业的“信任”？它是怎样构建起来的呢？
首先，信任是双方之间的事情，其中一方“缺失”，或不“信任”，最终“信任”都将“灰飞烟灭”。其次，“信任”，并不是“放任”，不是软弱，它是有条件的、有约束的。
很多人都知道犹太人是世界上最好的商人，他们成功的原因之一是良好的商业信誉。当业内知道某个人有信誉问题时，这个人将寸步难行，因为所有的犹太人都不会理他，更不会与他做生意。这就是企业的一种“信任”，也是最原始的一种“约束”。
“疑人不用，用人不疑。”这是我们经常听到的一句话。但事实上，往往是以大家相互猜疑而结束。中国还有句古训，叫“先小人，后君子”。这就隐含着信任绝对不是不怀疑，相反，说明建立在防止欺骗可能发生基础上的信任才是更持久的。
其实，“让欺骗者不再欺骗”最有效的方法，就是加大其欺骗的成本，即对没有“信任”的人进行严厉的制裁。为什么没有多少人敢做假币的生意？正是因为他一旦被抓后除了没收财产外很可能会招来杀身之祸。
从信任问题产生的原因来看，缺乏有效沟通和信息不对称是产生信任问题的根源。对企业来讲，不完善的制度也是企业信任问题产生的原因。
有信任的企业，其核心在于达成员工与企业之间的心理契约。心理契约主要体现在工作满意度、工作参与和组织承诺等心理状态。工作满意度高，员工会对工作保持积极的态度，他们就不会推卸责任，逃避承担更多的工作。而工作参与度高，员工就会对所从事的工作有很强的认同感，使其无怨无悔地参与到工作中。组织承诺程度高，员工将会对组织有很强的认同感和归属感，也将提高他们的主人翁地位。
构建心理契约，需要让员工融入企业的文化，而企业必须提出必要、合理的承诺，同时更要公平、公正地信守承诺。对企业来说，首先，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿。其次，要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景。再次，要营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能。
二、信任的企业文化案例
对于企业来讲，“信任”的种类很多，既有企业对员工的“信任”和员工对企业的“信任”，也有老板或领导对下属的“信任”及下属对他们的“信任”，还有企业管理人员间、企业部门间、关联企业间、企业员工间及企业与消费者间的“信任”，等等。
（一）企业各种“信任危机”
作为企业老板或高层，也许你每天花很多精力忙于树立企业形象和品牌形象。为什么？因为良好的企业形象和品牌能给市场、客户、消费者、政府及银行带来信心，以取得他们的信任。
近几年，国内企业接二连三出事，几乎涉及企业的方方面面：高层变动、产品质量安全、突发事故、领袖言论等，似乎企业一夜之间变得千疮百孔。这带给我们一个强烈的信号，即企业出现了信任危机。市场经济就是“信用经济”，是“契约经济”，信用是一切经济活动的基础。事实上，形形色色的企业危机，无一例外地是在“信任”方面出了问题。
中华工商时报总编辑胡德平先生说过：“诚信是信用、信义、信誉的总和。”而诚信是诚实和信用的概括。诚实表现在人的品行、品德之中，信用则表现为个人对责任、义务、契约、承诺等兑现的可靠程度。
古敏在2004年出版的《大话中国人》一书中也提到：“私企倒闭的原因除了融资困难等外部原因外，内部存在的才是根本，目前企业内部存在着三大危机：信任危机、信仰危机、信誉危机。”其中，信任危机就是老板与员工彼此不信任，老板无端怀疑员工做事情的目的。有的老板，所有的谈判都亲自出马，怕员工从中捞取好处。而员工的不信任主要源自老板无法兑现的承诺。很多老板开会的时候慷慨激昂，但能兑现吗？
【案例17】盘点近年国内外企业的“信任危机”
1．案例简介
在经历了玩具、食品，直到“三鹿事件”等质量风波后，“中国制造”的信任危机达到了前所未有的顶点，企业“信任缺失”，这是“危机中的危机”。
爱德曼公司发布了2009年度《信用度调查报告》，该公司于2008年11月至12月在20个国家对4475名意见领袖们进行问卷调查。报告显示：中国的意见领袖们对公司信任度为56%，低于全球平均值6个百分点。这不能不引起国人的警觉。美国畅销书作家唐·泰普斯科特撰写的《赤裸的公司》一书，借助“世界价值观调查”的研究结果向我们证明，公众对企业的信任度和经济增长之间有着直接的联系。尽管如此，但是国内外很多企业似乎对此并不了解，缺乏“信任”的事情一件接着一件。
（1）腐败———财团巨头三星被控腐败，贿赂基金高达2.2亿美元
三星集团，这家全韩国最大的综合性企业，触角涉及韩国人生活的各个方面———从出生所在的医院，成长时居住的公寓，到去世后需用到的殡葬馆，以及在这期间人们生活所需要用到的几乎一切。
最近，三星前法律部门高管金勇澈透露，三星集团实际上充斥着腐败，公司常年准备着高达2.2亿美元的贿赂基金，以备在遭遇调查时行贿政府官员。金勇澈在2004年离开了三星公司，等待了三年之后，他开始发起对三星的腐败指控。
就在2007年12月13日的前一周，韩国检察机关拓宽了对三星集团的调查，向更多三星管理人士实行旅行海外禁令，并在三星部分分公司展开突然搜查，寻找可令其被指控有罪的文件。三星极其激烈地否认了这些指控，并发表了逐条针对金勇澈所提罪名的辩驳声明。
但是，此类财团与政府关系往往过于密切，引发大规模腐败事件，而对财团高管们的法律追究往往“点到为止”，即使被判罪也刑期很短———法官们称：如果惩罚过于严格，将导致财团群龙无首，陷入混乱。甚至有人说，“三星大厦如果开始动摇，普通人的生活会受到影响”。因此，这类事情的追究往往“无疾而终”。
（2）内战———上海百事欲控股杭州百事
2007年，有媒体报道，在杭州百事可乐装瓶厂、上海百事可乐装瓶厂与百事公司之间爆发了一场股权争夺战。上海百事与杭州百事正在进行合并，上海百事可能将取得杭州百事50%的股权，并从9月底主导浙江地区的销售。
据悉，上海百事与杭州百事均是百事公司与中方合作的瓶装厂，负责百事可乐的生产和销售。此次股权争夺战，起源于2007年3月15日杭州百事宣布正式运作浙江市场。由于10多年来，浙江市场一直由上海百事覆盖运作，浙江百事这一举动对上海百事而言，无疑是一次市场挑衅。对此，已经表示无意退出浙江市场的上海百事，以价格大战开始了与杭州百事的市场份额争夺。最终导致两家公司进行谈判，以免双方受损。
（3）避法解聘———剑南春辞工事件调查
2007年11月9日，49岁的姚凤琼像往常一样来到剑南春酒厂装酒组上班，她没想到自己的命运会在这一天发生变化。这一天，国内著名白酒企业———剑南春集团开始大规模裁员。说是“生产设备升级，属于正常流动”。知情员工说，被裁人数“起码有700至800人，而且没有按要求给予补偿”。
剑南春集团的裁员行动，恰逢新《劳动合同法》实施前夕，是引发企业与劳工矛盾冲突最为激烈的一起。观察人士表示，其行为有逃避“新法”的嫌疑。但剑南春认为与新劳动法无关。同时，蔡发富和当地劳动保障部都不认为企业在这起事件过程中有任何不妥，“顶多是有些粗糙”，而剑南春集团的工会主席何天正明确表示“我们不管这件事”。
（4）企业利欲熏心伦理缺失———三鹿奶粉事件
据报道：自2008年3月以来，三鹿集团先后接到消费者反映，婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。2008年5月20日，一位网友在论坛中发了“这种奶粉能用来救灾吗”的帖子，揭露他在2007年11月在浙江泰顺县城一家超市里买的三鹿奶粉的质量问题。他说，“13岁的女儿晚上睡前喝后的第二天早晨第一注小便黏稠、呈淡黄色米汤状，还有细小颗粒沉淀，偶尔还要拉肚子，不喝奶粉小便就很清爽，一喝又浑浊起来”。经过交涉，三鹿公司要求该网友把两包原封奶粉寄回三鹿公司以待检测。而后来三鹿公司以“涉及商业机密”为由不愿意提供质检结果单，也没有说是否有质量问题。其后，该网友向消费者协会投诉，三鹿仍然没有给出具体结果。于是在3月31日，该网友向泰顺县工商局直属工商所投诉，但问题迟迟得不到解决。在这种情况下，该网友在天涯、维权万里行等网站发帖。
5月31日，三鹿集团的温州地区经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2476.8元的三鹿新版儿童钙优、中老年钙优、女士钙优、青壮年钙优各一箱，而他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。2008年6月中旬以后，越来越多的消费者反映三鹿奶粉出现婴幼儿患肾结石等病状的问题。
后来在国家卫生部的介入下，对三鹿牌婴幼儿奶粉配方进行检测、调查，并于9月13日，由卫生部长高强发布新闻，确认三鹿牌奶粉中含有化工原料“三聚氰胺”，同时认定是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。此后，掀起了一场以“三鹿事件”为起点的“食品安全”运动，结果自然是三鹿倒闭、被封，同时也拷问着企业的社会责任和良心。
（5）不正当竞争———商业贿赂
根据贵阳市工商局对2007年上半年全市查处各类商业贿赂案件的统计结果，截至9月，贵阳全市各级工商部门共检查企业1888户，立案查处各类重大商业贿赂案件38起，案值达710万元，查结案件30起，收缴罚没金额91.1万元，涉及医药购销、工程建设、地产评估、装饰工程、食品（酒类）等多个商业领域。正在调查、处理中的典型大要案件有3件，包括重庆顶津食品有限公司销售“康师傅”方便面的商业贿赂案，涉案金额为121万元；“康师傅”饮料商业贿赂案，涉案金额为68万元；贵州盘江化工厂多经公司销售电煤商业贿赂案等。
（6）公众形象危机
2008年，出现公众危机的明星企业家多数与金融危机无关。王石，他之所以成为口诛笔伐的对象，主要是因为在5.12汶川地震后说错了话。使这位地产领袖、“最受人尊敬的企业家”陷入了前所未有的“信任危机”。他说，“企业给地震捐两百万是合适的”、“慈善不能成为企业负担”，王石深深刺痛了广大民众的心，数周内，来自全国各地的谴责声一片———“不管你征服多少座高峰，你的心灵却高不过一座坟头。”一位网友的留言成了公众批评王石最经典的话语。尽管王石后来为自己的话语道歉，万科还追加了1亿元的捐款，但很显然，王石的个人声誉，可能在未来的数年内，甚至是永远无法挽回了。
在三聚氰胺事件之前，牛根生是公众的偶像、媒体的宠儿。他的“裸捐”义举更是博得了公众的好感，将个人声誉推向了顶点。但谁也没有想到，牛根生的蒙牛乳业居然也遵守乳制品行业的潜规则———在奶粉和牛奶中掺三聚氰胺，让蛋白质含量达标。尽管事发后牛根生向公众道歉，并表示蒙牛将承担相应责任。但牛根生的个人形象无疑已跌到谷底。
李彦宏引发公众非议也是因“三鹿事件”。2008年9月12日，一位自称“负责三鹿公关的普通员工”的网友扫描了一份传真件传到网上，内容是负责三鹿公司公关的广告公司8月11日为肾结石奶粉事件做的危机公关方案。其中提到要与百度签订300万元的广告投放方案，换取百度在搜索结果中屏蔽三鹿的负面新闻。对此，百度方面作出回应否认被收买，但又有网友举证称，包括百度在内的几家主流网站都采用技术手段屏蔽了有关三鹿、伊利的负面报道。随后，尽管百度以“精确匹配”的理由做出回应，但仍遭到了严重的信任危机。
2．案例点评与视点透视
除了案例中提到的企业“信任危机”外，还有很多其他形形色色的“信任危机”，如从几年前的广州本田“婚礼门”事件开始，还有苏丹红事件、宝洁S K-II虚假广告、强生系列婴儿用品被发现含石蜡油、联合利华“立顿”速溶茶被发现含有超标氟化物、雀巢金牌成长3+婴儿奶粉碘含量超标、哈根达斯“厕所门”、光明乳业的回收奶、恶性欠薪、企业不对工伤负责、企业高层震动事件等，一件件拷问着企业的信任与良知。
中华民族悠久的文化传统中，“信”是核心之一，不仅要“言必信”，更要“行必果”。对于那些刚刚或者正在经历着危机困境的企业来讲，实行更富社会责任的规范与准则，才能体现解决问题的诚意，才是步入持续成功的根本之道。
（二）诚信的企业文化
诚信文化，是企业立足之本。一个企业不讲究信用，不诚信经营，必然给国家、企业造成重大损失，最终使企业无法经营下去。现代企业管理的重要环节，就是要讲究信用，诚信经营，建立诚信至上的企业文化。唯其如此，企业经营才会逐步得到发展，才会树立良好的企业形象。
市场经济时代不仅是产业形态的改变，更是观念的全面改变，必然呼唤高品位的企业诚信文化，诚信文化的打造必将促进企业乃至整个社会的健康发展。
【案例18】中兴通讯的诚信文化
1．案例简介
中兴通讯自1985年成立以来，经过20多年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、法国、瑞典、韩国、印度等地设立了16个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，公司有12名专家在国家、行业标准化组织中担任领导职务，目前，中兴在全球范围内的专利申请数量超过15000多项。在全球40多个国家建立分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有近5万名员工，其中90%以上具有大学本科以上学历。2007年销售额达70亿美元，2008年突破100亿美元，增长达近50%。
自成立以来，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯自1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。中兴通讯的成功之道是如何走出来的？这与中兴通讯上下一心的信任文化是分不开的。
（1）中兴通讯核心价值观
中兴通讯核心价值观主要体现在四个方面：一是，互相尊重，忠于中兴事业；二是，精诚服务，凝聚顾客身上；三是，拼搏创新，集成中兴名牌；四是，科学管理，提高企业效益；五是，中兴通讯高压线。
高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除。具体体现为：故意虚假报账；收受回扣；泄露公司商业机密；从事与公司有商业竞争的行为；包庇违法乱纪行为等。
（2）强调“互相尊重，忠于中兴事业”
中兴通讯首要是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展、自我积累的同时，还为国家和所在社区作出应有贡献。企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如，为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有5万名员工的大公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
（3）诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则
众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案只有两个字：私利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利外，再有的目的就是体现个人任期业绩。国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯是行不通的，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。举个简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。
（4）企业成员之间的尊重和信任
企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。当上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。
对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，公司为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁有一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？“员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一词，但大多数员工却不以为然。中兴的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。
（5）顾客至上，始终如一地为顾客的成功而努力
企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
中兴要求永远保持对顾客的热情。想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
中兴人都明白成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。公司里有着一种与众不同的独特氛围，所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。
中兴总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润，员工也感到企业是重视、尊敬和信赖他们的，感到自己是企业中的一员，体现出了足够的信心和高度的责任感。
（6）中兴优秀的企业文化成为员工的一种待遇
企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好的社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入的，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，工作愉快而充实，同时社会也对你另眼相看。如有的企业招聘时，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，其主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。还有，中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。
2．案例点评与视点透视
中兴通讯，中国大地一颗冉冉升起的通讯产品企业明星。在短短的20多年间，中兴以其卓越的成就称雄中国，雄踞世界。中兴的高科技通讯产品一次一次超越自己，它架起的无形电波漂洋过海，跨越国界，穿越时空，使世界变小了，使人类变近了，也拉近了中兴与未来、与全球的距离。
中兴通讯：“从卓越到跨越”，其“度”是———跨度。
中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。为全球120多个国家的500多家运营商及全球近3亿人口提供优质的、高性价比的产品与服务。
中兴通讯对“诚信”的第一个概念，是企业的诚信。第二个“诚信”概念，是企业成员之间的尊重和信任。在企业外，中兴通讯为企业、为顾客谋利益；在企业内，它忠诚地为每一位员工着想，关心员工的眼前利益和长远发展，其“诚信”和企业品质声名远扬，使员工因为是公司的成员而感到自豪，并得到确确实实的实惠。这是一种崇高的企业文化而带来的荣耀！
【案例19】奥克斯的“诚信立业”文化
1．案例简介
1987年，年仅25岁的汽车修理工郑坚江毛遂自荐，承包了一个只有七八个人负债却高达20几万元的乡办小厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。经过艰苦的创业，到1993年7月，组建了宁波三星集团，并进入国家级乡镇企业行列；1994年5月，郑坚江又把目光瞄向空调，引进国外技术和设备，开始生产奥克斯空调器；2001年1月，奥克斯空调首批成为免检产品和节能产品。到现在拥有总资产82亿元，员工1.8万人，涉足电力、家电、通讯三大制造业以及房产、医疗等投资项目，并已形成了宁波制造基地、南昌制造基地、深圳制造基地、上海制造基地以及正在建造的天津制造基地等国内五大制造基地，实现销售收入164亿元（2008年）的大型现代化制造企业。
是什么铸就了奥克斯的辉煌？奥克斯的核心竞争力是什么？是奥克斯的理念，是奥克斯的文化，也就是奥克斯的八大要素，即一个核心，三大机制，四大能力。一个核心即文化理念；三大机制即决策机制、激励机制、效率机制；四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。一个核心是奥克斯的灵魂，三大机制是奥克斯的保证，四大能力是奥克斯到底能走多远路能做多大事的“动力源”。
奥克斯一直秉承“以人为本、诚信立业”的宗旨，这就是奥克斯的核心竞争力，也是一种企业“信任力”。
（1）从“理念文化”到“诚信文化”的转变
一谈到文化，很多人就认为它是空洞无物的东西。这是错误的。像美国通用公司，它的核心有三大块，其中第一块就是文化理念。文化是很有战斗力的，我们吃着麦当劳，喝着洋可乐，不是因为它的东西特别好，而是它的文化。雀巢咖啡之所以能在中国占据那么大的市场份额，是由于它的一句广告语：“味道好极了！”它深刻地抓住了中国人的文化习性，中国人讲究把甜酸苦咸辣调适到口味极佳，“味道好”正好击中了中国人的要害。
奥克斯能够保持快速、健康的发展，主要得益于两个方面因素：一方面，靠政府多年所营造的安定宽松的投资经营环境；另一方面靠企业多年经营中总结积累起来的企业文化理念。就是“以人为本，诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进不断超越的精神。过去奥克斯提倡核心理念文化，强调两个一切，一个提高，即“一切按经济价值规律办事”、“一切按有理服从原则办事”，“一个以提高效率为中心的企业风格”，然后回归到“以人为本，诚信立业”。如今，奥克斯在充实这个核心的基础上，再深化出“三大机制”和“四大能力”，目的是为了完善文化理念的可操作性和可把握性，与他们过去一直在强调的“看得见摸得着把握得住”的思想是一脉相承的。
奥克斯靠“诚信立业”，“诚”是天生本能的品质，“信”是后天智慧、实力和行为的结晶。“诚信”是企业持续发展、做大做强的重要保证。在创业初期，一无资金二缺少市场资源，打拼天下的最大资本就是“诚信”。现在一大批企业的有功之臣和“元老级”人物开始陆续地退出一线，毕竟一代人只能完成他们这一代人的任务，他们把“接力棒”交给了后来者后起之秀，他们走了，但他们身上所体现出来的诚信不能丢，对企业的忠诚度不能丢，做事要有学问，做人要有诚信，把有学问的做事和有诚信的做人完美的结合到一起，才是奥克斯所渴求的“千里马”。
（2）人人平等原则、工作就是娱乐
在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是奥克斯集团首创。商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，自主经营，自我管理。
在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，如果正碰上办公室副主任出差了，只好等他回来。假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示。经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，严重影响了工作效率。承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工招之即来，不管花费多少钱，自行可以做主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的是丰厚的经济回报。这就是“人人当家作主、效率就是回报”的体现。
现在，到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连总裁的讲话稿也得暂时搁在一边等候。近期，有一批总裁的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是老总要的东西，商务中心的两组承包人也还是不热衷。大家感受更深的是进行市场化运作后，人们到商务中心去，面对的再也不是冰冷漠然的脸孔，而是发自内心的热情与微笑。
（3）自己的事情，自己做主
锅炉房的老吴当了10多年司炉工，每天的工作就是每隔半小时给炉膛换一次煤，如果仓库的煤快烧完了，就给总务科打个电话，让领导派人去买。要是凑巧那天买煤的人没空，锅炉房熄火停气也是不足为奇的事。然而，自从实行承包以来，老吴作为司炉工的才华和技能终于得到了充分的施展。根据承包协议，锅炉房一切燃料费用都要实行定额结算，工资、奖金全靠自己挣，煤也是自己去买，锅炉也是自己请人检修，但停气时间要是超过了规定天数，就要毫不客气地罚款了。老吴感到了从未有过的责任意识，觉得手中的煤铲沉甸甸的。
怎样把锅炉房承包好，并通过承包提高自己的报酬待遇呢？老吴经过几个晚上的苦苦思索，最终凭着他多年司炉的经验和悟性，想出了几条办法：一是通过增加翻煤的次数，延长煤块燃烧时间。以前煤块送进炉膛后，即任其燃烧，半小时后便作为废渣丢弃。如今，老吴在烧到30分钟时翻一次煤，又烧15分钟后再翻一次煤，还可以烧10分钟，最后还要再翻翻，又可以烧5分种，这样，老吴付出了3倍的劳动，而煤的燃烧效率也提高了一倍，这就意味着锅炉房的效益提高了100%。二是抓牢燃料的质量。以前，只要老吴说煤快烧没了，不管天晴下雨，照买不误，常常是一车一车的“水货”往仓库里堆，不仅影响燃烧，而且煤的实际分量也大打折扣，使公司花了不少冤枉钱。现在，老吴可精明了，买煤也要挑“黄道吉日”，严格遵循“三不买”原则：梅雨期不买，下雨天不买，雨后三天内不买。这样，老吴买的煤从来没有“水货”，干干爽爽的，同样一吨煤，至少节约20%的资金。老吴承包锅炉房后，凭着辛勤的汗水和创造的智慧，把锅炉房经营得红红火火，不仅为生产一线提供了有力保障，他自己的收入也比从前提高了1倍多。
（4）提倡民主，“一切按有理服从原则办事”
用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台。奥克斯强调，领导的威信来自于知识学历加上办事成功的概率。如果上级出现不正确的决断，下级也可以按照平等的原则去说服上级，还可以通过更高一级的领导去改变其错误。
在奥克斯集团，一直提倡“换位思考”，提倡有理服从，提倡领导就是服务，坚决反对高高在上的官僚习气，更不允许以权压人现象的存在。他们有个生动的比喻：老总好比是一辆汽车，每个人都可以去操纵驾驶，汽车的性能特点如何，舒适快捷程度怎样，不同的体会，将决定这辆车的定位，是高级奔驰，还是普通桑塔纳。领导必须首先要有一种良好的服务意识，以平等、务实的态度去虚心听取员工的意见，热情解决各种疑难问题，特别对员工提出的意见能及时准确地得到解决。这样，你在群众心目中的威望、地位就会提高，就会成为人们心目中的一辆奔驰车！反之，则可能成了普通桑塔纳！
“平等论”是奥克斯集团有理服从原则的一个重要体现。奥克斯认为，领导其实也是学生，他的思想理念、做的事情都会有人去体会、去评判，他的决定是否得到人们诚心诚意的服从，就是群众在给他打分。
（5）人人都是制度是制定者与实施者
奥克斯将“工作”称为产品，工人以生产为主，而管理者则以设计制造“工作”用的“流水线”（制度）为主。制度的框架定位是否准确、实用、超前，好比制造产品的流水线是否高效先进，设计制造得好坏，能否将复杂工序改变为简单工序，减少环节，高度浓缩，这就是管理者的水平。在制度讨论修改时，大家畅所欲言，大胆提出不同意见和观点，不断切磋磨合，而一旦确定下来了，就必须进行固化，坚决服从。
（6）“定薪四原则”，打造坚强团队
奥克斯通过“定薪四原则”（岗位重要原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则）确定薪酬。“定薪四原则”，正是有理服从思想精华的体现，就是企业靠规范化的制度进行激励和控制，保持组织体系内各个环节的信息流畅通无阻，最终形成一个公正、透明、有形、共享的管理氛围，使管理者的思想得到被管理者的认同和支持，打造一支同心同德的企业团队。
奥克斯以“以人为本、诚信立业”为基础，决策时就能做到开诚布公，坦率、真诚、平等，心往一起用、劲往一起使，以神奇的魅力凝聚着1.2万余颗富有责任感的心，让企业勇往直前。
2．案例点评与视点透视
奥克斯把“以人为本、诚信立业”作为企业发展的宗旨，并且通过实际行动进行行之有效的实施，在这种“诚信”文化的指导下，企业呈现出生动活泼、积极向上的景象。整个企业处处洋溢着民主、平等、透明、活跃、积极、高效的气氛，大家把劲往一起使，团结一致，把整个企业的团队精神发挥到极致。这是民营企业少有的氛围！
奥克斯还别出心裁，把集体、国有企业的管理制度———承包责任制———合理地应用于民营企业，它创立了“奥克斯版联产承包体制”。其目的，就是从事工作的“承包人”直接掌握经济权力，推行面对面的近距离服务，消除管理盲区和死角。通过经济激励的手段，最大限度地发挥每个人的创造潜能，提高了员工积极性和设施利用率，使整个企业的生产经营都体现出高效快捷、充满生机活力。同时，将企业、管理者、员工结合成紧密的经济利益共同体。在这个共同体里，员工既是利益的创造者，又是利益的分享者。通过价值规律，实现奥克斯与员工的“双赢”。
（三）“亲情”关爱与信任的文化
在企业文化中，核心价值观是重要的，但“亲情文化”力量是不可忽视的。“士为知己者死。”一句温暖的话语，可能使员工感激涕零，死心塌地地为企业服务，在任何时候都不会背叛企业。这就是“亲情”的魔力。但现在很多企业恰恰缺乏“亲情”，官僚作风盛行，嘴里唱高调，私下里漠不关心，这是阻碍企业发展的重要原因之一。
在现代管理中，强调以人为本，以情融人，打造“亲情”文化，把企业变成广大员工的“家”，是企业追求的目标。
【案例20】娃哈哈“家”一样的文化
1．案例简介
杭州娃哈哈集团有限公司创业始于1987年，由宗庆后带领两位退休老师，靠借款14万元起家。作为杭州市上城区教育局所属的一家校办企业，创业之初，以为学校提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。后来，在宗庆后的倡导并带领下，成功开发出国内第一只儿童保健品，企业由此驶上快速发展的轨道。经过20多年时间的顽强拼搏，杭州娃哈哈集团有限公司目前已经成为国内饮料行业的龙头，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾省外的其他所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元，2007年公司实现营业收入258亿元，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈之所以能取得飞速发展，正如宗庆后所说，文化是企业大厦的地基。从创业之初就一直不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化，鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难，激励着娃哈哈每一个人，凝聚了娃哈哈团队，打造了娃哈哈品牌。
（1）“家”文化定位
企业经营，首先要面对的就是员工与企业、企业与社会的关系。如何正确认识和处理这两种带有根本性的关系，是每一个企业都不得不思考的问题。娃哈哈对此有这样的认识：首先，每个员工“小家”都要凝聚起来，而凝聚起来的目的是为了发展企业“大家”，也只有企业“大家”的发展才会有员工“小家”的幸福。员工与企业，可以说是相辅相成、皮毛相依的关系。其次，作为社会的一个组成细胞，在企业自身发展的同时还要回报社会、报效国家，为国家和社会尽责。正确认识和处理这三“家”之间的关系（娃哈哈经营哲学），是娃哈哈整个“家”文化系统的逻辑起点和总括。
（2）“家”的含义
①娃哈哈宗旨：娃哈哈，健康你我他，欢乐千万家；
②娃哈哈精神：励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息；
③娃哈哈经营哲学：凝聚小家，发展大家，报效国家；
④娃哈哈座右铭：先将诚信施于人，才能取信于人；
⑤娃哈哈工作要求：认真、严格、主动、高效；
⑥娃哈哈行为准则：忠诚、创新、负责、亲情；
⑦娃哈哈工作作风：拉得出，打得响，过得硬；
⑧娃哈哈人才观：唯德唯才，有用即才，人皆为才；
⑨娃哈哈团队意识：道相同，心相通，力相聚，情相融；
⑩娃哈哈核心价值观：敬业爱岗，能上能下，崇尚科学，精益求精。
（3）“先以诚信施于人，才能取信于人”
娃哈哈在市场中诞生，在市场中成长。长时期的市场实践，使娃哈哈深刻体会到“诚信”对于市场经济发展的重要性。实际上，在娃哈哈看来，“诚信”是市场经济的道德基础，同时也是我们民族的优良传统，整个人类的美德。所以，“先以诚信施于人，才能取信于人”便很自然地成为娃哈哈的座右铭。
黄渭强是众多娃哈哈员工中的一员，他们一家三口现在住在杭州万家花园的一套152平方米的房子里，这是娃哈哈分配给他的房子，而在十几年前，对于一个“外地人”，房子和户口曾是他心里难比登天的梦。
1992年，作为毕业于浙江美院（现在的中国美院）的国画高才生，黄渭强来到了娃哈哈应聘。正在忙碌的宗庆后放下手头的工作，问眼前的这位知识分子为什么要选择娃哈哈。黄渭强很实在地回答，娃哈哈名气大，而且他也想在杭州这样的大城市发展。宗庆后问他有什么要求，他说了两点：解决一家三口的杭州户口，解决住房问题。“没想到老板说这不是问题，当下就答应了。”黄渭强有点激动地说。1992年杭州户口非常难进，不敢想对自己而言比登天还难的两件大事就这样解决了。第一个家64平方米，两室一厅，这完全超出了黄渭强的想象，因为按照他当时的要求，只要是个套间就满足了。
“三块大石头落了地，我把老板当成恩人来看待。”黄渭强说。事情办成之后，他为了表达心意给宗庆后送了点吃的小礼品，结果第二天宗庆后以双倍价值的礼品送还了回来。“那天回家后我对老婆说，我遇到了个好老板。”
两年之后，黄渭强家附近因为工地施工，生活用水成了问题，他再次给宗庆后打了报告，没想到宗庆后又给他分了房。第二个家70多平方米，而且是新房。
2007年7月，黄渭强退休了。就在退休之前，单位在万家花园争取到了一批房源。黄渭强觉得，新房子应该分给年轻人，留住新的人才。事实证明，这一次又出乎了他的意料，而且单位还补助给他一大笔购房款。
（4）“忠诚”是组织基石
娃哈哈在“二次创业”进程中，企业规模迅速扩大，人员大量增加，外地分公司数量激剧增多，物流、资金流、信息流日益汹涌。在这种情况下，对于企业秩序的控制、各个环节严格按照指令执行，就显得非常必要了。娃哈哈认为，令行禁止的思想基础是每个员工对企业的高度忠诚，它是娃哈哈公司的组织基石。
既为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，也为了广泛而有效地调动大家的工作积极性，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、三峡游等。通过这一些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好地体现，形成了浓浓的“互助、互爱，一家亲氛围”。同时，还通过党、团员宣誓，年终考核评比等多种手段，加强忠诚意识教育。
娃哈哈“家”文化决不单单是几句空洞的、无着落的口号，而是实实在在的、有骨有肉有血有气的一个完整的文化系统，其在企业的物质、行为、制度、精神四个层面上都有着丰富的展现。娃哈哈在革命老区、国家级贫困地区以及三峡库区建起的十几家对口支援企业，直接解决上万人就业，是娃哈哈“对社会负责”理念的直接体现。
（5）民主的工作作风
娃哈哈集团自下而上建立起了权力相对集中的权威性管理体制。集团实行总经理负责制，下面不设副职，由总经理直接领导各职能部门。一般情况下，各职能部门也只设正职领导，部门领导直接对总经理负责。这种组织结构保证了政令畅通和令行禁止，实现了“上有命令，下有行动”的统一行动。为了避免权力简单集中、组织运行陷入僵滞，娃哈哈强调集权的同时还兼顾发扬民主，凡是涉及员工切身利益的重大决策，宗庆后都广泛征求意见，听取呼声，消除歧见，做到“决策前人人有主意，决策后拧成一股绳”。处理好企业组织中民主与集权的关系，使它们相辅相成、相得益彰，是宗庆后企业家风格的又一实际体现。
（6）“宽严相济，以人为本”的管理文化
娃哈哈集团在推行经营管理硬性规章制度的同时，也实行关心人、理解人、尊重人、体贴人的“以人为本”的软性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平竞争，提供均等晋升机会、能上能下、能出能进”等超常规的人事政策；在员工政策上，娃哈哈将股份作为一项奖励措施，分配给对企业有突出贡献的员工；在人员安排上，尽量做到使每个员工都学有所用，实现才尽其用。平日，集团千方百计地解决员工的困难，每年都要拿出几十套住房分给员工，员工子女从幼儿园到小学毕业的学费都由公司支付。有新闻媒体说过这样的话：“娃哈哈最大的成功之处，是对人的尊重，即尊重全体员工的主人翁地位，注重调动全体员工的积极性和创造性，培养员工的责任感和参与意识。”正是在这种“宽严相济，以人为本”的管理文化的指导下，娃哈哈集团产生巨大的凝聚力，使五湖四海的英才汇聚到“娃哈哈”的旗帜下，不断为娃哈哈注入新的活力与生机。这种管理文化也正是娃哈哈集团能实现超常规发展的根基所在。
2．案例点评与视点透视
企业和文化到底是一种什么关系？杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。这是宗庆后长期管理实践的体会和总结。
20多年来，娃哈哈从一家名不见经传的校办企业成为全国饮料行业的龙头，企业净资产、利税、利润、上缴税收等主要经济指标均增长了上万倍。企业从代销、代加工起步，通过独立自主开发，形成了10大类近300个品种的产品大家族，“娃哈哈”品牌走出里巷走向全国成为国内最具影响力和美誉度的品牌之一。
这就是娃哈哈一直被称作是一个“家”的功效。宗庆后是这个“家”的“大家长”，娃哈哈的全体员工都是这个“家”的“孩子”。很多人都把这种“家”的比喻等同为娃哈哈是一个家族式企业的说法，其实是一个误解。娃哈哈之所以能成为一个“家”，是因为它拥有如家一般的温暖、和谐，以及共同奋斗振兴“大家”的团队精神。
娃哈哈的“凝聚小家，发展大家，报效国家”的“家”文化，在积累巨大财富的背后，致力于构建一个和谐社会的企业样本，也是娃哈哈创业20多年来所追崇的一个目标。据了解，娃哈哈员工收入比创业之初涨了100多倍，“所有的员工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分给单位员工的住房就达1000多套，在刚刚建成的浙江海宁基地，还兴建了一批专为外来务工者提供结婚用房的住宅楼”。这就是娃哈哈的“家”，让员工都能得到“家”的关爱，员工也会对“家”忠诚，对“家”留恋，有这样的“家”，谁还不会爱“家”呢？
（四）重视情感管理的企业文化
情感是一种依托，也是一种“信任”。
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人、因地、因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”，还是企业内部建立“信任”机制的有效途径。
【案例21】通用电气的“情感管理”
1．案例简介
通用电气公司前总裁斯通在努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化方面做了很多工作，他提倡公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三是向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。那位护士怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志———美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。
而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。
哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。
公司在推行默思法后，使公司精神病治疗费用减少27%；各分公司经理用此法后工作效率大为提高。
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业在人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。自这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司———左光兴产公司———还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
2．案例点评与视点透视
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：如果你既关爱你的顾客，又关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。
企业实行情感管理，就是以员工为中心，在研究员工心理和行为规律的基础上采用非强制性方式，以一种潜在的说服力，依据组织的共同价值观，把组织意志变为员工的自觉行为。其核心就是挖掘情感对员工行为决策的正向引导力，激发员工的积极性，用情感来凝聚人心。员工在富有人情味的工作环境中，以主人翁的姿态来看待企业、服务于企业，与企业同舟共济，建立起荣辱与共的价值体系，并心甘情愿地为企业创造价值。因此，情感管理更符合人性的需要，更有利于形成企业组织内部的凝聚力。这是打造和谐企业并实现企业可持续发展的隐性力量。
对于“情感管理”，通用前总裁斯通是非常清楚的，这种管理是建立在他对人性透彻理解的基础上的。在他这种管理体系下，员工都愿意为他出力，这是他管理上的成功。
