一、概述
当今世界是个团队合作的社会，工作团队已成为世界标杆企业在组织设计上的主流趋势。
团队合作，是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。简单来说，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。它的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是聚集全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。团队合作的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表征特长保证了成员共同完成任务目标，同时明确的协作意愿和协作方式则产生真正的内心动力。团队合作是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队合作精神。
如果团队合作做得好，必将会产生一股强大而持久的力量。但这种力量的凝聚是一时还是永久，则要视激发合作的动机而定。若成员之间的合作是自愿的，那么，在此动机消失之前，团队合作必然会产生持久性的力量。
真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系及如何激发团队的合作精神却是你责无旁贷的工作。
企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，围绕组织目标真诚合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。如果能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。那么，如何激发团队的合作精神呢？要想激发团队的合作精神，前提条件是要先组织一个好的团队。好的团队绝不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的挑选而组织起来的精干团体。所以，确定团队成员的特质，组织一个好的团队，乃是激发团队合作精神的关键和起点。
团队成员的特质主要应考虑以下几个方面：忠诚、能力、积极的态度、多做一点点的精神、信心、意志力。
按照上述条件，挑选团队成员要特别注意：一定要做到坚持条件，宁缺毋滥；
其一，你必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留；
其二，你要与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止；
其三，分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，付给他们应得的报酬，在不影响团队发展的前提下，尽可能地让他们多得一点；
其四，定出明确的集会时间和地点、讨论计划、执行计划，否则就注定会失败；
其五，做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样有条不紊地和谐运转；
其六，严于律己，以身作则。
只要能牢记以上原则，并坚定不移地贯彻执行，就没有做不到的事情，团队的合作精神就一定能激发出来。
二、团队合作的企业文化案例
团队合作是企业制胜的法宝。
在众多的良好的企业中，都有一个良好的员工队伍。这是一个不争的事实。而良好的员工队伍就要依靠良好的团队合作精神来塑造。如果企业不注重塑造良好的团队合作精神，就不会有好的员工队伍；没有良好的员工队伍，企业迟早会消亡。
打造团队合作的几种重要手段是平等、诚信、信任、尊重、沟通、宽容等。
团队是由不同的人组成的，每一个团队成员首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作、有着职业分工的职业人。无论新人或旧人，尊重没有高低之分、地位之差和资历之别，尊重只是团队成员在交往时的一种平等的态度。平等待人，有礼有节，既尊重他人，又尽量保持自我个性，这是团队合作能力之一，也是一个坚强团队最起码的条件。
诚信，是做人的基本准则，也是作为一名团队成员所应具备的基本价值理念———它高于一切。团队精神应该建立在团队成员之间相互信任的基础上。而只有当你做到了“言必信，行必果”时，你才能真正赢得同事的广泛信赖，同时也为自己事业的兴盛发达注入了活力。
雨果曾经说过：“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，而比天空更宽阔的则是人的心灵。”“让心胸更宽广”，这是美国人崇尚的团队精神。不同的人有不同的见解、看法、性格、喜好，不可避免地将会出现矛盾、纠纷，甚至是冲突，要消除这些矛盾与冲突，最有效的方法就是宽容与沟通。宽容是团队合作中最好的润滑剂，它可以使成员互敬互重、彼此包容、和谐相处，从而安心工作。沟通能消除疑虑、猜测，也是一种心灵的抚慰剂，同时能汇集民智，于此达到凝聚团队、激发团队力量的作用。
（一）“团队学习型”团队合作文化
团队学习一度为管理者所推崇，它需要全体员工的积极参与，是一种最有效的在职培训，轻松而潜移默化。团队学习可以促进个人成长。由于个体间差异的存在，每个人都可以发现自身的比较优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优势，达到团队内部的互助。同时，通过团队学习能使团队智慧融入个人化理念中，以不断适应新形势下开展业务的工作需要。可以免费享受别人的工作技巧和有效方法，更可以展示自己的理解和独特设想，接受别人的启发和灵感。
团队学习有利于提高团队核心竞争力，提升团队合作能力。团队学习是一种集体学习形式，同时也是寓教于景、融学习与娱乐于一体的一种情景学习模式，非常有利于团队合作精神的培养。团队核心竞争力不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加。为了促进团队核心竞争力矢量叠加，必须开展团队学习，提倡知识共享。同时，团队中人人都可以找到个人核心竞争力发展的支撑点，崇尚互信和无缝配合的一种氛围。
实践培训运作中，团队学习使学员间相互学习借鉴，提供和探讨工作上的新知识、新方法，实现自我超越，从而来改变队员以往陈旧的学习方法和思想模式。因此，在学习中仅仅是点对点的师傅帮带是不够的，应建立知识共享型学习团队。这有利于提高团队多方面、深层次地思考与解决问题的能力，并推动团队合作与共同目标的实现。
【案例22】正泰集团“学习型团队”合作文化
1．案例简介
正泰集团从1984年初创时的资本5万元、年产值不到1万元、仅有8名员工的家庭小作坊，成长为今天的100亿元资产、年销售收入超过200亿元、拥有18000名员工的中国领先并在全球具有较强竞争力的电气供应商，在40多个国家和地区建立了2000多家销售机构。今天的正泰集团是中国最大和世界领先的低压电器供应商。2007年，正泰集团以217.35亿元营业收入居中国制造业企业500强第118位，电气类企业第2位，民营电气企业第一位。在2008浙江百强企业榜中，正泰集团居第13位，居全国电器企业第4位，是温州地区最大的企业。
25年来，正泰通过不断的发展创新，始终保持高速稳定发展。然而面对全球化和信息化的浪潮，面对当今市场饱和、竞争加剧、原材料价格上涨和产业结构升级等因素，对于正泰如何保持超常规、跨越式发展，如何保持优势和领先，正泰人选择了以“团队学习为基础的团队合作”的方式铸造集体创新来赢得市场竞争。
（1）创建与完善团队学习体系
为更好地开展“创争”活动和加强对“创争”活动的领导和指导，正泰点面结合，构架并完善学习型企业的创建体系。
加大指导全局的领导力度。定期召开会议，研究创建工作中遇到的各种问题、发展趋势和具体的创建方案。
拓宽引导发展的推进网络。提升学习型创新团队（由研发、技术、生产人员组成）、学习型智囊团队（由人力、行政、财务及其他管理人员组成）、学习型拓展团队（由营销、采购、售后服务人员组成）以及学习型班组、学习型家庭、学习型个人的学习力，多层推进，点、线、面结合，拓宽了引导发展的创建推进网络。
形成无边界的团队学习体系。正泰在创建学习型企业的过程中，逐步完善了个人学习、团队学习的反馈、反思和共享系统，采取自培、外培、外聘、创办网络学院、建立虚拟图书馆及与高等院校联合办学等多种形式加大了对职工的培养，在学习形式上形成了以职业教育、内外培训和读书自学为基本形式，并逐步建立了职业培训、社会教育和自学成才三位一体的格局。
（2）健全创建机制
正泰针对职工需求的不同层次，健全了以下几项制度。
健全指导推进机制。正泰以引导创建、督促发展、指导深化为重点，每年“创争”指导办公室都结合实际和效果，建立了实体性、程序性、规章性三个层次的文件。
健全学习竞争机制。“知识改变命运，学习创造未来”，是正泰创建学习型企业的一句宣传口号，为让口号变为现实，正泰加大了干部竞争上岗制度的推行力度，健全了用人机制，完善了以业绩为杠杆，公开赛马的业绩考评体系。
健全有效激励机制。正泰实施并完善了“人才开发、教育培训、绩效考核、薪酬认可”四项激励机制，还健全了静态激励（普通员工激励、知识型员工激励、管理人员激励、经营者激励、团队激励）和动态激励（员工成长与发展）“三位一体”的激励机制。
（3）明确创建思路
培养四支队伍，打造卓越团队。一是造就一支能统揽全局、驾驭市场经济规律、懂科学决策、善配置资源、具有开拓创新意识和敬业奉献精神的企业家队伍。二是造就一支具有现代经营理念、精通科学管理的经营管理人才队伍。三是造就一支高水平、创新型的，掌握高新技术，能开发高新产品的技术人才队伍。四是造就一支思想道德素质较高、有一定文化知识、熟练掌握一项或几项生产技能而又敬业爱岗的工人队伍。
拓宽三条渠道，畅通成才之路。一是拓宽高层管理人才培训渠道。二是拓宽专业技术人才培训渠道。三是拓宽企业中高层后备人才成长渠道。
激活两个细胞，增强创新活力。一是激活个人学习“细胞”，继续推行“岗位证准入”制度、“学历提升以及创新奖励”的激励政策。二是激活班组学习“细胞”。以提升团队学习能力为重点，广泛开展“职工创业创新大赛”、岗位练兵和技能大比武活动、科技攻关、QC成果赛等活动，培养一批拔尖人才团队。
（4）丰富活动载体
宣传载体。一方面运用《学习型组织在行动简报》和开辟《正泰报》、《正泰人》杂志专栏、宣传栏，积极营造强大的舆论氛围；另一方面通过各类活动及培训以及协同网、学习园地等加大“创争”活动的宣传力度，从而形成了纵横连动、立体交叉的宣传网络。
培训载体。正泰每年将职工工资总额的1.5%，也就是每年至少投资500余万元作为职工的培训经费。截至2005年，公司投资5000多万元建设“数字化正泰”，打造了知识资源管理系统；2006年正泰构建网络学院，为1751名职工提供了共计384门课程，1854个学时的网上课堂学习。此外正泰还拓宽培训渠道，除订购“总裁学苑”和“高层声音”等每日学习信息外，还有计划地聘请著名专家学者来企业讲学和有组织地到外地进行培训学习。同时，为适应企业自身的需要，正泰还组织了自己的内部培训师队伍，定期为职工授课，丰富了企业创建的内涵。
活动载体。一是开展群众性学技术、学业务活动以及献计献策的“金点子”活动和创业创新大赛。二是开展了岗位练兵和技能比武以及QC小组活动。三是开展了复合型领导干部和管理骨干的“战略决策沙盘模拟”培训活动。四是开展了读书反思活动等。通过活动的开展，全面提升了广大职工的学习能力和创新能力。同时，为丰富“创争”活动的形式，除了已有的五大社团、六大平台、七大品牌活动外，又培育了阳光服务室、未婚青年联谊会、网络学院和职工合唱团等组织，这些都有效地促进了职工养成全面学习、快乐学习、健康学习的习惯。
（5）正泰创建团队学习型企业取得丰富的成果
职工学习能力得到增强。近三年，有109人获得中欧国际工商学院、人民大学MBA班、同济大学、澳门科技大学、香港公开大学、上海理工大学等数十所高校的硕士学位；有815人通过清华大学、浙江大学、湖南工程学院等远程教育或函授、自学获得大专以上学历；高中（中专）或相当于此水平的职工学历比2005年前提升9个百分点；各类高级职称、中级职称、初级职称以及高、中、初技工达2737人。职工培训覆盖率达到83%以上，管理人员计算机操作普及率达100%，特种岗位和新职工上岗培训率达100%。
企业高层领导能力得到提升。南存辉董事长在正泰“创争”动员大会上说：“勤学如春起之苗，不见其增，日有所长；辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。”在他的带领下，现在企业基本从“劳动密集型”向“科技密集型”转变，实现了由“中国制造”向“世界品牌”的跨越；从“产品经营”开始涉足“资本经营”，实现了由“区域性公司”向“国际化公司”的跨越；从“家长式管理”提升为“团队式管理”，实现了从“家族企业”向“现代企业”的跨越；从“有钱老板”提升为“优秀企业家”，实现了从“追求利润最大化”向“追求社会价值最大化”跨越。
企业核心竞争力不断增强、绩效显著提高。近年来，正泰先后开发了包括高低压电器、成套设备、智能性仪表、工业自动化等200多个系列、300多个基型的具有正泰自主知识产权的新产品。获得了拥有自主知识产权的国内外专利169项。自主研发的燃气表和太阳能薄膜板，其技术性能与国际先进水平相当，与上海电器科学研究所联合设计的N A8-1600小容量系列框架式断路器和已开发的 NM8系列塑壳断路器达到了目前国际先进水平。核心竞争力的增长有效地促进了企业效益的提高，2005年至2007年，正泰实现销售年均增长25.8%，出口交货值年均增长46%；人均劳动生产率年均增长11.9%；利润年均增长15.7%。
企业文化生机勃发。正泰紧紧围绕“打造世界一流电气企业”的共同愿景，结合自身工作特点，整合出了各具特色的团队愿景和个人愿景，为顾客创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任。使团队愿景融入企业愿景，个人愿景融入团队愿景，形成愿景趋同、人企合一，打造了正泰的“命运共同体”。
2．案例点评与视点透视
多年来，正泰集团“以人为本”规范劳资关系，关爱员工，构建和谐企业，为团队合作的构建增添了新的内涵。正泰提出“财聚人散，财散人聚”理念，以最大的努力引进人才，打造坚强的团队合作精神。
正泰还通过“创争”活动的开展，打造员工发展平台。先后成立了正泰学院、正泰党（政）校、正泰青工培训基地、正泰计算机培训中心等各种教育培训机构，并不定期地聘请经济学家、大学教授及各类知名人士前来授课，形成全员学习、全程学习、团队学习，使工作学习化、学习工作化。通过“团队学习”，营造了一种积极向上的企业人文氛围，并在此基础上形成了“愿景趋同，人企合一”、“价值驱动，上下合一”、“以人为本，知行合一”的企业价值观。
（二）强化“流程管理”的团队合作文化
流程管理的核心是流程，流程是一个企业运作的基础，它是企业的业务操作程序与操作步骤。通过“流程”打造的团队，与企业目标最接近，与企业步调最合拍，这样的团队可以说是一种产线“产品”。
【案例23】麦当劳“学做经理”的流程化团队打造
1．案例简介
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，是20世纪50年代由麦当劳兄弟和 Ray Kroc在美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。目前，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。麦当劳现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle、墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和 Pret a M anger等。有人在总结麦当劳决胜经验时说：“三流的员工，二流的管理者，一流的流程。”麦当劳经营有方，主要体现在他的“流程化”团队管理上。
（1）从炸土豆条做起
每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
（2）学做经理
“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始他的招聘谈话。而且事实上，人们可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于你跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了。他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。于是，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。
（3）培训与进修
当然并不是在你干完炸土豆条以后便能当经理，你还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
培训结束以后，经理或监督员的位子便非你莫属。三年后，监督管理员可能成为地区顾问，他将作为下属企业与公司之间的信息传递者，起到组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
（4）按工作成绩付酬
按工作成绩付酬能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬。其根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，因为这关系到他的薪水增加问题。
2．案例点评与视点透视
麦当劳，实质上它是一家快餐店，对员工的素质要求并不是太高，因为它没必要一定要博士或硕士去炸薯条或做汉堡，他们做的不一定是最好的。只要让员工熟知炸薯条的流程，通过生产线就能炸出上好的薯条。因此，麦当劳最重视的是“流程”，这就是所谓的“一流的流程”，做任何事情都讲流程。比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做；汉堡怎么做？就是两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。那么1/8盎司、1/3盎司，这怎么量化呢？他们有两支枪，其中一支一下1/8盎司，另一支一下1/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎……用包装纸一包，全世界一个味。
有了这样的流程，聘请高中文化程度的员工足够用了，根本不需要所谓的一流人才。再看看我们的中餐馆，能否经营好全凭大师傅的做菜水准，而培养一个中餐的大师傅又特别难，没有十年八年的工夫，是熬不到掌勺大师傅的。为什么？因为没有量化，没有流程！比如我们炒菜时，常常说：“盐少许，味精适量”，还有更难判断的“油七成热，炸八成熟”。即使你把头想破了，也不一定能想出来，炒中国菜，全凭这种感觉。因为不讲究流程，不讲究量化，所以中餐难以复制，难以复制就必然导致难有稳定的质量，同时没有复制也就没有规模。但这里并不是说，麦当劳就可以复制的，它的不可复制，是它通过几十年形成的稳定特有的麦当劳文化，而不是它的炸薯条。
在麦当劳，如果员工想少犯错误，就宁肯相信流程，也不要相信别人。这就是麦当劳的流程管理，他的团队也是依据“流程”来打造的，正因为如此，他才成为世界上规模最大的连锁菜馆。
（三）基于员工“心理契约”的企业团队合作
“心理契约”是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和，是一系列心理原因和心理行为作用和发展的结果，它是员工与组织之间的相互理解和信任的基础，也是企业团队凝聚力的所在。一个“心理契约”不明确、不稳定的企业，员工不可能对它信任，坚强团队合作精神的打造也无从谈起。
【案例24】明基电通的“高效能团队”建设
1．案例简介
明基集团的主体明基电通公司成立于1984年。1999年宏基集团整顿后，独立成明基电通集团，2001年，明基宣布自创品牌BenQ，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销于一体的集团公司的转型。不到20年时间，明基的营业额翻了数百倍。就明基电通本体而言，从1984年的营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元，整整250倍的增长速度，令众人惊羡不已。明基能够实现如此惊人的业绩增长，得益于明基拥有一支高效能的团队。那么，明基的高效能团队是如何打造出来的？
（1）耕心之旅，启动与员工的心灵契约
目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求“以人为本”，以“团队人才为本”的企业文化。将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受地生活。
2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大I T企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎接跨文化经营的挑战。明基的做法是：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。
知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70%～80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”（又称“魔鬼训练营”）已经成为明基培训的传统保留项目———通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨炼员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称为“超越巅峰———拥抱玉山”。
明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大、发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开阔视野，均衡发展。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。
2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等，让员工对明基有了新的认同感。
明基的咖啡文化又是一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工“如何喝咖啡”。
除此之外，公司在工业园区内建造足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”。
（2）绩效管理，企业价值最大化
绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从1998年起公司的绩效考核转向注重过程管理。
（3）绩效管理新旧系统对比
绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如人员招募进公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，如果第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”
明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划———设定个人业绩目标———期中回顾———过程辅导、监控反馈———年度回顾———年终评定———遗留问题解决与修订———实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核定计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。
（4）激励机制，满足员工个性需求
每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同，反映出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应的激励机制。
第一个层次的员工，进入公司2年左右。这一层次的员工中以年轻人居多，平均年龄在27岁左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们以安全感。安全感分为两种：其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程。其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打基础。
第二个层次的员工，进入公司3年到5年。正所谓“三年之痒”，此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为其第一需求，其次才是进一步充实自己。有的公司采取送员工出去上学，为员工支付学费，然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工。而明基逐鹿则实行岗位轮换制，刺激员工迎接新的挑战，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持。
第三个层次的员工，进入公司5年以上。他们的安全感已经作为基本需求得到满足，此时他们需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。
近几年来，明基公司的发展速度有目共睹，公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会。管理者的态度应该转变，一定要尊重员工、信任员工，给他们以空间和舞台，让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性。
2．案例点评与视点透视
明基集团“高效能团队”是根据明基的发展总结出来的，明基就是一个高效能的团队。这是以公司对员工的“心理契约”为基础的，一般公司对员工的承诺是通过“契约”、“合同”等“经济契约”和规制来确定的，但是，很多软性的或隐性承诺，如人文环境、企业氛围、收益预期、安全感、归属感、信誉度等，是很难通过“经济契约”来鉴定的。因此，“心理契约”就变得很重要，它是维系企业的情感纽带，在团队合作、团队互信中发挥着不可替代的作用。
高效能团队的建立有一定的衡量指标，如目标一致、价值一致、沟通顺畅、功能差异互补、共担风险、共享成就等。具体来说就是，个人对效绩的贡献度和组织目标要求一致；绩效评估必须源自于从上而下的目标引导，从企业开始分解，瀑布式的目标分解与意见沟通；团队成员必须具备相应的专业知识与能力；必须通过 HR制度的建立形成对员工的激励与奖励；组织承诺；公司不但使用员工，而且帮助员工发展；共同分享成果。这必将对企业人力资本的管理带来挑战，将使企业人力资源管理的角色发生转变。
一般人力资源部门跟企业的营运是脱节的，大多是从事行政事务。在高效能团队里，人力资源部门要从传统的行政总务部门转为战略部门，帮助企业进行流程改造，进行变革，工作的重心转移到构建企业的竞争力上。战略性人力资源部门是要跟企业的营运联系在一起的。目前在明基，人事部门做行政事情的人并不多，大多数人是在做培训，因此需要更多的人去做员工关系，去做企业文化，去打造更加出色的团队。
（四）打造企业“精英团队”
有位管理学家说过，“三流企业用人管人，二流企业用制度管人，一流企业则用文化管人”。三流企业是各自为政的个体，二流企业是貌合神离的群体，一流企业才是同舟共济的团队。企业是一个整体、一个团队，而企业中高层负责人是这个团队中的“精英”，他的思想、理念、行为方式主导着整个企业的发展，他们是企业的“核心”，是企业的直接决策者、组织者和实施者，他们的团队合作是企业团队合作中最重要的。
那么，企业应如何打造“精英团队”呢？
这是一个复杂的问题，不同的企业有不同的做法。
企业的发展依赖于“精英团队”的建设，而打造“精英团队”的关键在于打造企业文化。只有企业文化打造好了，员工行为才会从“自发型”转变成“自觉型”。因为制度让人不敢做坏事，而文化却让人不愿意做坏事。有良好文化的企业，一定是精英企业。
【案例25】 T C L打造“精英团队”
1．案例简介
2003年对于T C L集团来说是一个重大转折关头，具有里程碑的战略意义。在这一年，总裁李东生宣称，到2010年将 T C L集团创建为具有国际竞争力的世界级企业，企业规模达到1500亿元人民币，跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者”、“领跑者”，是企业战略的重大调整和突破，TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而， TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距，TCL集团还必须真正打造出一支具有远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队，在决策者的正确带领下，依靠精诚团结和英勇善战的团队去开创更辉煌的未来。
总裁李东生在TCL集团企业文化创新活动大会上精辟地阐述：“在现代市场竞争中，只有加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统有效性，保障企业资源效益最大化，综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍，在企业竞争的诸多因素当中，人的因素是第一位的”。因此，人才队伍的建设是关系到 TCL集团事业成败的首要因素，只有拥有业界优秀的人才和精英团队，才能实现成为具有国际竞争力世界级企业的战略目标。
（1）认识团队价值
认识团队存在的价值，就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩，保障企业的竞争优势，是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”，能降低经营风险，减少组织内耗。正因如此，受到业界高度重视，并在全球范围得到广泛运用，成效非常明显。从中可知：改善与团队是一对“孪生兄弟”，团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案，使客户的个性化需求得到全面的满足，因而使得企业获得最大的回报和收益。
（2）加强团队学习
团队建设关乎企业的兴衰成败，因此必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大，为实现 TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用。
（3）重视团队建设
在团队建设中要倡导以一种开放、开明的心态对待人与事，坚信“1+1＞2”，全面贯彻“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念，解决各自为政、小山头，克服从小团体、局部利益出发的狭义主义以及本位主义和官僚主义，坚决破除“小富即安”，不求进取，没有闯劲，满足现状的思潮，避免团队建设中常见的误区和陷阱，探索一条符合 TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中，一定要解决认识问题，从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设，明确团队建设的基本思路，把握团队管理的真实脉络，理解团队示范效应和价值体系，规划团队运作，发挥团队作用，增加团队战斗力，提高员工忠诚度，从而形成团队的强力“磁场”，吸引员工自觉自愿为团队效力，这样才能构建高效的团队组织模式，打造TCL集团未来的精英团队。
（4）打造精英团队
一是关注内外客户，不断满足和挖掘客户的潜在需求，实施零距离的服务工程，让客户得到最大的满意和实惠，从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面，不怕问题暴露，有问题并不可怕，只要通过团队的智慧和力量，就能战胜困难，攻克难关。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境，积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息，鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新，允许员工在变革创新中犯错误，培育团队建设互相支持、坦诚合作的良好关系。
企业变革创新和战略目标的成功，在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行。在变革创新、改善提升的过程中，集团必然要出台一系列的政策措施，因此要把握理解、支持和执行三个环节，只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标，理解公司的变革举措和经营策略，增强他们的信念，满足他们的参与感，就能广开言路、献计献策，获得团队成员的积极支持，组织才有保障，政策才可落实，计划就能有效，执行就会到位。
2．案例点评与视点透视
从TCL集团多年的发展历程来看，决策者历来非常重视企业团队建设，并把团队建设上升到一个更高层次，纳入到企业文化建设的范畴。如TCL集团企业精神是“敬业、诚信、团队、创新”，它涵盖了团队建设的精髓，这说明决策者已意识到团队建设在企业发展和市场竞争中的地位与作用。
在团队建设中，首先应深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感，树立团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识，能以科学的发展观和开放坦诚的心态，随时密切关注和掌握企业需要的变革与创新。如果在构建团队的过程中，能树立学习标杆，突破思维定式，明确规划愿景，发挥群体智慧，增加企业向心力、战斗力和凝聚力，就能提高决策质量，保障高效运作，打造出精英团队。
（五）分散办公或“虚拟团队”的团队合作
一般员工办公是在办公室或固定地点办公，但当公司遇到突然变故需要在分散的多个不定地点办公时，其管理方式和团队合作形式必将发生变化，因为这将涉及团队间的信息传输、任务下达、组织方式、工作进程的监控等的变化。
20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起将人类社会带入网络时代，并极大地改变整个世界的运行方式。在团队建设中，也出现了所谓的“虚拟团队”，他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。对于这类团队的建设、维护与管理，给管理者提出了与传统的“实体团队”管理上的新挑战。
【案例26】 I B M（中国）分散办公的团队合作
1．案例简介
“如果企业已经建立好e化的作业环境，主管只要把自己从过去的监督者改变成扮演教练的角色，尊重团队成员的专业，相信成员的敬业，随时帮助大家完成工作，如此大家工作的自主性会更高，生产力也应该会更高。”（1）用团队训练发挥员工的士气
问：IB M从过去推行行动办公室、动态工作环境，到2003年3月因为租屋的问题必须快速迁出办公大楼，每一次都能快速调整员工的工作场所而不影响运作，是如何做到的？
答：主要是因为我们组织的作业环境已经 e化，而且人员与团队都有这样的工作训练。IB M管理的制度、规章与作业的流程几乎都已经e化，每一件事情都已经有一个固定的轨道，而且大幅减少需要人际界面互动的频率。
员工不论是做管理或是做业务，不论是在客户那里或是在家里，只要联上企业网站，就可以请假、登录手上专案的状况、请款、处理订单等。我们每天工作就是在与系统里的服务平台对话，走到哪里都一样，所以即使换地方也几乎不会感觉改变，只要进入的服务平台没有改变，归属感就不会改变。
问：e化的工作转变可以长期规划，但是上次3月搬出办公大楼是突然变化。IBM如何应对这突发的状况，规划大家的迁移？
答：我们作出随时可能迁出办公大楼决定后，就组成决策小组，除了主要部门的主管外，尤其要考虑受冲击最大的单位，将那些部门的主管纳入决策。例如，负责客户群的部门、后勤作业系统部门和联合服务中心，他们每一刻都要用电话与客户联系。此外还有研究部门，因为研发部门有实验室，需要考虑设备的空间问题。另外还有联合服务中心。这些直接受到冲击的单位，都是决策中最关键的单位，每个都要马上进行冲击的评估。
问：如何做冲击评估？
答：主要受到冲击的部门主管，要评估移动对部门造成的影响，以及规划出应对措施。而且，因为随时可能搬迁，所以就是告知在当天下班之前必须定出应对措施腹案。
主管在准备应对措施腹案的时候，一定要列优先顺序，例如部门中有多少员工一定优先要有座位、整个部门起码需要有多少个座位；第二层再想：如果还有可能，还有哪些人也需要有座位。因为最后在执行的时候，不见得每一项都能完全照自己开出的条件，不见得每一项都能满足，但是起码要能够满足最低的需求。我当时已经做了最坏的打算，就是部门同事全部在家工作也没有问题。
每个部门主管有了应变措施腹案出来后，立即回报给这个专案的负责人。专案负责人就要去检视资源，统筹每个人的应变措施与需求，询问每个部门是否准备好了。
问：主管在规划应变措施时，比较容易忽略的因素是什么？
答：我认为较容易忽略的是安全控管。因为在这个移动的过程中，总有些文件、设备需要搬动或是被带走，于是会有遗失或是被窃取的危险。过去，在办公室中可以集中做安控，但是在行动中风险就增加了，所以在安控上要特别留意。而且，很多人因为迁移而成为行动化工作，个人电脑该如何设定一层层的密码、个人的邮件与文件哪些该被归类为机密的，都要做好管理，这些都是行动化后额外的风险。
除此之外，还要顾虑到员工心理面的安抚。因为员工一直习惯在一个场所工作，突然的改变会带给他们未知的压迫感，所以主管要多沟通。
（2）与部属沟通，了解部属情绪
问：你当时如何与部属沟通？
答：我的方式是比较轻描淡写的，就请大家准备、整理一下，要用的东西下班就带回家，没有必要的就销毁，不是每天要用的就请秘书装箱，送到储藏地点。
但是沟通的讯息很明确，公司将会做什么事情、员工应该如何配合，都讲得很清楚，知道多少讯息就说多少，这样可以减少困扰与不需要的猜测、联想或是私下的传言。如果出现传言，主管还是要出面制止、说明，要大家专业、成熟一点，做好自己分内的事情。
问：前面提到主管还要注意安抚部属的情绪，为什么？在团队移动时，部属会出现什么情绪？
答：虽然大部分的业务人员都行动化了，搬迁对他们没有什么影响，但是他们的心情还是会有一点浮动，要顾及他们的情绪。
员工心情会有一点浮动的原因，是因为工作地点改变会影响他们上下班交通路线的改变，包括要坐几号公车、在哪个停车场停车。所以公司一旦确定办公室地点，就立刻让员工知道，虽然他们还是会受到影响，但是思考的重心就可以转换成安排、调整自己的工作方式。
（3）办公变成分散后，团队合作方式的变化
问：团队由同在办公室变成分散在不同地点，在管理上要做什么样的改变？
答：如果员工都已经行动化了、每个人都经过教育训练熟悉作业系统了，这时候在管理上比较重要的，就是主管的心态。主管一定要相信员工，不要因为行动化而怀疑员工在家里睡觉、偷懒、跑去玩或是看电影，要了解所建立的是目标导向的团队。所以，管理行动化的团队，主管首先就是要尊重员工的专业、相信员工的敬业。大家虽然没有见面，但是透过系统，我每天可以看到成员的进展，成员也可以通过电子邮件告诉我他每天的状况如何或是需要我给予什么支援。
此外，主管的角色也要从监督改变为教练，这对主管是很大的改变。传统组织运作是从上到下，主管检视、监督部属。但是在行动化的团队中，没有办法监督，我们希望主管扮演教练的角色，工作变为协助部属成长，在部属的每天工作中给予支援、开导新的想法，而不再只一味地问什么时候要交什么样的资料、哪项工作什么时候要结案。这就像球队的教练，是要负责帮忙球队把每场球打得很好，不是在一边等着球队把球打赢。
现在，我们团队每个星期一有个面对面的聚会时间，就像教练与球员互动的时间。我在聚会时就看大家在过去一个星期有什么进展，其中碰到什么状况，更重要的是是否需要帮忙，或是怎样做可以更好，协助成员把每件事情都进行得很顺利。
问：员工的工作会因为办公地点改变，或是变为虚拟的团队工作，而有什么改变吗？
答：过去有办公室的时候，我们都是进办公室才想今天要做什么事情。现在行动化之后，大家必须改为注重工作计划，就是这个星期规划好下星期的工作，今天规划好明天的工作。所以，一早开始工作的时候，就知道是要到客户那里、到事业伙伴那里、去另外一个地点开会或是到公司来参加视讯会议。
过去，公司只有主管要排工作行程，现在所有人都要排自己的工作行程，就必须让自己的工作更专业、更有计划、更要做时间管理。例如，我们在星期一聚会时，除了谈前面5天的工作进展外，还要谈后面5天大家会怎么做，大家做事情有很清楚的次序。所以员工就会往前思考，不会再等着别人来找。
也因为如此，每个人对自己的工作掌握更具有前瞻性，会往前看，所以大家的时间管理反而会比以前更好，有额外的绩效出来。
（4）用好的管理维持团队士气
问：面对经常见不到面的团队，你如何维持团队的工作士气？
答：士气的背后有很多因素，例如组织气候、主管领导风格、升迁机会、是否被公平对待，都会影响士气，其中影响士气最大的就是领导风格。IB M希望主管是教练型的主管，因为教练型的领导会产生比较好的组织气氛，主管像是平行的协助者，这样员工的士气才会最好。
影响士气的另一个因素，就是自主空间。因为采取行动办公环境，我们没有要求员工每天都一定要进办公室、坐在办公桌前，就增加了他们的自主性，他们自我管理、自我成就的空间变大了，员工满意度也都提高了。自己控管、自我发挥空间愈小的员工，士气就愈低落。当员工被信任、能够发挥的空间愈大、能够控制的机会愈多时，他的士气就愈高，而且愈有成就感。
不过，如何维系每个单一行动化的人员对团队的归属感，还是一个很大的挑战。虽然我们很专业，但是从人性面来看，我们还是需要归属感。
所以，除了每周一的聚会外，我们每一季都有小聚预算，每季办一次团队聚会，我自己每两个星期会安排一次小聚，就是与大家宣布一些事情或是介绍新同事给大家认识或是安排一些较柔性的活动，从而维系团队家的感觉。
好的上司在很大程度上决定了职场人工作的心情和收获。新的一年里，利用团队合作来激励员工的士气。也许对于每个公司来说，都是必备的。试着用鼓励的方式来管理员工，说不定是一个好的招数呢。
2．案例点评与视点透视
2003年，IB M（中国）公司由于租借的办公楼的搬迁问题，曾经一段时间员工实行了“分散办公”，但是公司的正常运转没有受到由于办公地点变化的影响，这一切都得益于IB M作业环境的完全e化和团队管理、合作方式的转变。在e化的情况下，不论员工工作地点是在什么地方，只要能上公司网站，所有的工作问题都能解决，因此也就不会影响工作效率与工作进展。
但是，由于这种“虚拟”的环境，使得工作团队也成为“虚拟团队”，因此在管理方式上发生了较大的变化。如主管角色发生了较大变化，它从“监督”转变为“教练”，员工之间的沟通也虚拟化了。同时，员工的主动性和学习能力提升了，因为要完成工作任务，自己必须去要任务，而不是等任务，员工的自由空间也扩大了，自主性增强了。因此，这种“虚拟团队”，依然具有很高的工作效率，团队建设也能正常进行。这将是今后的一个发展方向。
