一、概述
随着经济一体化的步伐加快，企业竞争日趋激烈，企业要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，资本扩张无疑是十分必要的。在快速的资本积聚中，企业兼并与重组是一条可选择的道路。在企业兼并重组趋势下，如何借企业兼并重组的东风，整合、打造、提升企业竞争力显得尤为重要。但是，往往两家兼并、重组的企业在远景、目标、价值观、企业文化等各方面都不尽相同。如何实现两家企业的文化整合与冲突的化解呢？这是兼并、重组成功的关键，往往也是难题所在。
有人认为，企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于兼并、重组中应考虑的问题；还有人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。有的企业在兼并后虽然也考虑到了文化整合问题，但由于其采取的整合方式过于简单、粗暴，引起了被兼并方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致兼并的失败。
事实证明，由于忽视了企业兼并后的文化整合问题，导致不少企业兼并、重组的失败。这是一个惨痛的教训，同时也是宝贵的财富。
企业文化是一个完整的结构化体系，由制度文化、物质文化、精神文化三个层次组成，每个层次既有差别又联系紧密，相互渗透，融为一体。因此，企业兼并与重组后的文化整合应从三个方面进行重塑，即企业价值观念整合、企业制度文化整合和企业物质文化整合等。而兼并企业的文化整合关键是观念文化的整合，同时辅之于制度文化和物质文化的整合。在对整合的过程中，如果对观念文化进行了有效的整合，则能达到事半功倍之效。
在文化整合时，首先，需从整体出发，全局考虑问题。对于原有文化的取舍，不能只考虑其在原有系统中的作用，而应从兼并后企业的整体系统角度来考虑，并筛选那些对兼并后的文化系统有积极作用的原有文化。其次，不可低估文化系统中单个要素的作用，对单个要素而言，也许其作用甚微，但在整体系统中却缺一不可。再者，文化系统作为一个整体，置于兼并企业的大系统中，兼并企业的文化整合必须和企业整个运行系统相一致。
二、兼并与重组的企业文化案例
对于企业文化整合应采取何种模式，理论界有不同的观点。一般认为有吸纳式、渗透融合式、分离式和文化消亡式等四种整合模式。吸纳式是指被整合企业完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受整合方的企业文化，使整合方获得完全的控制权。渗透融合式是指双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，互相渗透，有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化模式。分离式则是指整合企业和被整合企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式整合是指被整合方不接纳整合企业的文化，又未能坚持自己的文化，在一段时期内处于文化迷茫的整合状态。采取哪种文化整合模式，需要根据企业原有文化特性、企业兼并与重组战略、企业发展战略、领导人偏好等因素进行选择，不存在一种普遍适用的“万能模式”。
（一）企业兼并与重组后的文化整合
在企业兼并、重组后，原有的组织结构被打破，但原有的企业文化并不会消失，会继续对原组织成员产生影响。在企业的发展中，伴随着两种或多种文化的相遇和交汇，必然会形成一种“选择———冲突———融合”的发展过程。这种现象的产生，是不同文化在不同层次上交锋的外在表现。两种不同文化初次接触，首先选择那些相互适应的部分，包括制度、环境、政策文化等因素。但随着文化接触面的扩大和接触程度的加深，这种短暂的、局部的文化认同，很快被深层次的文化冲突所代替。如果兼并企业在这时能采取有效文化重构措施，对被兼并企业的文化进行吸纳、分解、转型与提升，最终融合到兼并企业中，那么这样的企业兼并将走向成功，企业将走向强大；反之，将出现分裂甚至分解，最终兼并将以失败而告终。
【案例27】海尔企业兼并的文化整合：“吃休克鱼”
1．案例简介
1984年至1997年的13年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等16家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，在兼并中采取“文化先行”的策略，却屡试不爽，并成为企业文化整合的典范。
（1）输入管理，催醒“休克鱼”
海尔选择的兼并目标很有特点，主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全、管理不善是普遍的根本的原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
（2）注入文化，“盘活休克鱼”
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认为是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
（3）以海尔“单一文化”打造“休克鱼”
海尔在名牌战略阶段完全是一种单一型的企业文化，这个阶段的一些理念也表现出单一型企业文化的特色，如“无私奉献，追求卓越”、“人人都管事、事事有人管”。在多元化阶段，海尔跨地区兼并了十几个“休克鱼”，像原来的青岛红星电器是青岛本地的企业，这种单一型企业文化的强势发挥了巨大作用，一开始的“范萍事件”就是海尔“80/20”原则在兼并企业中推行时的一个典型案例，通过这种案例，使得海尔在那个阶段的单一型企业文化在最短的时间内得到认可，分离型、分裂型的企业文化几乎没有出现就过渡到了海尔单一型企业文化。
海尔在兼并合肥原黄山电子的时候遇到了前所未有的文化碰撞，以致闹出了当时的罢工事件。这种文化碰撞是由于原黄山电子的国有企业文化的长期积累，原黄山电子本身就是一种分离型企业文化，最终海尔的单一性文化战胜了原来的那种分离型企业文化，使得企业得以正常运转。所以，企业在兼并中如果文化不能有效整合，企业的正常运转就不能保障，更谈不上战略了。
（4）以“本土特色”再造海尔文化
海尔在多元化战略阶段主要实施的是跨地区兼并，所以在文化理念上也进行了提升，如“无私奉献，追求卓越”改成“敬业报国、追求卓越”；“人人都管事、事事有人管”改成了“人人都经营、事事都创新”。在这个阶段，海尔的单一型文化逐渐在向聚合型的高级文化过渡。例如，在兼并顺德爱德时，海尔在推行“6S大脚印”制度的时候，就考虑到了地域特色，将过去“劣质典型站6S大脚印”改成“优质典型站6S大脚印”，这也体现出文化的创新和本土化特色。
2．案例点评与视点透视
企业的竞争说到底是文化的竞争，唯有弘扬优秀的企业文化，方可在竞争中获胜。企业成败靠人，谁有高素质人才，谁就可在竞争中获胜。但一个企业的决策者不是去单单发现人才，而是建立一种出人才的机制。对一个大型企业来说，这种机制的建立，比老板具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。一个企业兼并另一个企业是否成功，除了考虑收购成本和将来的运行成本外，自身文化能否将对方同化也是相当重要的。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，打造以海尔文化为特色的单一文化，是海尔文化整合的法宝。
有的在经营层面上形成完美互补，但常常掩盖了文化上的不兼容性，对于并购而言，文化上的冲突却是致命的。如 TCL和阿尔卡特的“短婚”，就是很典型的例子。TCL收购阿尔卡特组建 T&；A的初衷是看重了他的研发和设计能力，寄希望通过收购后形成渠道和技术的互补。然而收购后，双方之间的文化却无法兼容，表现最为明显的是，一些阿尔卡特的员工声明，“在公司被TCL收购后发现，游戏规则开始按 TCL的思路在改变，我们不习惯用TCL的规则办事，从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫”。于是，一些员工纷纷以辞职的方式对这种文化冲突表示“抗议”，以致 T&；A最终不得已以分拆告终。
只有当一种文化甘心让位于另一种文化的时候，才有可能谈同心协力、上下同欲，再者才可能谈发挥出资源或能力的互补优势，因为公司“思想上”对抗才是左右公司“行为”不统一的真正力量，也是决定整合成败的最终力量。海尔吃“休克鱼”之所以能够频频得手，一个很重要的原因是双方在文化上的悬殊地位。如果两者在文化上格格不入，同时都非常强大的话，决策者在此时对“兼并”就要“慎之又慎”，毕竟“仅靠金钱为纽带的婚姻将是不牢靠的”。
【案例28】海尔集团与红星电器公司文化整合
1．案例简介
海尔对红星电器的兼并是其“文化整合”中最成功的一次。这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是把自己的文化、品牌和管理等无形资产注入其中，在短时间内就使红星扭亏为盈并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。这次兼并无疑具有重要的意义。
（1）背景
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入为5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
（2）并购目的
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是先进的理念、科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场理念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。
（3）接管过程：文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，传授“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也。”唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔 OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：①以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；②降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；③从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。
（4）“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导他们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任。针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。
全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。干部“红黄榜”迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。
抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团O EC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也由指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。
参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时呆在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处。最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点等都工整地书写在黑板报上。日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然。车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置界定了归位明确的界限。从此，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。
（5）市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开。建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部等，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘，选拔一流人才。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力。海尔改变营销理念：“只有淡季思想，没有淡季市场。”发动“淡季攻势”，使沉寂的淡季洗衣机市场红火起来了。
2．案例点评与视点透视
当海尔决定接管红星电器公司，该公司已经资不抵债，净负债已达1.33亿元。但海尔集团在1995年接管后的三个月内，就实现了扭亏为盈，当年即实现利润约170万元。这种变化，除了海尔集团的其他优势资源的注入外，企业文化显然是一个重要原因。
当然，在一个企业接管另一个企业时，并不是简单地用自己的企业文化去替代后者的企业文化。这是因为不仅被接管的企业文化中也有合理的成分，而且文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也尚待时日。
对一些接管案例的观察发现，在接管过程中，都有一个“赢得人心”的过程。例如，有些接管企业的领导亲自去被接管企业办公，吃住在车间，身先士卒、以身作则，最后被视为“焦裕禄式的好干部”而加以接纳。有些接管企业利用文化的相近性和共通性，提出赢得人心的口号。如浙江金义集团在并购五家三峡库区的企业时，董事长陈金义提出“三个一样”，即“对待退休职工要像对父母一样孝敬，对待待岗职工要像对兄弟姐妹一样平等，对待在职职工要像对自己一样严格要求”，巧妙地将关怀与要求结合了起来。
有些企业则在最初将在两个企业的文化之间作出某种妥协，如三九集团在并购雅安制药厂后，向后者移植了“三九模式”，但为了照顾当地的特殊文化，还是将最高领导干部与最低职位之间的工资差额从1∶18缩小到1∶5左右。而实际上，在被接管企业中最终形成的是两个企业文化的混合体，只不过是谁占优势的问题。如果不能正视这样一个文化整合过程、无视被接管企业的文化传统，就有可能在接管过程中失败。
海尔集团也是成功兼并的典型例子，创造了中国企业发展的一个奇迹。然而，世界各国的研究表明，与激动人心的巨额并购案相比，企业并购的成功率并不高。
无数事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国兼并了18家企业，在兼并这些企业的过程中，海尔高度重视企业文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的企业文化扎下根来，使被兼并企业了解、适应直至自觉按照海尔的企业文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。
【案例29】强硬文化整合：海信粗暴文化入侵科龙
1．案例简介
在中国的家电制造中心———佛山市顺德区，容奇大桥边桥东路上的科龙营销大楼，从旁边经过的人每天都是熙熙攘攘，看不出有什么不同。但是，海信入主科龙，中国家电业最大的一场并购之后的相关程序的过渡却是潜流涌动。文化需要融合，强行入侵势必造成危机重重。
（1）海信入主科龙，开始文化整合
海信集团在2005年提出的“1号工程”———收购科龙电器，随着9月22日科龙发布董事会聘任汤业国为公司总裁的决议公告，标志着成功走完第一步。2005年9月22日，海信集团董事长周厚健第一次透露重组科龙的方略：文化整合。
周厚健认为，世界上并购案大凡成功的，首先重视文化的相同与整合，企业文化的相近和整合也是促成海信收购科龙的主因。“企业文化是企业的核心竞争力。只有文化无法复制，也只有文化才制造出永远的差异性。”
海信在中国家电业一直拥有良好的口碑，比如对于变频空调的推广，中国芯的研制投产，非常稳健型的财务风格，最初，媒体报道海信拿出9亿元收购科龙，但是最后海信采取了比较保守、务实的先全权代理科龙的现有产品，放缓整体收购的步伐，也相应地降低了自己的收购风险。
其实，对于一个是粤派企业的巨无霸，一个则是鲁系企业的顶级代表，海信提出的文化整合的战略不无道理。广东企业一般相对粗放式经营，文化显的包容性会比较强，做事讲究实效、灵活。而山东的企业，由于深处齐鲁文化的影响，相对保守、呆板、严谨，做事比较讲究规则、路径等，因此海信在完成对科龙的收购之后，遇到的最大的问题就是文化的整合与统一。
（2）文化入侵，海信铁腕政策，强行统一
从2005年海信集团董事长周厚健的讲话中看得出，海信自认为自己的文化是一种符合现代企业经营，打造企业核心竞争力的优秀文化，因此，与虎落平阳的科龙相比，海信对于企业文化似乎有更大的发言权。所以海信开始义无反顾地推倒科龙原有的文化体系，并且强硬地推行自身认为正确的管理制度：
①针对科龙管理人员过多的弊病，开始减员并岗，引发科龙大量管理者人心惶惶；
②取消中午休息2个小时的制度，中午就餐休息时间缩短为1个小时；
③对于原有人员存在的一些工作风格进行即兴式挑剔，利用非常手段解除现有区域人员的职务；
④推行长时间的全国视频会议制度，大搞疲劳战术，很多科龙人根本无法适应这种快节奏……
由于广东固有的生活习惯，科龙每天中午留给员工2个小时的吃饭和午休时间，这本是天经地义的，但是海信也来个改变，把原先的2个小时的午休压缩到1个小时，造成了下午上班的时候很多人还没睡醒，整个下午都是懵懵懂懂的，大大降低了本有的工作效率。
另外一个事件，就是在每周固定的视频会议上，由于某个区域的两名经理在总部统一的全国视频会议上显示出态度不端正，导致处罚，结果视频会议还没有结束，但总部就下达了对这两名经理就地免职的通知。
由于科龙前期的管理成本过高，而且普遍的管理人员的待遇整体不错，海信进入科龙之后也大刀阔斧地进行人员编制改革，很多管理人员在没有经过深入的良好的沟通的情况下就给以换岗降薪，或者直接免职的处理，造成了员工的抱怨度急速上升。海信文化侵略成为很多科龙人的一致不二的共同感觉。
（3）文化需要融合，强行入侵势必造成危机重重
由于山东和广东的地缘差别，这两个区域的企业的价值观存在差别本来就是毫无疑问的。因此，海信自认为自己的文化优等，无疑是认识上的偏差。而且，在产品经营和品牌经营方面，科龙曾经的辉煌并不亚于海信的成功，所以即使科龙被顾雏军的资本运作搞得体无完肤，并不能够简单地得出海信文化优于科龙文化这样的简单的逻辑。科龙其实并不缺乏优秀的经营人才，顾雏军的资本运营失手，不能对科龙经营优秀的部分进行全盘否定。
由于山东与广东两地人文的差别，海信错误地把在青岛一贯执行的文化拿到广东来强制推行，无疑会产生南橘北枳的不利后果。山东文化的保守、顽固、务实、严谨与广东文化的开放、变通、逐利、粗放，虽然存在矛盾，但是正如著名跨国公司的国际化，任何忽略地域差异或不尊重本地文化的品牌并购，都降会遇到顽固、持久的抵抗或抵触。
其实从经济总量上对比，山东跟广东在GDP总量上还有很大的差距，因此，要让科龙的原有员工完全毫不怀疑、毫不抵触地接受海信的一系列做法，还存在很大的困难。如果一个被并购企业的90%的员工都在反对并购之后对于原有文化的践踏和否定，则这样的企业调整的整个周期将会是非常漫长的。除非海信能够在短期内招聘到90%以上的管理人员和主要的基层员工，但是，这根本就是不可能做到的。
海信的文化简单、强硬地入侵，已经引起了较大的震动，很多被要求离职的管理人员开始向顺德区政府提出申诉或者仲裁。即使留下来的员工也敢怒不敢言，这样的并购必定会危机四伏，对于有识之士而言，对海信整合科龙处理不当不利，而把自己陷入经营的泥潭完全不是杞人忧天。
（4）保留原有较好的文化内容，注入新的要素
海信的当务之急并不是急于进行辞旧迎新，因为即使以往在青岛被证明是正确的做法，到了顺德和科龙也并不见得是能够奏效的。这已经在一个又一个的企业并购中被多次印证的真理，联想收购IBM，杨元庆首先是做到了对于员工的安抚和情绪稳定。
在海信看来，科龙的毛病不但多，而且是非常明显的。比如管理成本的过高，市场终端形象不足，通路拉动品牌乏力，人力资源评估技术缺乏，执行力不够等问题，这是现实中实际存在的，科龙人也没有刻意地去否定或者美化，但是海信粗暴、简单、强硬地进行文化践踏和入侵，显然是让太多的科龙人无法接受或认同，这也就注定了海信的整合会遇到越来越大的阻力。如果对海信这种不尊重人的做法的整体的反感，科龙人联合起来的力量是巨大的。
因此，海信需要做的也许并不是迫切的股权过户，也不是推行自己以往的成功经验，而是急于对两个品牌所处地缘和既成的文化的尊重，在保证科龙原有的优秀文化充分保留的情况下，积极地通过思想和观念的植入或者宣传，来成功地嫁接进海信成功的经营之道，最终达成一种继承两种文化优秀部分的一种新文化。
尤其是海信对于原有人员的处理方面，需要考虑更大的技巧。很多员工虽然在一定时期内对于企业的认识有限，但是从现实中来分析，许多员工已经对科龙产生了极大的个人感情，没有特殊的原因是舍不得离开科龙的，但是海信完全可以学习通过思想工作的深度“一对一”沟通，按照一些离职人员的说法，就是通过合理的个人安置（包括补偿等），动之以情，晓之以理，让每个人能够主动、积极地从科龙长远发展角度出发，这样的话，海信的整合速度将会更快，因为文化差异而带来的影响将会降到最低。否则，海信要付出的代价可能会比预期的要大得多。
2．案例点评与视点透视
据悉，2005年9月9日，海信出资9亿元购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东。海信大手笔并购科龙，一直是海信人津津乐道的话题之一。不过，收购科龙之后海信究竟得到了多大好处，这可能是哪个海信人也说不清的问题。
正如海信总裁周厚健所说，“企业文化是一个复合的统一的产物，一个大企业，它一定要得到企业高层、员工、股东以及社会各界对其的一致认同。也就是说，是各方利益的和谐统一，否则就不是一种优秀的文化。”很多企业的落败，就是由文化根底不牢造成的。因此，除了研究技术、产品、问题之外，还要把研究的精力更多地放在人上，研究“人”是一个有长远眼光企业的重要内容。
但是，情况并不是这样，海信并购科龙后，海信就忙着科龙的人事布局。但一切刚刚开始，就随着苏玉涛、石永昌、杨云铎离职，直到王士磊的落幕，一切就已经结束。其实，不光是海信空降科龙的高管纷纷走人，据知情人士透露，科龙原高管走得更加频繁，2006年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎都离开了海信科龙。
按照常理，如果海信空降科龙的高管离职，科龙原高管就会留下来；科龙原高管走了，海信空降科龙的高管就会留下来。但现在事实却是海信空降高管走了，科龙原高管也走了。海信并购科龙后，为什么会出现这种无法调和的局面呢？其实，这种局面的出现，是两个企业的文化无法兼容的反映，更是两种截然不同的企业文化发生激烈冲突的必然结果。
事实上，海信和科龙存在的巨大文化差异，从根本上说明，海信没法完成对科龙的救赎，而不是谁走谁留就可以让问题迎刃而解，让局面柳暗花明、豁然开朗的。科龙和海信都是巨无霸型家电企业，双方的企业文化已经根深蒂固、盘根错节，是截然不同的南北两派企业文化的典型代表，都是十分强势的。用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，结果不得而知。
科龙原高管认为他们代表了广东企业经营管理的先进水平，而广东企业的管理水平放在全国都是领先水平，何况科龙曾经是全国企业的一面旗帜，现在零落黄泥只因时运不济，被顾雏军玩残了。海信派空降兵过来，是“派一群小学生来管理大学生”。而海信空降兵却以“救世主”的面貌出现，并不认可科龙原高管的经营管理水平，甚至认为，就是因为科龙原高管的经营管理才把科龙带进了今天这种“前不着村，后不着店”的地步。为此，双方在权力和利益分配上难以达成一致，除了权力分配上的争夺和取舍外，双方在各个领域都会存在着巨大的博弈，最终的结果就是两败俱伤。
（二）国际跨文化整合
经济全球化已成为不可逆转的潮流，我国已具备国际竞争能力的优势企业需要“走出去”，通过并购提升企业价值，不断拓展自身的生存与发展空间。在这过程中必然遇到“跨文化整合”的问题，这在很大程度上决定着企业国际化战略的成败。
所谓“跨文化整合”，就是在两种文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”。一般来说，同一文化背景下的企业整合要容易一些，因为不存在价值观巨大差异化问题。跨文化整合则不然，它往往要触动民族文化层面的东西，而民族文化是一个国家、一个民族文化的基础，是价值观形成的根基，也是最难改变的。
企业文化的整合是中国企业实施海外并购的一门必修课，只有很好地掌握了跨国企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用，才能在未来的海外并购中取得最终的成功。
【案例30】海尔“6 S大脚印”出口到美国
1．案例简介
海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。
海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？
海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。
海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月都会对员工有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。
这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断———
一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”一位女工走出队列，站到了两个大脚印上说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。
6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法为“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了。
6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。
2．案例点评与视点透视
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S，即安全（Safe），形成了独特的“6S大脚印法”。
每天工作表现突出的员工站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享。工作表现不佳的员工站在“6S大脚印”上，则与大家沟通、反省，以期得到同伴的帮助，使自己更快地提高。
“6S大脚印”不仅是一种生产管理方法，更成为了独特的海尔文化，它已经深入到了海尔每一个员工的血液中。做到了6S，就给别人做好了榜样，他们感到非常骄傲；做不到6S，他们会感到耻辱，进而修正自己的行为，直到完成6S的要求。
但在美国，由于价值观、心理、人权要求方面的不同，“6S大脚印”的“负激励”方法不能实施了，是否应取消“6S大脚印”管理呢？答案显然是否定的，因为它是海尔多年形成的文化积淀，是海尔文化特色。
但是，也不能一成不变，因而“6S大脚印”摒弃“负激励”而采用“正激励”，这样大家“皆大欢喜”，又达到了管理目的。这也就是“6S大脚印”在国际化中的“本土化”，同时，它又启发了国内海尔对“6S大脚印”的修正，使得国内外海尔文化相互借鉴、相互促进、相得益彰。
【案例31】文化整合缺失：T C L与阿尔卡特“短婚”
1．案例简介
TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。
（1）“联姻”与“决裂”
2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。在合资公司中，T C L以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。
当时，TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。然而，到了2005年5月初，T C L通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得 TAMP成为TCL的全资子公司。双方的“联姻”决裂。
“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是 TCL无法再忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺（M arc Raynaud）接受记者采访时说。他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层面的整合。操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。但无论实现什么目标，都需要人来操作。如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励，则操作整合很难成功。
（2）文化领域的三种碰撞
“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足1000名，整合的工作量没那么大———但最吸引我们的在于它的技术。”收购前，李东生如此认为。在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。
由于忽视了文化整合，没有对两者文化的差异进行判断，更不用据此采取相应的业务整合措施，T C L的员工很难与进入合资公司的700多名原阿尔卡特员工进行和谐共处。“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。”马克·雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。
但无论员工对合并后的公司抱怨什么，马克·雷诺认为，他们的问题大致都可以分为三类：第一是涉及新组织中领导的可信度和权威的问题，即新公司如何选择最可信的领导，马克·雷诺将之称为“合法性”问题。第二是涉及采用何种方法解决矛盾以及如何处理公司业务的问题，即如何做事，马克·雷诺将之称为“有效性”问题。第三是涉及公司目标在组织内如何交流和传递，以得到员工普遍认同的问题，马克·雷诺将之称为“前瞻性”问题。
“上面的三个方面，都可以看到 TCL和阿尔卡特文化的碰撞。”马克·雷诺表示。
①合法性遭到挑战。在合法性方面，作为一家有着浓郁色彩的法国公司，阿尔卡特希望新企业的领导人能够受过良好教育，拥有理论学识和各种头衔。而TCL的标准则是具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功。
“当你推荐新公司的领导人时，记住要选择那些在双方都能受到尊重的人。”丹麦王冠公司CEO克依尔德·约翰森说（Kjield Johannesen）。也就是说，如果想在新下属面前树立权威，TCL千万不能以自己的标准作出评价，重要的是了解在对方的文化环境下，什么才是威信。
实际上，对文化差异没有审查的 TCL和阿尔卡特按照各自的要求确定了领导人。其中，TAMP的董事会共有7名成员，TCL方面派出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9人团队，首席财务官、首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。
带着明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威。在2002年的千人大会上，李东生指出，T C L很多管理者独断专横，像个“土皇帝”，压制了独立见解、有个性员工的意见。而相比之下，阿尔卡特更注重个性化的发展和文化的多元性。阿尔卡特员工把 TCL管理层的到来看做更像是异物的入侵，当管理者们按 TCL的方式发号施令时，一些员工已开始暗地里作出离开的决定。
②有效性受到质疑。而在有效性方面，阿尔卡特喜欢设定好体制和程序来做事，比如在各项规章制度出台之前，都会考虑到操作流程，制定出一个可行的“行动表”。而 TCL更加看中迅速采取行动。“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样。”一位前阿尔卡特的员工说。
流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重，阿尔卡特手机进入中国市场以来，与服务提供商的合作一直都很愉快。而融入到 TCL的阿尔卡特，已经越来越缺少阿尔卡特的秉性。阿尔卡特作为解除合同方在提出解除双方合同时，并没有主动提出一个相应的解决方案，这不能不说是一个极端的中国式做法。
在手机出售的激励机制上，与以前阿尔卡特卖多卖少不会有太大影响的情况相比，注重业绩的TCL不能容忍卖得少、卖不出去。但与此同时，让销售人员感到不满的是，合资公司的激励机制并没有一个好的产品支撑。并且由于成本压力，推广费用一直很紧张，对产品的推广支持也不够。
当然，双方员工意见分歧最大的是薪酬待遇。在合资初期，TCL公司为了保证稳定，保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。按照阿尔卡特原来的高薪酬福利，每人每月支付近1万欧元，每月总支付高达700万欧元。仅8个月就能将T C L并购时投入的5400万欧元耗尽。
“五一前北京大区仅阿尔卡特手机的销量就超过几千万元，但这部分货款被全部用来发放原阿尔卡特员工的工资。”一位 TCL北京公司员工对阿尔卡特带来的高成本颇有怨言。在这种情况下，很难指望 TCL员工对阿尔卡特有什么合作的欲望。
同时阿尔卡特员工也对自己的收入忧心忡忡。在合资公司开始统一薪酬制度、压缩运营成本后，阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。
“TCL在这方面的教训是，没有就工作方式达成与阿尔卡特的共识。”马克·雷诺说，“整合小组要完成的第一件事是，制定共同的决策程序并取得企业内尽可能多的团队的认同。”
③前瞻性落空。企业的成功在很大程度上来自员工的热情和承担的责任，而这种热情和责任与员工对未来的看法相关。有的公司认为只要组织结构合理，每个人都能承担起自己相应的责任，比如麦当劳和星巴克。而有的更强调战略目标，认为当员工清楚企业的发展方向，特别是自己怎样做时，员工就有安全感。还有一些公司则坚持传统，认为员工能否接受企业强大的价值观和传统，是员工能否融入企业的决定因素，如劳斯莱斯、喜力集团。
虽然TCL和阿尔卡特都注重目标导向，但具体到公司的使命，两者有很大的不同。阿尔卡特使命是为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下，注重绩效目标的 TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。
宣布合并后，阿尔卡特员工对于未来感到非常不确定，产生焦躁情绪。他们渴望知道：这对我造成什么影响？对于我的将来这意味着什么？我还能拥有这份工作吗？在新的环境下我还能成功吗？我是不是按照领导希望的方式工作？
但是由于合并的技术性事物占据新公司领导们大部分的时间，因此他们未能向员工传递这些重要的信息。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同，阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般在复制。
（3）TCL的两大教训
马克·雷诺总结说，TCL海外并购的失败，除了忽视文化整合的流程外，还在于极力推行TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工感到失落。
“我不习惯用TCL的薪酬和规则办事。”一位离职的阿尔卡特员工表示。
虽然有些企业希望并购后的新企业完全整合，但由于大多数人都认为他们的方式是正确的，所以很难改变。受到打击处于屈从地位的员工，会选择离开。
当然让并购的一方完全自治也不大可能。否则人们在语言不同、行为方式不同的两个公司之间流动时，很容易产生混乱。
既然完全整合是幻想，文化自治又导致分裂，那么多大程度的整合是适宜的？这里没有现成的答案。与20世纪80年代企业试图进行完全整合不同，现在的企业更加拥护多样性的文化。
2．案例点评与视点透视
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常庞大的工程，企业并购失败大都出在并购后的这一阶段。
真正成功的并购整合其实是通过各种手段如何做到让双方员工接受这次并购，达到相互了解、彼此信任，并形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同的思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。
从TCL对阿尔卡特的并购来看，文化整合多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把被并购企业的文化整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。其实，跨国并购拒绝“文化强势”，TCL不及时调整整合策略，因而最终陷入了被动的地步。
而TCL的并购多少露出了“文化强权”的苗头，即使并非初衷使然，却最终充分地显现出来。在文化整合过程中，TCL缺少应有的“宽容与耐心”。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这并不代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点。另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合并不是一两天的事情。在处理阿尔卡特的高薪问题上，TCL表现出明显的急功近利现象。
建议企业在跨国并购时引入专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。
【案例32】戴尔中国的跨文化“冲突”
1．案例简介
“如果问戴尔普通员工为何选择离开，90%以上的人会叹气说戴尔没什么文化，在这里学不到多少有价值的东西。”很多媒体曾经谈到过戴尔公司企业文化缺失的问题。戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。
据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化，有什么用吗？能直接带来绩效吗？”———他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。
问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情，戴尔企业文化崇尚“人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据”，部门间的合作与交流显得格外困难。
问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。知情人士透露，戴尔公司在企业文化的建立和实施过程中严重缺乏人性化，采取的是把员工视为流水线上“人件”（people ware）的做法。
“除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业。”一位曾经在戴尔中国任职的男士说，戴尔公司一直漠视企业文化。更有内部人士指出，要想在戴尔生存必须对目标有一种偏执的跟从，而戴尔在中国的唯一目标是“获利，获利，再获利”。“在戴尔工作一段时间的人都会发现，情况确实如此。”
2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭。职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”。厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。
问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤然在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。
问题四：低成本一直是戴尔的生存法则，无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，以往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。
问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”
问题六：缺乏对竞争对手的尊重。“以和为贵”是中国文化之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文·罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。
2．案例点评与视点透视
总的来说，戴尔中国在两个层次上存在了问题。
第一个层次，戴尔员工和公司在共同目标的形成、信任的构建和合作程度的提高等方面还远未形成“文化合力”。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。
第二个层次，戴尔在国际化进程中推行的是“母国中心主义”战略。尽管这种战略有利于文化的统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化整合，但这种整合是一种“强权”的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突，其整合程度不会太高。在“母国中心主义”战略下，创新就更少了。各种资源需要重新配置，但戴尔中国缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用，扯手又扯脚。
第一个层次决定了戴尔中国的稳定性，第二个层次则决定了其成长性，这两个层次都远非完美。戴尔典型的美国式文化与中国文化格格不入，最终导致员工包括企业高层的频频离去。从朱兆琛到金明，从陈大伟到黎修树，再到2005年离职的符标榜，这些人在戴尔的“工龄”少到几个月，最长也不过四年。因此，戴尔中国表现出不小的“文化震动”。
