一、概述
文化的本质是人化，文化的功能是化人。企业家是推进企业文化的“第一责任人”。企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。“企业家”，不仅是一种经济现象，而且是一种精神现象。作为一种经济现象，企业家是工业社会的重要产物；作为一种精神现象，企业家属于现代群体中的一个特殊阶层，拥有一整套独特的心态、价值观念和思维势态，也就是用这种“超经济”的东西对经济活动产生深刻的影响，并在相当大的程度上决定了经济进程。
企业家实际上已具体化为企业家的文化，表现为企业家价值观、企业家精神、企业家道德等个性文化因素，与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系，企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的基因，决定着企业文化的性质和风格，并制约和引导着企业文化的个性和发展。正是从这种意义上说，一个企业有什么样的企业家，就有什么样的企业文化。一方面，企业文化的特征都深深地打上了企业家的烙印，所以在进行企业文化诊断与评估时首先要了解企业领导者的个性特征和管理风格；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素。
因此，任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已作为生产力的第四个要素，而企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。企业家是企业文化建设的灵魂，是企业文化的动力源泉。
反过来，优秀的企业文化又以其成功后的自信激励和鞭策着企业家组织并带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取、开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。
二、企业家与企业文化案例
曾经有份调查显示：在美国，每16个人中可能有一人具有企业家精神；在欧洲，每26人中可能有一人具有企业家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企业家精神；而在中国，每200人中还找不到一个具有企业家精神的人。
不知道这个统计的真实性如何，但有一点是确定的：并不是只有企业家才有企业家精神。那么，什么是企业家精神？在他带领下的企业将有一种什么样的文化呢？
“创新、冒险、敬业、合作”是企业家精神的四大支柱。
创新是企业家精神的灵魂。美国企业管理学家杜拉克认为，企业家精神中最重要的是创新。他在1985年出版的《创新与企业家精神》一书中提到：“不管是什么样的人，不管是企业的经营者、政府的总理，还是普通的工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段。”熊彼特认为，企业家是从事“创造性破坏（creative destruction）”的创新者，并警惕说：“一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。”
冒险是企业家精神的天性。坎迪隆（Richard Cantillion）和奈特（Frank Rright）两位经济学家将企业家精神与风险或不确定性联系在一起。没有敢冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，没有第三条道路。在美国3M公司有个惊人的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
敬业是企业家精神的动力。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。只有敬业才能持之以恒，才能百折不挠，而这些都是一个成功的企业家必须具备的。
合作是企业家精神的精华。正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演（one-man show），但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。如果承认企业是一个团队的话，生产活动最迫切的需要就是合作。企业家通过身体力行，树立合作的楷模，下属将会纷纷效仿。
除此之外，还有虚心学习、执着追求、宽容诚信等，都是企业家的重要精神。
（一）百折不挠的创业精神
“办事难，办大事更难。”励志创业的人，首先要有吃苦耐劳、勇于创新、百折不挠的精神，在他带领下员工也是一群勇往直前、永不言败的人。
【案例1】松下幸之助与永不言败的松下文化
1．案例简介
本书分为企业文化理论篇和企业文化实践篇，内容包括：企业文化概述、文化的发展过程、西方国家企业文化的特点、中国企业文化的系统分析和构建路径、企业家和企业文化案例分析、企业创新文化案例分析、信任的企业文化案例分析、团队合作的企业文化案例分析等。
松下幸之助是日本著名的企业家，他的企业经营管理经验备受世人重视，享誉全球。也正因为如此，松下幸之助被称为日本的“经营之神”。他在自己七十余年的经营管理生涯中，积累了丰富的可供借鉴的经营经验，也有不少值得后人吸取的教训。松下幸之助的学历并不高，他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地占有并成功地运用了堪称独家的不世秘诀。他所创立的松下电器是全世界著名的电器公司，也是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业。松下精神，是松下幸之助及其公司获得成功的重要因素。直到今天，这种精神仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。
（1）松下文化———松下精神的形成和内容
松下精神并不是公司创办之日就诞生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日：一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。
1932年3月，松下幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途的火车上回忆当天的事情时受到了莫大的启发：
“我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品这一条道路。这就是我们的工作、我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言了。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的经营和宗教同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。”想到这里，松下幸之助脑子里突然闪出了一个念头：“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。企业为什么要关闭和缩小呢？原因就是经营不当。如只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营等，所以自己必须从这种经营观念中摆脱出来。”于是他就立下了宏愿，一定要创立一种让企业立于不败的精神，这就是后来松下的企业文化———松下精神。
1932年5月，在第一次创业纪念仪式上，松下幸之助明确地提出了自己和企业的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。他认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些戒条，以时时提醒和警戒自己。于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了“松下七精神”，即产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼仪谦让、适应形势、感恩报德。这七条松下精神与松下幸之助的人生阅历、家庭背景是息息相关的，最终使松下成就卓越。
（2）百折不挠，永远为民众服务
8岁辍学的松下幸之助没有机会接触高深的哲学思想，但生活、工作、创业的经历完善了他的人格。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命，并形成独特的经营哲学：产业报国，永远为民众服务，通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。
第二次世界大战爆发前，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。后来，在军方强制下，松下被迫转入军需生产。但在停战第二天，松下幸之助就紧急召开会议。
松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快，松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国商场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地坚持为民众服务的思想，使松下公司获得了长远的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名职工的超大型企业。
（3）善待部下，感恩报德
既然松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，那么首先他自己公司的职员就不能例外。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。他还极为重视培养人才，把培养人才当成企业的社会责任，制定出许多培育人才的措施。松下幸之助曾说：“松下公司是培育人才的公司且兼做电器生意。”松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作上的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。曾有这样一段佳话：那是1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，不少工厂都陷入经营困境，很多企业都关门倒闭了。松下公司受到极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵，管理人员提出：裁减员工，缩小业务规模。因病在家休养的松下幸之助，考虑到广大员工的利益，毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：“工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。”同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。当时，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了人们一致的称颂。
（4）挫折中的奋起，绝处逢生
松下企业的路走得并不是很平坦。多少次面临进入绝境，多少次又柳暗花明，经历了两次世界大战的松下电器，能够在今天依然这么壮大，是非常不容易的事情。
第二次世界大战结束以后，是松下公司困难的时期。一方面，由于战败，军方无力偿还债款，公司负债累累；另一方面，占领军要惩罚为战争出过力的财阀，松下幸之助被列入受打击的财阀名单，紧接着被开除公职，虽多方奔走，仍无济于事。这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起解除松下财阀和解除开除公职决定的请愿活动，参加人数多达几万人，这在当时的日本是绝无仅有的事。在被指定为财阀的经理所经营的企业中，工会纷纷率领工人占领工厂乃至整个企业，松下公司工会与其他企业的工会截然相反的举动，无不令人感动。占领军不得不重新考虑，终于在第二年五月解除了指定。正是因为松下幸之助始终贯彻为民众服务的经营思想，以人为本，尊重职工，松下公司一直保持良好的劳资关系，松下“经营之神”才能绝处逢生，真是好人有好报哇！
但是企业的境遇却是极其糟糕的，贷款全面取消，生产不能正常进行，工资都发不出来。1949年初，松下公司所欠税款数额居全日本第一，许多员工都辞职了，松下的个人生活都入不敷出，只能靠朋友借贷度日。
这时全行业都不景气，但松下并不气馁。他有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案等，都可以思索。这一思索，可能会使好计划、好主意源源而出。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……
1949年2月，美方逐渐改变对日政策，日本经济略有复苏。松下在长期的忍辱负重中看到了希望。经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起步的新企业。当然，松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基于这样的认识，他提出了已有33年历史的松下电器“重新开业”的口号。
1951年1月，他在新年经营方针的谈话中，阐述了自己的这种观点：“我们的公司从33年前创办至今，这算是第一期，由1951年起算是第二期的开幕。”松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态是极其可贵的。
1961年，正值事业巅峰的松下幸之助宣布退休，但3年后的一场危机又把这位年届71岁高龄的老人推到了浪巅。由于日本经济的过度膨胀，市场急剧恶化，到1964年，因经销商无法获利而怨声载道，如果解决不好，可能会造成经销商大量流失的严重局面，松下毅然决定，以董事长的身份暂时代理公司的营业部部长职务。这个职务重新燃起了他年轻时代的斗志，每天按时上班，在第一线工作。在他的努力下，公司不但走出低谷，又上演了一出在经济不景气时期高速增长的好戏，全国200多个销售公司联合给他赠送了一尊“天马行空”像，以表示感激之情。
这就是松下：永不言败，从挫折中奋起。
（5）忍耐与宽容，团结一致
你爱吃肉，我爱吃鱼，虽然嗜好各有不同，但缘分安排我们一桌共食，我们也都吃到了自己喜欢的东西，这很好。如果我们能承认品质各有差异的客观存在，便会对彼此的差异感到快乐。你有你的思考方式，我有我的思考方式，若是我们都能互相学习，彼此宽容，就能一团和气。
无论彼此有何不同，你我都各有长处和缺点，如果我们能学习别人的长处，赞美别人的长处，努力改正自身的缺点，含蓄地指出别人的缺点，即可共同提高水平。既不必去批评责难，也不必互相排斥，更不用怀疑别人是否出了毛病。能做到此境界者，才是真正的君子。砂糖是甜的，精盐是咸的。它们是味道的两级，互为正反，如果想要使食物尝起来是甜的，只要加点糖就可以了。然而事实上，若我们再加入些盐，反而更能增强砂糖的甜度与味道。这是因为调和了互为正反的两种味道而产生的一种新鲜滋味，这正是造物主绝妙的安排。事物都有对立，都有正反。有对立的关系，我们才能感受到自己的存在，才能体会得出那种类似砂糖里加入了盐的滋味。所以，与其苦思如何去排除那些挥之不去的东西，还不如苦思如何去接纳、调和它们。如此，必能产生新的天赐美味，而康庄大道也就在我们面前展开了。
一般人往往认为人与人之间的关系，可以凭自己的意志来促成或断绝。但事实并非如此，人与人之间的关系，并不是个人的“意志”或“希望”所能左右的，而是由一种超越个人的意志或希望的力量来决定的。明白了这个道理，就应该珍惜自己的人际关系，心中常怀感激之情，在任何不平或不满之前，先以谦虚的态度想到彼此的缘分，然后以喜悦的心情、热忱的态度对待对方。如果每个人都能这样，必然可以产生坚强无比的力量，使社会由黑暗变为光明。人与人相互依靠而生活与从事工作。世界上各类人都有，因此，唯有养成忍耐与宽容的品性，才能适应这个社会。
（6）松下文化的传承与教育训练
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：
①反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
②所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中进行10分钟的演讲，说明公司的精神以及公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习，但是如果你违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚———解雇。
③隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁兴，最后返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
④“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员都要从基层做起，每个人至少用3～6个月时间在装配线或零售店工作。
⑤管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”与众不同的是，松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。
松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作出决定，也不会压抑部门管理的积极性。
⑥自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多，然而首要一条是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作。从这样的认识出发，公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题：“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟订自我的发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省、自觉学习。为了便于互相启发、互相学习，公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中，人们可以无拘无束地交流、学习、体会工作经验，互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。
⑦发挥群众智慧，让新职员也能畅所欲言。创造人和条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上传。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上传的公司，则更不行了。更重要的问题是下情上传。也就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。
部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。即使相信自己的方针是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智从而不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。
2．案例点评与视点透视
日本电气会社机工部部长石井慎一郎说过：“只播下种子而不加培育是不够的。如果要使其茁壮成长，必须施以精神上的食粮。”不可否认，现代企业越来越重视企业文化，越来越关注企业精神的塑造，而企业文化的理念也越来越被大型企业所接受，其作用也是不可忽视的！
松下电器公司之所以能称雄世界，与他们特别重视职工教育是分不开的。松下对新录用的职工都要进行“入社教育”，讲本公司的创业史，提出员工必须具备的奋斗精神和遵守的信条。教唱“社歌”，背诵“社训”和“信条”。新职工入社之后公司还会通过多种多样的日常活动，不间断地向工人灌输“集团意识”和“归属意识”，最终形成“松下七精神”，在今天更是发扬光大，它已成为松下职工的敬业守则和公司发展的思想指南。
现代化企业生产是一个极其复杂的管理系统，要使整个系统像一台机器一样，沿着统一的目标高效、快速、有序、协调地运转，就必须建立健全、科学、严密的组织、机构和严格的纪律、完备的制度。同时员工还需要有一个共同的价值观、心理文化和精神氛围，使职工的创造潜能得到最充分的发挥，思想步调朝向同一目标行进。松下在这方面是企业的典范。松下员工每天早上8点要求朗诵公司“纲领、信条、七大精神”，并一起唱公司歌曲。通过这一活动大大增强了员工对企业的使命感，企业文化建设取得了极大的成功。
（二）活力和谐、宾至如归的“家”文化
让员工都有归属感，同时又不乏活力，这是企业文化建设的最高境界。有归属感，才有责任感；有责任感，才能提高效率，提高质量。但如果缺乏活力，企业将是一潭死水，没有创新，最终将被时代抛弃，被市场淘汰。因此，企业员工需要有归属感，才能以企业为“家”，同时还要有活力，才能创造卓越，并最终超越卓越。
【案例2】王振滔与活力和谐的奥康文化
1．案例简介
是什么把一个从1988年办厂伊始就进奥康的员工一直留到现在？是什么使奥康员工稳定率达到97%，连“老外”都说这是他在“中国的家”。是什么让奥康的员工从心里说出“我的今生要奉献给奥康”这样的话？
（1）奥康的成长与辉煌
奥康集团有限公司是现任董事长兼总裁的王振滔创立的，他将一家家庭作坊打造成了现在中国最大的民营制鞋企业。由于经营有方、业绩突出，王振滔被评为第15届“中国十大杰出青年”，在中国民营企业家中第一批荣获“全国五一劳动奖章”，并荣获“中国民营工业企业行业领袖”、“中国十大魅力英才”、“中国最聚人气企业家”、“中国民营经济十大风云人物”、“中国慈善特别贡献奖”等多项殊荣。
1988年，不向命运屈服的王振滔东拼西凑了3万元，创办了永嘉奥林皮鞋厂，开始了他民营制鞋业的艰苦跋涉。经过20年的不懈努力与追求，终于发展成为了年产值超过40亿元、创利税6亿多元、品牌价值60.21亿元的中国最大的民营制鞋业集团———奥康集团，主导产品“奥康”牌皮鞋陆续获中国真皮领先鞋王、中国名牌产品、中国驰名商标等称号，并成为中国皮鞋行业唯一的标志性品牌。王振滔的成功不仅是企业的辉煌、本人的荣誉，更重要的是他保持着一种对企业、对行业、对社会的强烈责任心。一个博大胸怀的养成是一点一滴汇成的交响曲，深入分析他的个人发展轨迹，可以看到他的梦想是脚踏实地、具体而清晰的。
①他让“温州制造”声名鹊起。
王振滔出身贫寒，四兄妹，待他刚读到高中一年级时，尽管他成绩优异，也因为自己是兄长而退学，以减轻家庭负担，全力供弟妹上学。十六七岁的王振滔外出谋生的第一份工作就跟着堂舅学木工活，居无定所、食无守时的“游击木匠”的生活甚是艰苦，对少年王振滔来说真是一种磨难。做木匠的王振滔在湖北见到了不少温州老乡，他们做推销电器、服装、皮鞋生意，收入比自己做木工多了几倍，于是王振滔决定改行做皮鞋推销生意。
天有不测风云。正当王振滔推销皮鞋的生意做得红红火火时，1987年的一场围剿“温州鞋”的暴风骤雨席卷而来。南京、上海、湖北等地查抄的温州鞋，堆积成山。杭州的武林门广场上，当众一把火烧掉5000多双温州鞋……温州鞋成了伪劣假冒的代名词，成了人人喊打的过街老鼠。
火烧“温州鞋”的风暴，使温州许多皮鞋厂纷纷易帜，但王振滔却没有这么做，他以“产品体现人品、人品决定产品”的质量观念，身体力行，办起了“永嘉奥林鞋厂”，就是要用“奥林匹克”精神作为办厂方针，创出温州的品牌。1999年，在杭州市郊中村，经过数年卧薪尝胆，已经使奥康赢得市场美誉的王振滔和浙江省、温州市领导在那块让温州人蒙羞的土地上，他点燃了第二把火，把从全国收缴的假冒温州鞋付之一炬，既为温州人正了名，也为温州正了名。王振滔这把火等了12年，这把火载入了温州经济发展的史册，2001年，中央电视台“实话实说”栏目以“新鞋子旧鞋子”为题，彻底宣告了温州制造的胜利，王振滔作为唯一的业界嘉宾而对亿万名观众“忆苦思甜”。
与此同时，王振滔高举起温州制造这杆大旗，挺进了上海滩。20世纪八九十年代，个别温州企业不敢在自己的产品上标注温州字样。2001年3月，王振滔在素有中华第一街之称的“南京路”上开出了温州鞋业的第一家连锁专卖店，在上海引起了极大轰动。为温州企业进军上海做出了榜样。
1998年，他率先在鞋业界导入连锁专卖特许经营制，到2007年，已在全国成功开设3000多家专卖店，此举引发了中国皮鞋业实施连锁专卖特许经营的旋风，也为中国皮鞋营销模式的变革提供了借鉴。
②他把“中国制造”推向国际。
在驰骋国内市场的同时，王振滔以战略家的目光、民族企业家的胸怀，将眼光投向国际市场，瞄准世界鞋都意大利。1999年，他在意大利设立设计中心，将最前沿的鞋业信息以最快的速度带回中国；2000年，他在日本、美国、俄罗斯、意大利、西班牙建立了五大销售中心，当年9月，近万双奥康皮鞋销往悉尼；2001年，他以百万年薪的代价，将意大利设计名师请到中国，担任奥康首席工艺师，加速了奥康产品与世界潮流的接轨；2007年，他启动了美国、印度和中国香港三大国际分公司，并以这3家分公司作为先锋部队，迅速打开高端的美国市场、人口规模世界第二的印度市场和时尚前沿的中国香港市场。
中国加入W T O后，王振滔坚持与国际一流品牌强强合作的策略。2003年，他与意大利著名鞋品牌GEOX签订全面合作协议；2008年1月，他与意大利知名度和美誉度排名第一的VALLEVERDE品牌签署了全球战略合作协议，以致VALLEVERDE总裁阿曼多·阿肯格利博士来到奥康时，握着王振滔的手说：“来到这里，我有一种回家的感觉。”这是一个一流国际品牌对中国企业家由衷的赞许与认同。
③他缔造了“西部鞋都”传奇。
在西部开发中，王振滔以一个企业家的责任感与使命感积极投入其中。2003年1月，奥康集团与重庆市璧山县人民政府签订联手打造“西部鞋都”的协议。计划用地2600多亩，总投资逾10亿元，王振滔斥资打造“中国西部鞋都”，拉开东部企业家投资西部建设的序幕。目前，这是浙江企业家在西部最大的一笔投资，西部鞋都也是西部地区最大的一个民营工业园。
④他催生了中国第一家民营财团。
2004年6月，由王振滔倡议、温州九家不同行业的领袖企业共同注资成立了中国第一家无区域性的财团———“中瑞财团”，这是一个青年企业家产业报国梦想的极大释放与扩张，他使得“财团”这两个字第一次出现在中国大地上，使中国有了集“融产业资本、商业资本和金融资本于一体”的投资控股型民营企业。
（2）奥康的核心理念
企业使命：为人类进步而服务。
企业愿景：百年奥康，全球品牌。
核心价值观：诚信、创新、人本、和谐。
企业格言：言必信，行必果。
企业精神：团结就是力量。
短期发展方向：做强做大皮鞋主业，扩大市场占有率，提高企业赢利能力。
长期发展方向：成为国内皮鞋行业第一品牌，走国际化发展道路，争创国际名牌。
（3）奥康的活力与和谐的企业文化
奥康的企业文化非常丰富，但是可以用两个词来概括，就是“活力”与“和谐”。
①奥康高度活力的企业文化。
奥康高度活力的一句总概括，就是“奥康让人才‘动’中成长”。
第一，没有不合适的人，只有不合适的位置。“垃圾是放错位置的财富。”在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”。为做好轮岗，奥康每年都要做几件事：一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的绩效考核。根据岗位胜任素质模型，确定轮岗。
第二，“动”中学习与提高的轮岗培训。“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人。”而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。
奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备———心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识地增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。
奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于2007年1月挂牌成立，王振滔出任第一任校长。下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。
在轮岗后，HR（人力资源）部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。王振滔有句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解压力。目前，他在新的岗位上干得很出色。
奥康轮岗，不仅“轮”出奇才，还“轮”出了很多传奇。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。
②奥康自强不息、和谐奋进的企业文化。
奥康的自强不息、和谐奋进的企业文化主要表现在以下几个方面：
第一，自强不息，博锐致远。自奥康创办以来，先后经历了三次大波折，但每个阶段都靠着坚强的信念、共同的价值观、企业员工之间的吸引力和凝聚力，走出了困境。在“烧鞋”风暴中，王振滔损失20多万元，而这些钱都是他辛辛苦苦赚来的和向亲戚朋友借来的，一度使他跌倒低谷，但他没有就此沉沦下去，而是勇敢地站起来，毅然创办了自己的鞋厂———奥林鞋厂。随着企业的扩大，家族企业面临着巨大的问题，到1994年王振滔对此进行了一次大胆的管理改革，但最终由于股东们的小农思想而宣告失败，又一次使企业陷入危机之中。到1995年王振滔顶着巨大的压力推行了“奥康集团化”改革，才使奥康有了一片新的天地，谱写了后来的辉煌。
第二，致富思源，对员工关怀备至。王振滔善良、淳朴，他富而思源、富而思进，先后向社会贫困群体、贫困大学生及慈善基金会等捐款，截至2007年底，累计共捐资1.05亿元。在这同时，他还对员工关怀备至。他说：“质量是基础，品牌是生命，人才是根本。”他认为不仅具备高学历、高级专业技术人员才叫“人才”，普通一线员工也是“人才”。因此，他在没有修建集团总部行政大楼之前，就为员工建起了漂亮的职工宿舍楼。而今又花近3000万元巨资按照三星级标准建起了现代化的员工生活小区，包括食堂、购物中心、娱乐中心、球场、浴池等，环境幽雅，一次性可入住3000人。为了激励员工创新意识和主人翁责任感，奥康制定了一系列奖励办法，就“奥康专利”发明奖来说，每年就20万元。
第三，实施“暖心工程”，用真诚和爱心去感化员工。集团设立“奥康爱心基金”，自助困难职工，2000年下半年到2001年近一年的时间里，已帮助几十名员工。外销人员从外地回来，无论白天黑夜，公司一律派人到车站或机场迎接；员工生日都能收到公司一份礼物；连续三年评为先进的员工，在其婚嫁时还能得到公司赠送的冰箱、洗衣机、鞋帮机等“三大件”；每年免费为干部和部分一线重点岗位员工进行健康检查。在这充满温暖的大集体中，员工之间关系融洽，充满亲情，“员工不是打工仔，同是一家人”的观念深入人心。
第四，奥康开展了各种各样的活动与培训，丰富着员工的生活，提高员工个人素质。有现代化的职工宿舍楼和活动中心、名厨掌勺的食堂餐厅、丰富多彩的文化活动，这让员工对企业产生认同感和归属感。每天进行早上集训、质量宣誓；技能培训；长期性的“奥康论坛”讲座、商学院“奥康班”学习；以及经常性的党团组织活动和企业“爱心基金”的真诚扶助等。奥康舍得投入时间、金钱、人力、物力，也换来了一支质量意识强、敬业稳定的员工队伍，员工在奥康感受到的是温情、责任、进步以及“家”的感觉。
2．案例点评与视点透视
一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。一个优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的环境氛围，不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。企业需要员工的“归属感”来积聚向心力，同样对于员工来说，他们也需要这种“归属感”来满足自身对“安全感”的追求。
人总有一种安全的需要，他需要加入到某一个集体当中去，通过群体成员之间的相互作用，实现被这个集体的其他成员所认同，进而产生一种被社会认同的感觉。人在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量，面对复杂的社会生活能够感觉到是安全的、有依托的、被他人信任的。正因为如此，在现代企业中，营造一个融洽、稳固的合作关系就变得越来越重要。员工愿意留在团队，不会接受外界的游说，是因为他们与上级和同级之间已建立了一种牢不可破的融洽的合作关系，他们担心在其他公司很难或根本无法构建这种关系。
奥康在这些方面做得很好。它从工作机会、物质待遇等方面为队员做到公平、公正，同时在公司内部环境方面让员工有“家”的感觉，通过包括物质、精神等各种方式、手段、活动来体恤、关心员工，尽力为员工着想，解决员工的实际困难。这对当前中国的民营企业来说，实属不易！正因如此，它阔步走在同行的前列，做大做强，达到卓越。
再者，奥康总裁王振滔常言：“生命在于运动，企业在于活动。”奥康是一个运动型的企业，年轻、活跃、生机勃勃，具有极强的生命力。这也正契合奥康企业文化的核心理念：卓越的员工，造就卓越的企业；卓越的企业，同样造就卓越的员工。
