（三）奋不顾身拼搏图存的企业文化
一个企业的发展壮大，将要经历无数次的坎坷，要经受住很多危机和困难的考验。这就要求企业及其全体员工必须要有一种坚定的信念、一种顽强拼搏的精神，永不言败，甚至要奋不顾身。
具备拼搏精神的企业，可竭尽全力去抓住任何一线希冀，排除任何艰难险阻，更无畏突如其来的变故，咬定青山不放松，向着目标，矢志不移。因此，干一番事业，要具有用全部力量去争取、去拼搏的精神，这也是一个德才兼备的人和一个能战团队所需要的基本特质。
【案例3】任正非与华为的“狼性”文化
1．案例简介
深圳华为技术有限公司创建于1987年，当时的注册资金仅仅只有2万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种 HAX交换机，靠价格差获利。华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其他企业早已销声匿迹，它之所以能以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的是“狼”顽强的生存能力。
20年来，任正非一直在打造他的“狼王国”，“狼性”文化是市场崛起的核心竞争力，显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额为1亿多元；1996年，销售额为26亿元；1997年，销售额为41亿元；1998年，销售额为89亿元；1999年，销售额为120亿元；2000年，销售额为220亿元；2001年，销售额为255亿元；到2008年，华为合同销售额达233亿美元，同比增长46%，销售收入达170亿美元，同时华为本年度全球专利申请首次名列第一。真是一匹东方“狼王”！
（1）令人敬畏的“狼性”文化
任正非说：“发展中的企业犹如一只饥饿的‘野狼’。”狼有最显著的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神；三是群体奋斗的意识。一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。任正非还认为，唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。
华为的“狼性”与任正非本人的经历也有一定的关系。任正非出生于1944年，1978年从部队转业。20世纪70年代末开始，正是中国大地万物革新的时期，他毅然辞去团级干部职务，随着改革的大潮来到了深圳，先在南油打了两年工，1987年用仅有的2万元创立了华为公司。公司初期，主要经营代理业务，没有什么风险，又可以获得一定的利润。但是华为没有走单一的代销经营，而是选择了风险极高的技术自立之路。当时的深圳正是盛行倒买倒卖之风，搞实业、做研究的企业受到了巨大的冲击。华为没有后路，它怀着坚定的信念踏入这一领域。“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒。”
“狼性”文化，作为华为最重要的精神之一，可以用以下几个词概括：学习、创新、冒险、获益、团结。“学习”和“创新”代表敏锐的嗅觉；“冒险”和“获益”代表奋不顾身的进攻精神，但“冒险”并不是崇尚“机会主义”，而是一种敢于顽强争夺的精神；“团结”就代表群体拼搏精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个，就是“团结”。所以说，华为“团队精神”的核心就是互助。
（2）崇尚知识，勇于创新的科学探索精神
任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研上。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项军事通讯系统工程。任正非上进好学，多项技术发明创造中两项填补了国家空白。因技术的多次突破，被选为军方代表到北京参加全国科学大会，时年33岁。从他的这些经历来看，就不难理解任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。
1997年，任正非访问美国公司时，在IB M他表现出更多的敬畏，在贝尔实验室，则是“十分高兴”。在参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展后说：“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网时，不由得对这些勇士肃然起敬，并说：“华为不知是否会产生这样的勇士。”2002年前后，华为开始成立了预研部。
华为对于人才，看重的是能力，学历和年龄都不是选人的标准。在企业内部实行竞聘的办法，让不少内部员工脱颖而出。还在人才培养上投入了大量资金，使员工每年有7%的时间可以得到培训，对于优秀的人才还送到国外培养。
任正非认为，物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。华为的“狼性”企业文化正是任正非提出的，他认为狼的三大特性用在事业上，正是对付强大竞争对手的有利武器。华为还将把朦胧的文化变成制度性的文化，认为文化的实质是制度性建设，文化的实质是管理。他为人低调、冷静，预事超前，有着许多精辟的理念，这些理念都已融入华为的企业文化。
（3）敢于冒险
任正非认为，民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，更无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此，只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累时说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对于民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。
华为走的是技术独立的路，创业初期，研究人员与生产人员的比例高达5∶2，这对于一个小企业来讲，是一笔不小的开支。华为有一次把所有的资金都投入到数字交换机的研究开发中，用全公司的资产搏了一把。事实证明，这是一次明智之选，这次行动也成为了华为发展史上的里程碑。因此，华为一直将大量的资金与人力投入到研究开发中，采取“压强原则”，集中力量突破一个点，实现局部的领先。这也就是后来“狼性”文化的开始。
（4）获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非说：“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”获益的含义是对于为华为奉献的员工，华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让‘雷锋’们、‘焦裕禄’们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。
（5）互助与团结
任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为时刻教导员工：“大家都为一个美好的明天而齐心协力。”在华为，经常出现那种恐怕只有在20世纪五六十年代的中国才能见到的集体劳动和互相帮助的情景。华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。
（6）华为“狼性”文化的打造
华为打造“狼性”文化体现在五个方面：一是，塑造“狼性”与“做实”企业文化；二是，选择“狼”（良）才；三是，魔鬼培训；四是，制度化用人；五是，有效激励。
①塑造“狼性”与“做实”企业文化。
华为内部流行着几个人人皆知的口号：“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的，而是塑造出来的。企业文化，很多企业都非常清楚，甚至津津乐道，但是能真正塑造得好，能彻底贯彻的却是少之又少。而华为则不然，它从最高领导到普通员工，从聚会、工作到员工生活，从规章制度到企业宣传小画册，从面试、晋升到考核、薪酬、奖励，无不烙上了“狼性”的深深印记。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为“狼性”的集中体现。在华为，对这种“狼性”的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失“狼性”。华为人认为，只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。为赶项目、赶产品，彻夜的加班加点，特别从事研究的人员，甚至是数月在实验室里打地铺度过，在华为这都是常事，甚至曾出现过多起员工猝死的案子。
②选择“狼”（良）才。
华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑汁，它第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为旗下。同时，还与各院校保持合作，设立多项奖项，如高额设立“寒门学子基金”，确保了人才的供应渠道。同时，在面试、笔试等选人环节中，要求非常严格。
③魔鬼培训。
进入华为的新员工都要接受培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系，有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，分为上岗、中岗、下岗等三类培训，合格后才可以上岗或再上岗。同时，培训效果还要进行严格的考核与评估，其结果与晋升、加薪相挂钩，并纳入考评体系。
④制度化用人。
华为有长期、规范化、系统和可操作性特别强的完善的考核体系和考核过程，它强调以“责任结果”为价值导向，建立了一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。保证了管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
⑤有效激励。
华为有效的物质和精神上的激励，保证了华为整个团队永远精力充沛，在战场上充满了战斗力。
2．案例点评与视点透视
有“狼性”文化的企业，遇到困难能冷静、沉着地面对，并积极寻求自救仿真。企业中每个人在经历过“狼性”文化熏陶之后，会以狼为师，学狼之长，面对不利环境，将能奋力抗争，甚至舍己为人，表现出勇猛的生存竞争特点，如果失败也将会泰然处之。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的团队建设为中国本土企业树立了一个学习和借鉴的典范。华为告诉人们，要成功打造企业铁军就得要让企业充满“狼性”，同时也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，就不能招到“狼”才。无系统的培训，华为将无法塑造自己的铁军。没有办法让整个企业统一思想，没有完善制度，华为对企业的管理将“无法可依”。不严格考核，对企业制度、文化没有任何的意义。没有公平、有效且完善的激励制度，企业文化的建设将失去动力，无以保障。
假设一支军队没有灵魂，可能这个军队将在瞬间分崩离析。而一个有灵魂的军队，即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威。对于企业来说，也是如此。
（四）“精神领袖型”企业文化
所谓“精神领袖”，就是偶像，他的行为成了你的模范和学习的典范；他的思想、理念占据着你整个时期的思想；他的言论或意图可以让你为之欢呼雀跃，也可以为其赴汤蹈火。
树木有根，群龙有首。在这样的企业里，主要决策者是企业的精神领袖。他以自己的思想、观念、思维和价值，融合成企业的价值观与经营哲学，企业文化也是他自己的人格化。
【案例4】马云与阿里巴巴的“侠客”文化
1．案例简介
马云，在阿里巴巴是一个精神领袖，他所创造的神话足以让他的员工引以为豪，他甚至声称“天下没有人能挖走我的团队”。马云给大家的印象就是“狂”，但他是有他的实力来狂的。今天的阿里巴巴如此辉煌，就是他实力的见证。
阿里巴巴自1999年创立至今，成长时间不算长，但成为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易市场，它所取得的斐然成绩让世人刮目相看。如今，阿里巴巴的辉煌，源于它优质的文化基因。阿里巴巴创始人、现任总裁马云，自企业诞生日起，就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理，统领企业人的思想与行为，并不断创新，形成了自身独特的文化环境和工作氛围。在收购雅虎时，他明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”他相信企业“软实力”硬过一切，并认为它是企业竞争力的灵魂所在。因此，他在创业过程中，时刻不忘企业文化的探索，并在他的企业———阿里巴巴里打造出来一种独特的文化，即“侠客”文化。
（1）把阿里巴巴打造成“天下第一帮”
他从小就喜欢武侠小说，他说：“武侠小说虽然影响了我考大学，但是并没有影响我做人。”在他的公司里处处弥漫着“武侠”浪漫主义的气息，就连部门的名字也都赋予“武侠”雅号，如每个部门的名称旁会挂着另一个牌子，上书“武当派”或“华山派”等字样，有的写“光明顶”（会议室）、“侠客岛”（轻松的会议室）、“桃花岛”、“达摩院”（核心技术研究项目组）、“星宿海”，就是公司内部也叫“阿里帮帮”，有的员工称为“丐帮九袋弟子”，还有集会根据性质、级别如叫“西湖论剑”、“华山论剑”等诸如此类。此外，马云还要求每一位阿里巴巴的员工都必须有一个“花名”，这些名字中包括“令狐冲”、“黄蓉”、“乔峰”等。每逢盛会，员工们就要根据自己的花名去加入不同的帮派，一起争夺这“天下第一帮”的称号。
而马云自己，也以《笑傲江湖》里的“风清扬”自居，他崇尚风清扬“出手无招胜有招”，这也是他“一直向往的一种境界”。他是公认的“阿里帮帮”的掌门人。同样，马云在经营企业的过程中，也会使用一些武术招数去处理问题，以便达到“无招胜有招”的目的。
（2）“侠客”文化培养
马云说：“对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”为了最大限度地挖掘这一“最大财富”的价值，阿里巴巴的“锄头”运用得零碎且执着。在以“侠客”为特点的氛围中，阿里巴巴有一种学校才有的轻松氛围，金庸系小说人物的名号，如外企的“英文名”互称一样。比如，在任何场合，你大可以“肆无忌惮”地称呼淘宝掌门孙彤宇为“财神”，而不是“孙总”。
不光称谓，这种“侠气”几乎蔓延到了公司的日常运营中。淘宝周年庆典活动被冠名为“武林大会”。在帮派里，更是完全打乱了原来的层级关系，让所有的“店小二”忘记自己是领导还是属下，一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主，统领原来的上司。当一个项目按期或超额完成时，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内“裸奔”上一圈，甚至被大家拉着“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。
如此等等，马云给这个不断加速的企业注入了充沛的活力，这中间弥漫的企业文化的包容性和多样性，是这个年轻企业的力量源泉。武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行中。强烈的文化感从每处细节体现出来，像是一股幽香，让人不知觉，但却从每个毛孔渗透身心。这独特感的文化气息，使这里充满魅力。
（3）“六脉神剑”———阿里巴巴价值观体系
阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，后来公司又将这九条炼成“六剑”，即“六脉神剑”。论技术，阿里巴巴远非一流，高科技不是阿里巴巴的“杀手锏”，公司真正宝贵的资产是上万名员工。为了把这支队伍锻造成电子商务“王牌军”，阿里巴巴领袖马云的绝招是“六脉神剑”。
第一层包括三脉，即“激情、诚信、敬业”，奠定了塔基。激情，就是永不言弃，乐观向上。诚信，就是诚实正直，言行坦荡。以坦荡的胸怀，坦白的态度，与人交往合作，言行一致，不屈服于利益或压力。敬业，专业执着，精益求精。今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人。
第二层包括两脉，即拥抱变化、团队合作。拥抱变化，就是迎接变化，勇于创新。团队精神，就是共享共担，以小我完成大我。
最高一层是“客户第一”，是六脉神剑最深功力所在。客户第一，就是客户是衣食父母。无论何种状况，要在坚持原则的基本上，用客户喜欢的方式对待客户，为客户提供高附加值的服务。
马云常言，客户第一，员工第二，股东第三。杨子江说，道理很浅显，客户赚钱了、壮大了，阿里巴巴员工才有钱赚，他们才会全力以赴，员工肯拼了，股东利益才会有保障。“即便死，也要死得轰轰烈烈，叫做激情；不拿客户一分钱的回扣，叫做诚信。”
（4）打造具有公司文化的稳定团队
员工的快速扩张往往会引发企业文化的稀释。这成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。阿里巴巴员工已经从3年前的4000人增长到现在的近万人，为使成倍增长的员工不会稀释公司的企业文化，阿里巴巴形成了一整套颇具文化特色的招聘、培训和考核制度。
面试时最核心的问题就是“看人”。“招聘新员工时，主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观，而业务问题并不是最重要的，阿里巴巴崇尚共享共担的团队精神，不希望员工有个人英雄主义精神。”
作为一个在新兴行业中成长的公司，阿里巴巴的经营模式也在探索之中，对人才的创新精神、创业精神的要求是阿里巴巴成功的一个重要原因。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训，包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训等。阿里巴巴为新员工特意设置3个月的师傅带徒弟和 H R关怀期，而在入职6～12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。每个季度审核员工业绩时，价值观考核占到50%的比例。“虽然有的员工工作业绩非常出色，但如果他不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核，他不仅不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。”公司负责人邓康明说，几乎所有的公司都说重视价值观，但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益如此紧密挂钩的还很少见。
因此，在阿里巴巴，员工考核被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。不难看出，实现阿里巴巴“百年老店”梦想的原动力，马云是极其看重企业文化和人才的。
2．案例点评与视点透视
有一种说法，叫做1～3年的企业靠产品，3～5年的企业靠老板，5～10年的企业靠机遇，10年以上的企业靠团队，20年以上的企业靠文化。马云对此耳熟能详，在他经营的阿里巴巴里处处体现出其独特的文化特色。他按公司102年百年老店的目标来打造，从公司员工的选拔、录用、考核与薪酬，甚至是日常生活处处烙上了阿里巴巴的文化印记。
总的来说，阿里巴巴的文化特征主要体现在三个方面：激情、“侠客”情结和俗文化。
第一是充满激情。马云本人极富激情，常常妙语连珠、精彩绝伦，其语录成为业界和其追随者在“圣典”。他从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家，并通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。他还设立“政委制度”，能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动和政策，同时，其人力资源管理团队非常认同马云，也充满激情、非常活跃。公司内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。
第二是“侠客”情结。在阿里巴巴内部，非常钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。
第三是俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自己当掌柜并经营自己的一些“主业”。
随着公司的成长，不同业务在经营模式和文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需要面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其他行业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的LOGO色———橙色，提出了“阿里橙”的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。阿里巴巴，将以创业与守业相结合的文化策略，实现百年老店宏愿。
【案例5】柳传志与“军事化式”的联想文化
1．案例简介
1984年11月，40岁的柳传志与中国科学院10位研究人员靠20万元起家，成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司———联想集团公司，他们在一处租来的传达室中开始创业。联想勇于创新，实现了一个又一个的重大技术突破，凭借技术领先的个人电脑产品，登上了中国IT业的顶峰。这一路上，联想取得了辉煌的成就。到2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置；2007年已有600多亿元的总资产，总营业额达1400亿元，拥有3万多名员工。
二十多年的联想生涯，柳传志经历过风浪、困苦、成功、辉煌。2004年，在成功收购IBM的PC业务后，他功成身退，转任联想控股的总裁。然而，成长中的联想却在恶劣的国际经济环境中陷入困境。2009年1月，联想宣布盈利预警以及旨在降低运营成本的全球裁员和区域调整的消息。随即联想H股迅速走低，单日暴跌26%，同日遭到机构投资者减持。此后几天，该股多次遭到基金大手减持，1月14日股价逆势急挫逾一成，联想股价在短短一周内狂跌42%。同时，联想2008/2009财年第三季度经营业务亏损9671.9万美元，出现了11个季度以来的首次亏损。联想陷入了前所未有的内外危机之中。这次联想的危机，既有国际金融危机等外部环境的原因，也有四年前兼并IBM-PC业务和内部管理方面的原因。
柳传志20多年的辛勤经营，把联想打造出了具有他本人个性特色的“军事化式”的企业文化，因此有人在谈到联想的企业文化时感叹：“柳传志就是联想的企业文化！”而且这种文化还得到了很多员工的认同，2009年2月当柳传志决定重新出山时，联想大中华区一位员工谈起柳传志的回归掩饰不住兴奋地说：“柳传志是我们的精神领袖，他回来了，我们特高兴！”的确，作为联想的创始人，柳传志早已在这个企业里深深烙上了自己不可磨灭的印记。从这一点来说，柳传志的离开，对联想的经营，特别是企业文化的建设，影响是巨大的。
柳传志有过两段对其性格、做事风格、思考模式和价值观形成具有重要作用的经历：
1961—1966年，柳传志曾在西安军事电讯工程学院接受过5年的军营训练。军队对服从和纪律的强调，对献身精神和正义感的提倡，对效率和胜利的追求，对团队战斗力的训练，都从不同侧面打磨着他。这一打磨是如此成功，以至于许多年后，它们悉数成为联想这支庞大的“斯巴达克方阵”的灵魂。譬如，联想“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力，这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从以及团体战斗力是一致的。“贸工技”与其在军队中严格的现实主义训练有关；“把希望变成现实”与“说到做到”，萌芽来自柳传志听来的一个关于辽沈战役的真实故事；“人模子工程”又与军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙；“斯巴达克方阵”则从名字到实质都与战斗方队别无二致；“找路论”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；“缝鞋垫”和“做西服”与柳在军队时从《毛泽东选集》中学到的不断革命论（要有非常高的目标）和阶段革命论（在每一个阶段，一次有一个台阶）异曲同工；联想“天条”（严格的规章制度）中对利用工作之便牟取私利者毫不留情的惩处则类似军法处置，等等。
对柳传志性格和做事风格产生重大影响的另一段经历，是在创办联想之前的13年间，他一直以技术研究人员的角色在中科院工作。这一方面使他对科研单位低效拖沓、有章不循的做事风格深恶痛绝，强化了在军队中养成的雷厉风行的高效的做事风格；另一方面增加了他的技术经验，使他知道如何带领一个研发团队高效地工作，并在强化其严谨作风和现实主义取向的同时，培养了战略想象力。这段经历在后来成长为或强化了在军队基础上形成的联想文化中的某些元素，比如“只讲功劳，不讲苦劳”、“如果有规定，坚决按规定办”、“迟到者受罚”、“对团队协作的强调”等。
那么联想的企业文化到底有哪些特点呢？
在企业不同发展阶段，必须建立与企业发展战略和工作重点相适应的企业文化导向，企业文化必须要随需而变。“联想最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”这是杨元庆接受记者采访时说过的一段话。解析联想走过的发展历程，可以清晰地看出联想的企业文化是如何为企业发展服务的。
（1）生存文化
创业期（1984—1994），注重经营意识，市场目标导向。在创业期又可以分为两个阶段：创业初期———代理阶段；创业后期———自创品牌阶段。在创业初期联想还是一个小公司，首要解决的是生存问题。因此，这一时期的企业要不断超越自己、拼搏向上、积极竞争、谋求发展，企业文化的核心是创新学习，是一种创新导向的企业文化，也是一种生存文化。
（2）目标导向文化
到创业后期———自创品牌阶段，有了自主品牌后，企业的主要挑战是如何让客户接受联想自有品牌的产品，因此这一时期的战略重点是市场、产品、品牌、成本等目标，企业积极谋求外部发展、快速长大，企业文化的核心是把客户价值放在首位，这一时期的企业文化是一种目标导向的文化，也是一种服务文化的体现。
所谓“目标导向”，就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。柳传志经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拼搏，树立一种“把希望变成现实”的进取精神。当时联想非常注重质量观和效益观，强调“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。而且联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。
（3）规则导向文化
起步期（1994—1996），强调组织适应，导入严格文化。联想经历了十年磨一剑的创业期，已经拥有一定的市场地位，企业成长越来越受到内部管理等因素的制约。因此，这一时期的工作重点是建立严格、规范的制度规则体系，着重加强内部运营体系和对过程的监控，强调认真、严格、主动、求实等要求，力求实现管理的规范化。这一时期的企业文化是一种规则导向的文化。
路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一切准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”，还讲“做事三原则”，讲“沟通四步骤”，讲“处理客户投诉四准则”等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。联想向规则要“精准”和“效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，把很多事情放到一个流程制度里去规范它，提出了“严格文化”。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，还把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。
（4）团队亲情文化
发展期（1996—1999），强化规范管理，导入亲情文化。当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。
“称谓无总”活动，揭开了“亲情文化”建设的序幕，与起步阶段的“严格管理”文化不同，随着联想集团业务迅速的发展，员工越来越“严格”，已经不像过去那样能起到“高效”的作用。严格的管理使部门之间全部“公事公办”、“干燥的空气”弥漫整个联想，应该在干燥的空气中撒点水，使其变为“湿润的亲情”，员工才能更好地相互支持、配合，更好地进行资源共享。
（5）创业文化
二次创业（2001—至今），战略规划、文化推进、业务创新。2001年4月20日大会上，杨元庆对《新时代，联想需要什么文化？》中强调，现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战。创业精神又一次回归成为今天我们要重点倡导的企业文化。今天，我们在这里说的创业和柳传志当年白手起家的创业不同。那个时候，联想面临的是能否突出重围，能否生存下去的问题。而今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，是辉煌成功后的继续创业，因此，我们今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是危机意识和创新意识。
2001年联想分拆之后，新联想重新定义了企业的愿景，希望成为高科技的、服务的、国际化的联想。从分拆后新联想改英文名称、巨型计算机的研制、赞助2008年北京奥运会、到2004年收购IBM的PC业务等一系列重大举措，可以看出新联想正一步一步地努力朝着自己的愿景迈进，企业开始进入了起点更高的二次创业阶段。尤其是在兼并了IBM个人电脑业务之后，新联想面临整合的挑战，首当其冲的就是文化的整合，如何建立并购后的联想所有员工都认同的企业文化。因此，二次创业的创业文化会因时间、环境、市场、方向等因素而有别于联想刚刚成立时的创业文化。创业阶段的创业文化是解决如何生存的问题，二次创业的创业文化虽然也面临着极大的生存挑战，但是如何发展成为世界的联想才是新联想所更加关注的，因此，二次创业阶段的企业文化在内涵和外延上都要比一次创业的创业文化丰富得多。
2．案例点评与视点透视
柳传志对他倾注了20几年心血一手捧大的“孩儿”的感情是不言而喻的，同时联想自上到下整个企业都“浸润”着他的印记———“军事化”风格，这也奠定了联想的文化趋向。在联想，企业的人力、物力、财力等资源，都是为“打大仗”时服务的。在这种企业文化取向下，速度、效率就成为其追求的基本目标，同时规章制度非常严格，制定了“天条”，甚至采取了一些体罚措施，如“罚站”等，其中第一位迟到被体罚的就是柳传志以前的领导，这在企业成立初期是非常有效的一种管理办法。
“军事化”管理，其中一个特点就是对“长官”唯命是从，这样势必出现“长官意志”、“唯上作风”等。其实，事实也是这样，在大大小小的会议上，只要职位最高者一说话，大家就鸦雀无声了，这与联想在宣传上一直倡导“平等、信任、欣赏”的理念是不相吻合的，同时对于一个高科技、需要大量创新的企业来说，更是不正常的。后来进行了“称谓无总”的亲情文化改革，在一定程度上改变这种现象，但是“总”的实际内涵并未受到任何影响，在会上说的是一套，想的是一套，做的又是另一套，甚至有互相拆台、派系斗争、互相倾轧等现象。此时倡导的“平等、信任、欣赏、亲情”已经荡然无存。
联想文化的核心其实就是“一把手”，联想的文化可以认为就是“柳传志文化”或者“杨元庆文化”。好在柳、杨从个人品行等方面均是非常优秀的人，所以带出来的联想企业文化整体是正气的、积极向上的。但是，如果柳、杨有“家长作风”、“重实轻虚”、“重枝轻本”等倾向，则企业文化建设将出现很大的问题。
同时，从联想不同时期的不同企业文化来看，说明其企业文化的稳定性有待提高，且企业文化变革均是在当前的文化出现问题时候开始的，这就有“头痛医头，脚痛治脚”之嫌。当然，企业文化也要与时俱进，根据变化了的环境进行调整，但是一种文化深入人心之后是有相对稳定性的，因此在进行企业文化构建设计时必须进行全面、长远的考虑。
