奖励和惩罚作为激励的两种不同的手段，其目的都是为了调动下属的积极性，提高人们的素质。但是奖励和惩罚所起的作用又是不同的。作为阳性诱因的奖励总是比作为阴性诱因的惩罚效果要好得多。对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。领导要善于发现员工的长处和优点，化消极因素为积极因素。
1.人人都喜欢受表扬
一位著名企业家说过：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要，那就是认可和赞美。”金钱可能是调动员工积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了员工的荣誉感、责任感、自尊心，它的价值得到了认可和重视，会产生“士为知己者死”式的神圣感情，他们会更加努力地工作。
知道了赞美的巨大力量，你就不必吝惜赞美，只须看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效果大为提高。这种赞美，不见得非得是惊天动地的大事，如秘书小姐起草的报告、文件书写的非常潇洒漂亮，可以赞美她的心灵手巧；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，可以赞美他的技巧超群；看见锅炉工拾煤渣可以赞美他的勤俭作风；对提批评意见的员工，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。
记住，人人都希望被肯定！只要你留心，就会发现员工的优点，都值得你去赞美。有位教育家曾经说：“我们若不断地赞美年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格的督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”可以说喜欢赞美是人类的天性。
赞美时要注意，要以非常公开的方式对个人进行表扬。公开的方式可以起导向作用，号召全体员工向他学习，同时，对个人进行赞美，意义才会更大，不管成就可能是集体努力的成果，但赞美必须是针对个别人的。这样才能最大限度地发挥赞美的作用。
另外，赞美要注意真诚和客观，不着边际的赞美不如不赞美。因为不着边际的赞美极可能让对方误解，以为是挖苦自己。赞美时要发自内心，语言、表情是很严肃认真的，不能给人以造作之感，也不能漫不经心，一边看报、喝茶，一边说几句赞美的话，那样恐怕员工以为是在敷衍他。久而久之，当你诚心诚意地赞美他时，反而得不到预期的效果了。
当然最好是当着第三者的面给员工以赞美。当领导直接赞美下属时，对方极有可能以为那是一种口是心非的应酬话、恭惟话，目的是在于安慰下属罢了。然而赞美若是透过第三者的传达，效果便截然不同了。此时当事者认为那是认真的赞美，毫无虚伪，于是往往真诚的接受，并为之感激不已。
赞美要掌握好“度”。赞美本身对于激励下属是一项极有用的手段，但也不要轻易赞美人。如果没有特别的成果，而经常赞美员工，极易让员工对你的赞美感到不屑一顾，当员工认为自己不值得赞美而被赞美时，不会产生任何激励作用。但一个人如果达成了一直想达成的目标时，则务必予以真诚的赞美。
有些领导以为赞美员工会使他们自我陶醉，变得骄傲自满，不思进取，其实这种担心是多余的。赞美，它会使员工变得更加勤奋，更会使你与员工的关系更融洽。还是大胆地赞美你的员工吧！
2.别掉进奖励错误的圈套
一个公司的成功，与人才使用的成功和调动全体人员的积极性的分不开。对于一个公司，每一个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的，其中最重要的是公司的决策者和重要管理人员，只有通过这些人的积极性，才能调动全体员工的积极性。
在调动全体人员的积极性方面，有一则寓言可供我们参考借鉴：一个打鱼人在他的船边看见了一条蛇，嘴里衔着一只青蛙。打鱼人觉得青蛙可怜，就把青蛙放生了。但此时他又觉得蛇正饿着，也很可怜，就取出了一瓶酒向蛇的嘴里倒了几滴，蛇很快活地游开了。几分钟后，这个打鱼人正在为自己的善行感到快活时，他听到有什么东西在船边作响，便向下看了一眼，他几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了，嘴里衔着两只青蛙！
这则寓言包含两条重要原理：一是你奖励什么样的行为，你就会得到更多的这样的行为；二是出于人的好心，人们很容易掉进奖励错误行为，忽略或惩罚正确行为的圈套，结果是我们希望得到行为甲，无意中却奖励了行为乙，还不明白为什么会得到行为乙。比如一个人把一件简单的事情复杂化了，干得很累，效率很低。如果因为他的累而奖励了他，那么下次他会把一件简单的事情做得更复杂，干得也更累，效率更低，以求得更多的奖励。又如，有的人作事效率很高，好像很轻松，此时不注重他的成果只注重他的辛劳程度，而不给予奖励，结果只有两种可能，第一种是他去效仿那位效率低的人，另一种是走人。此时也许一个潜在的人才从你身边溜走了。
据此，我们在制定奖励原则时，要注意以下几个方面：
第一，奖励干实事的人，不奖励耍嘴皮子的人；
第二，奖励开拓创新的人，不奖励因循守旧的人；
第三，奖励行动果断、敢于承担责任的人，不奖励胆小怕事、行动迟缓的人；
第四，奖励使工作变得简单、高效的人，不奖励使工作变得不必要的复杂化、低效的人；
第五，奖励默默无闻而有工作实效的人，不奖励无事生非的人。
总之，奖励要注重质量和效益，要奖给那些德才兼备、具有责任感、团结合作的人，坚持正确的奖励原则，才能真正开发人的资源，产生巨大的效益。
3.重于奖赏轻于罚
奖励和惩罚作为激励的两种不同的手段，其目的都是为了调动人们的积极性，提高人们的素质。但是奖励和惩罚所起的作用又是不同的。作为阳性诱因的奖励总是比作为阴性诱因的惩罚效果要好得多。对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。作为领导要善于发现和强化员工的长处和优点，善于把员工身上的消极因素转变为积极因素。
为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制定奖励和惩罚条理，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。为了保证激励的作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向大家实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人、带动全体、处分一人、教育一片的目的。
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例不能达到激励的目的。在对人们行为进行考察时，要着眼于发掘人们的长处和优点，而尽量淡化和忽略人们的短处和缺点。许多领导都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，很多员工都把公司视为自己的生命，把自己和公司连为一体，几乎没有人想和公司分离。
奖励和惩罚是密切相关的，不可分割的。有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，多奖少罚，少奖未罚，如此等等，都是我们日常激励实践中经常遇到和运用的。
4.奖成果而不是讲辛苦
“你如果不能在8小时的工作时间内做完你的工作，那么，不是你被分配得工作太多，就是你的能力不够。”这是美国一家工厂领导杰夫的工作哲学。他每天下班之后5分钟，绕着工厂走一圈，将任何还在工厂的人撵回家。然而，在他担任领导的3年内，工厂以最快的速度运转，产量很高，工作纪律也相当好。杰夫的做法迫使员工有成果、目标导向，人人都知道必须在规定时间内把事情办好。因此，员工都养成了高效率的工作习惯。
在我国的公司，由于长期的舆论导向、传统的观念，使不少领导形成这样的思维定势：只要上班早来晚走的员工就是好员工，却很少有人关注他的工作成果是否突出，往往因为员工的忙碌而不是因为工作成果突出而奖励他们。因为临时性、突击性任务，忙碌、加班加点的情况是正常的，但在一个科学的管理体系中，那种情况是不正常的、不可思议的。这实际上以什么为奖励依据的问题，是成果？还是忙碌的表现？答案是清楚的，奖励成果，你才能得到成果。下面是几个改变忙碌现象，追求成果的小策略：
（1）将员工安排在合适的岗位。根据员工的特点、素质进行科学的安排，大才大用，小才小用。对能力、训练欠缺的人，如果想要他们做根本做不来的工作，将会浪费大量的精力和时间。
（2）界定每份工作的范围和量化的指标。每位员工都应该对自己的工作范围了解得很清楚，否则他们可能重复劳动白费力气。同时科学地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
（3）对事倍功半的员工，要给予关注。他们可能养成了不良的工作习惯，可以用关怀的方式告诉他：你希望看到他们以最少的时间和努力，做出最好的工作。你所奖励的是成果，而不是汗水、冗长的时间。
（4）每天保持一段宁静的时刻来筹划。要求每位员工每天抽出半小时，用来独自思考、反省和计划。要求他们利用这宁静的时刻思量工作目标及达成目标的方式、手段。每天周详地考虑，可以大幅度减少不必要的忙碌。
（5）不惟程序办事。有些事情需要灵活掌握，不必刻板，步步按程序办，这是官僚主义的通病。
（6）假如员工做完工作，就让他们回家。假如工作性质允许的话，员工完成了工作，为什么还要绑住他们呢？留下，他们只会学到如何浪费时间、为别人制造问题。做完工就走，这也是一种奖励有效率员工的好方式。是否加班并不重要，重要的是成果。
领导在实施奖励时，必须以成果作为奖励的标准、依据，而不是奖励他们忙碌，表现出奉献、工作过量的样子。
5.以工作绩效论升迁
提拔，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。提拔得当，可以产生积极向上的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神，激励全体员工的士气。提拔失当，则产生消极的导向作用，涣散全体员工的士气。因此，领导在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的适合。
什么是提拔依据呢？根据管理学能级制原理，要使能级与职级相配置，做到“能者有其位”，即建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯，你有什么样的能力，取得什么样的业绩，就相对应提拔哪一级行政职务，这样既能使处在官位的人令他人信服，又能使大家也自觉靠其能力与业绩去获得提拔，从而调动大家的积极性。
这种能级与职级相对应的程度，实际上标志着社会的进步和文明程度，以及人才使用水平。因此，领导在考虑提拔员工的时候，一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提拔依据。除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是惟一可以用来预测他将来表现的依据。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为提拔依据。提拔不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多领导往往做不到，主要是因为这些领导总爱跟着感觉走，被表面的现象所欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提拔一个人是因为他同领导投脾气，领导喜欢他的性格。比如领导是快刀斩乱麻的人，他就愿意提拔那些干脆利落的员工；领导是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提拔性格优柔寡断、谨慎万分的员工；领导是个心直口快的人，他就不愿提拔那些说话婉转、讲策略的员工；领导是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，领导普遍喜欢提拔性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提拔的结果，很可能用人失当。被提拔者很听话，投领导脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，使得一些性格不合领导意而有真才实学的人报国无门。
领导在提拔员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他的个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是提拔的候选人。
6.别争功诿过
一位著名的美国足球教练保罗·贝尔·布列安谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那就是我做的。如果有什么事差强人意，那是我们一起做的。如果有什么事做得很好，那一定是你们做的。这就是使人为你赢得足球比赛的所有秘诀。”正确对待功过问题，也是公司领导用人的一门重要艺术。有的公司领导喜欢自吹自擂，把成绩记在自己的功劳簿上，而把过错、失误归罪于别人，这样不能使人心服口服，反而会失去员工的信任。精明的公司领导对同事和下属都十分尊重，总是功归于人、过归于己。这不仅是一种美德，也是激励员工、建立团队精神的重要手段。
在公司中，领导被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败都负有不可推卸的责任，即使是员工的失误，也有你失察、指挥不当、培训不够的责任。因此，正常的管理规则是：你管理的范围出了问题，就是你的错，你就要承担责任。当你想把过失推给部属时，马上就会失去他们的信任和尊重。而把功劳归于部属，把过错归于自己这种行为本身就是一种鼓励，员工有了安全感、归属感，潜能才能得到发挥。
永利制碱公司初开工时，毛病百出，生产迟迟不能正常进行。股东们意见纷纷，要求撤换技师侯德榜，另聘外国技师。公司总裁范旭东却说这不是侯德榜的过错，是他本人的问题，并要求大家不要干扰侯德榜的工作。范旭东的这一态度，是对侯德榜的极大信任和支持。从此，侯德榜“一意从事死拼，以谋技术问题的解决。”经过一段时间的努力，侯德榜终于取得成功，并且发明了“氨碱法”。范旭东对侯德榜大加表扬，实验大楼建成后命名为“致本楼”（致本为侯德榜的字），把“氨碱法”命名为“侯氏制碱法”，以表彰侯德榜的卓越贡献。范旭东的做法使侯德榜深受感动，他决心“赴汤蹈火，亦所弗顾”，日夜寝食在厂，身先士卒，埋头苦干，前后四五年连家眷都顾不上接来，全力以赴，为事业而奋斗。后来，他成为世界上有名的化学家。
范旭东既会用人，又充分信任人，放手让技术人才大胆地工作，在困难时，为他们挑担子，把过归于自己；在成功时，给予奖励，把功归于他人，这使大批技术人才深感知遇之恩，愿意发挥自己的聪明才智，为公司的发展作出贡献。
7.用惩罚建立威信
惩处并不常用，一般也只用来进行行为约束，而明显地用惩处校正一个公司方向的却不多见。这虽然是一种辅助性措施，但为了扭转某种失控的局面，纠正某些带有倾向性的、偏离正确方向的行为，惩处又成为必要的管理手段，而且可以帮助领导树立一定的威慑形象，利于威信的建立。
吉宁是美国著名的企业家，他接管已很不景气的美国国际电话电报公司时，立即做出规定，任何分支机构必须不折不扣执行总公司命令，总公司派遣的监督人员发现分支机构负责人不称职、不负责或不服从命令时，有权撤换。凡此间被解职的人一律不发退休金。这一措施立即振作了整个公司的精神。与其他措施相配合，公司很快出现转机。当涣散行为严重影响业务和生产时，就需要适当施用一定的“兴奋剂”激发人们的精神，改变那种软弱无力的状态。这虽然是一种反向的激励措施，但必要时用一下也是很起作用的。
有些单位长时间没惩处过一个人，但惩处手段立在那，它的威慑力却是自在的。惩处所以能发挥这些作用，是因为人有一种认知协调的心理，人按自身的态度和行为一致的方向行事，尽管他的态度和行为不一定就是正确的。
人在误入歧途时，惩处便打破了他的认知心理协调，造成内心的苦恼和焦虑，使其转变态度，在新的认知方向上寻找新的心理平衡。自然，这里掌握惩处的心理冲击力的大小是十分重要的，行为得到矫正即可，而不能冲跨人的心理抗力，破坏其自尊和自信，否则就会破坏人的正常心理系统，带来一系列消极后果。领导需要考虑，员工的心理抗力是否将长期处于紧张、防御、焦虑、冲突之中，他们是否将失去积极进取的动力，而把行为方向放在消极防范上，他们是否还将学会逃避惩处的办法，使领导权威失去效力。这样，领导就要格外注意惩处的恰当运用。
惩处要坚持原则：
一是面小罚大。惩处的面要小，但要抓大的典型惩处。惩处影响大的人震动大、作用大。
二是以是否转变人的态度作为惩处成功与否的重要标准。惩处自然要震慑周围的一些人，矫治带有普遍性的不良行为，但当事者不能转变态度，则会大大影响惩处的效果，而且不能起到教育当事者的作用。新加坡对乱丢杂物的人处以罚款，还要求16岁以上成人在公共场所清扫垃圾3小时，报纸上还登有警告性提问：“清洁工友在短短几分钟内就能完成的工作，难道你需要3小时的劳动才能学会吗？”这种教育引导式的惩处效果很好。
三是一般来讲惩处不能伤人自尊心。还要求细致地做好当事人的工作，充分肯定其优点、长处，通过说理使其正确对待惩处、对待自己。
惩处具有警戒、威慑、行为矫治、控制和引导的作用。在任何一个单位都必须发挥人的自觉能动性，也必须用一定的制度、规定进行行为约束，还必须有一定的惩戒手段，对越出行为规范的人进行适当的处理，这三者是缺一不可的。
8.慎重提拔是用人规则
表现出色的员工常常被从原岗位上不断地提拔，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的。这样的“提拔”最终的结果是不能胜任。这个推断听起来是有些可笑，但决非危言耸听。提拔还有一种后遗症，就是不胜任的领导可能会阻塞了可能胜任者的途径。因为一个人在没有担任某项职务之前，任何人都无法保证他是否称职，任何升迁都有一定的风险，失败并不少见。因此领导领导对员工的提拔常常左右为难：如果员工确有才能，不及早提拔，便发挥不了更大的作用，会挫伤员工的积极性；想为员工发挥作用提供机遇，又怕遴选失误，而承担责任。
如何避免提拔的负面影响呢？解决问题最重要的措施有三个：
第一，提拔的标准需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否表现出色。
第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在公司中真正形成这样的良性机制。一个不胜任领导的人，也许是一个很好的员工，只有通过能上能下这种机制找到每个人最胜任的角色，才能挖掘出每个人的最大潜力。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职务，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
这种所谓非正式的“提拔”，就是在不正式授予职位的情况下，让他担负起这项职务的实际责任。具体操作上讲，在提拔某些能否胜任没有把握的员工时，先不正式宣布任命，而是授予临时负责人、召集人等非正式职务头衔，但实际负起全责，经过一段时间的考核，如果表现很称职，就可以正式任命为部门负责人，如果表现得不尽如人意，缺乏领导的素质，就免去他的临时负责人、召集人身份，让他回原岗位工作。
需要注意的是，宣布免去非正式任命时必须非常自然、正常。比如，免去临时负责人时，先宣布新任领导的任命，那时临时负责人的使命自然就结束了，大家多能理解，觉得很自然。这个方法好处就在于回旋余地大，领导可进可退，既为员工提供了展示才能的机遇，便于选准人才；一旦不胜任时又为员工保全了面子，将冲击减少到最小程度。员工即使心理明白，也好受多了。
9.谁拖后腿，就砸谁的饭碗
市场经济鼓励竞争，也需要合作，甚至竞争越激烈，越需要合作。因此，领导都非常重视团队精神的培养，培养成员的团体情感，使大家心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，让员工懂得厂荣我荣，厂辱我辱，让员工认识到个人发展目标的实现有赖于公司的发展，公司不发展，个人的目标就无法实现。
因此，每个人对公司的兴衰都负有不可推卸的责任，不能因为自己的懈怠而拖了公司的后腿。而对于那些因自己主观不努力，以至影响了全局工作的，就要毫不留情地给予批评指责，甚至采取辞退的方法以儆效尤。有这样一家生产电冰箱的知名公司，一直以来坚持质量第一原则，对生产出不合格产品的员工决不手软。一次，厂长愤怒至极，当着全体员工的面儿，抡起大锤，把顾客退回的不合格产品砸碎，以起到警示作用。的确，在质量就是生命的市场竞争中，谁不重视质量问题，无疑是自砸饭碗，无论是公司，还是个人。
严明的纪律、有序的组织，是一切目标得以顺利实现的根本保证。倘若指挥不灵，兵不服将，将不从帅，整个组织系统也就成了一盘散沙，管理机器就很难保持正常运转，实现管理目标也就成了一句空话。因此，领导都非常重视令行禁止，要求员工有令则行，有禁则止对那些无视纪律要求、主观行事的人，领导一定要抓住典型，从严处理，达到杀鸡儆猴的目的。当然，在具体实施中，必须选择最适当的时机和方法，偶尔用之，要注意以下几点：
决不轻易放过第一个以身试法的“鸡”。千里之堤，毁于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次地违反、破坏。因此，领导必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的“鸡”，坚决从严处理，以教育本人，同时警示更多的下属。
重点惩处性质最恶劣的“鸡”。领导在从严处治时，要尽可能扩大教育面，缩小打击面。就像前面所讲的那位厂长，在全体员工面前实施惩戒行为，从而能达到教育大多数的目的。
惩处违法之“鸡”，要做到合情合理。在用人行为中，任何惩罚手段，都是无情的。但在具体实施过程中，要尽可能做到合情合理，不偏激，不超过常人的心理承受能力，能被大多数人的感情所接受，分寸适度，使人心服口服。如上面提到的那位厂长，他的行动远胜于苦口婆心的批评，或是不加解释的辞退，达到了“于无声处听惊雷”的效果。
10.掌握重罚的分寸
我们常说：“失败乃成功之母，”意指我们不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。
就公司经营方面来说，如果在订立周详的计划并付诸实施之后，确因某种因素而失败，则可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或有不够努力之处。要允许下属失败，应把失败看作是成功的里程碑。
对于下属工作上的失败，如果完全不加指责，往往使下属养成为所欲为、安然无事的消极处世态度，不利于培养下属的责任心。若不加分析毫不留情地指责下属，则无异于否定了他的一切努力，伤害到下属的自尊心及好胜心，只会使下属的情绪更加低落，于下属改进工作毫无意义，而且可能使公司人心大失，竞争力下降。因此，责备要掌握好分寸，适度的责备不仅是必要的而且是相当重要的。
当下属受到责备时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。如何把这些不利因素化解，使之变为下属“知耻而后勇”的动力，这就需要领导具体分析下属的性格特征加以区别对待。
人类的性格差异很大，对不同的人若施以相同的责备方式或口吻，会得到不同的反应和结果。有些人很有领悟力，“响鼓不用重锤”，只需领导隐晦的暗示即有所感悟，并能很快地加以纠正，顺利地完成工作；有些人则需要领导开诚布公地指出其缺点错误，而受到指责后，往往变得萎靡不振，简直到了垂死的边缘。可以说这种类型的下属最让领导感到束手无策。对待这种受到指责便一蹶不振的下属，最好的办法是不在当面责备他，而是采取称赞其他下属的方法。当他看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，一定会悄然努力重新振作起来的。此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用。”
根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。例如，若有一位下属对于提交报告一事总是十分被动，需要领导不断催促；而一旦予以责备，便像泄了气的皮球一样，萎缩一团。此时不妨安排另一位同事前来提交报告，并当面赞扬这位下属。相信他听后会有所触动，会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，必不会伤其自尊，使其不振吧。
如果对犯了错误的下属不加以巧妙的适度的责备而“一棍子打死”，那么于员工本人进步不利，更对公司发展不利。
11.大胆实行“属下管理。”
怎样才能让领导的指令得以执行，又充分调动员工的积极性和创造性呢？属下管理便是可供尝试的选择。
属下管理的基本原则是：公司领导必须尊重下属的人格。属下管理能使员工心悦诚服地按领导的指令工作，而不是盲从管理者；它使员工在民主和谐的工作氛围中，自觉约束自己的行为，进行自我管理，积极性和创造性得以发挥。
实施属下管理，必须做到以下几点：
（1）让关键的人担任关键的职务。如果公司管理者能够做到知人善任，让关键的人担任关键的职务，就不必经常监督下属的工作质量，从而有更多的精力去领导公司。反之，如果用人错位，那么工作质量就很难保证，有的甚至会给公司酿成大祸。让关键的人担任关键的职务，可以弥补管理者在某些方面的不足。
（2）让下属对工作永远有新鲜感。一个人长期从事某一项工作时，产生厌倦情绪，进而产生惰性，工作的积极性也会随之下降。因为他对工作的新鲜感丧失殆尽，不在能从这种工作中得到某种乐趣，而只是将它看作是一种谋生手段。避免这一现象产生的最好办法是实行岗位轮换制。在公司内部，一个员工通过培训一旦熟练地掌握了一个部门的工作技巧，便将其转移到另一部门，使他对工作永远有新鲜感，永不停息地探索创新。
（3）让下属有发表意见的机会。公司发展新思路往往不是产生于管理者，而是来自于有经验的下属。为使员工关心公司的积极性不被扼杀，为从员工那里获取智慧和力量，必须在公司中营造一种民主氛围，领导和员工相互尊重，彼此信任；使员工有发表意见的机会，做到知无不言，言无不尽；领导则通过对意见的分析整理，发现公司存在的问题，寻找公司发展的新思路。
（4）让下属个性得到发展。不同的人有不同的个性，有人爱挑剔，有人性格内向，有人天生固执，有人喜欢夸夸其谈。以上种种，说是缺点也的确是缺点，但若辩证地加以运用，则会变短处为长处。
（5）敢于使用犯错误的人。“人无完人，金无足赤。”人要有所事事，错误总是难免，那些勇于创新、乐于开拓、敢于冒险的人，则更难免犯错误。“吃一堑，长一智”。认识错误、改正错误、吸取经验教训的过程，是人的素质提高的过程。有胆识和谋略的管理者，应敢于起用犯过错误的人，用他们的冒险精神、开拓进取意识来为公司的生产和经营服务。
（6）让下属在希望中生活。一个人只有在希望中生活，其潜力才能得到充分发挥。100个打工者中，有99个希望有朝一日成为老板，而100个老板中有99个并不希望自己的雇员成为老板。但明智的老板则会鼓励属下超过自己，并为他们创造这种条件。
下属发奋努力的过程，是推动公司发展的过程。一批下属独立出去，拥有自己的公司后，又一批下属经过努力也会脱颖而出，形成公司发展的良性循环。鼓励属下超过自己，不仅不会危及老板的地位，反而会促使老板努力奋斗，更好地去管理自己的公司。
12.批评莫要伤自尊
人非圣贤，孰能无过？当员工犯了错误时，领导是简单粗暴、不分场合地给予批评，还是经过调查之后心平气顺、和风细雨地加以沟通，对部下晓之以情，既指出员工的缺点，又不伤害其自尊心，使其心服口服，从而激发起更高的积极性、主动性和创造性，这无疑显示出一个领导的领导水平如何以及其批评的艺术掌握得怎样。
“百闻不如一见”，事实胜于雄辩。领导在实施批评行为中，要惟实、惟事，尊重客观事实，用事实说话。运用事实交流法进行说服教育最能打动人心，最能使人信服。从心理学角度来看，人们的心理趋向是求真、求实，只有真的东西，才是可信赖的。因此领导在批评员工时，一定要注意批评的方式，要确保批评要正确、不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决方法，使员工能够尽快改正，恢复自尊和重建信心。
批评员工时要“以理服人”与“以礼待人”相结合。“理”和“礼”是紧密相连，缺一不可的。有理而无礼，哪怕你的理再充分，对方也难以接受；即使慑于压力，对方被迫接受了，心里也不服。反之，无理而有礼，则显得虚伪、做作，甚至会被对方视为戏弄、侮辱，从而导致矛盾的进一步激化，惟有理、礼结合，在有理的基础上求礼，在有礼的基础上讲理，才能使员工心服口服。
以礼待人，核心含义只有一个：尊重下属的独立人格，尊重下属的自主人地位。这种尊重，不仅仅停留在口头上，更应表现在行为中。当领导的必须明白，人的自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好公司大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导要不仅保护下属的自尊心，还要想方设法地加强下属的自尊心。因此在实施批评行为时，要讲究方式方法，要注意地点场合，切莫伤害到员工的自尊心。
自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部的，被伤害者的自尊心尚未完全失去，他感觉到自己受了伤害，会对伤害他的人产生反感、厌恶甚至仇恨。如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么在工作中采取“不合作主义”，会严重地影响工作。另一类是被伤害者全然失去了自尊，他会自暴自弃，自甘下游，他本人毁了前程，公司工作势必也会大受影响。
伤人自尊心是领导的大忌，而批评时能做到使批评者心服口服，激发斗志，以利再战，这才是批评的目的。
