总目标的作用主要体现在两个方面：一方面，总目标可以使组织成员了解组织发展的未来状况，可以增强全体成员对组织的信心，使成员们无形中有了奋斗的动力，也明确了日后工作的进展方向；另一方面，总目标确定了组织的领导者肩负的职责，使领导者能够暂时搁置那些与总目标无关的杂务，将全部精力转移到为实现总目标所需要解决的沟通、协调、资源以及信息等问题上来，自觉实现组织结构的优化配置，从而最大限度地发挥组织中人、财、物等所起到的作用。
从分目标的角度来说，分目标能够为授权工作提供参考，是授权工作的依据。明确了分目标，领导才能明确向下属布置的任务，组织成员也才能认真考虑自己能够为实现分目标作出何种努力，才能够对自己在组织中的价值有充分的了解。除此之外，分目标使授权对象明确了自己的工作指导方针，从而使每个组织成员都清楚地知道自己做什么、怎样做以及应该实现何种成果的问题。在明确了这些问题后，组织成员才能够更好地在完成分目标的过程中进行自我约束以及自我激励。
第二，领导在授权后，要以目标来指导工作，工作的方向就是实现目标。
要坚持以总目标作为工作的最高指导方针，总目标为分目标指出了方向，所有组织成员都应该以总目标为指导思想，把总目标放在工作的最高统领的位置上，按照这个目标来约束自己，为实现这个共同的结果而付出努力。
在朝着总目标作出努力的同时，也不能偏废了分目标。分目标是总目标的具体化，是为总目标的最终实现而制定的阶段性任务。分目标使组织成员更加明确为实现总目标所需要达成的各项任务，使得组织成员的工作更加容易开展，也更加容易取得成功；分目标也使组织成员更加理解领导的工作意义，了解领导授权的用意。
第三，在制定目标时，领导者要把握好分目标之间的关系。
（1）各分目标之间应该是相互制约的关系，彼此之间互为前提和保障。在这样的情况下，组织成员为了使自己负责的分目标得以实现，必然会与其他组织成员之间互相协助，互相配合，这样，在组织成员各自为战，为自己负责的分目标奋斗的同时，也形成了团结互助的组织气氛，提高了组织的凝聚力。
（2）领导在制定目标时，应保证分目标和授权任务之间的均衡性，做到公平公正，使组织成员之间保持心理的平衡。任务均衡可以避免组织成员产生嫉妒、抱怨甚至离职的心理，从而保证组织的凝聚力不会因为分目标和授权任务之间的不均衡而出现降低的情况。
（3）各分目标和任务划分应该对员工提出不同的能力要求，这样才可以发挥每个员工的优势，从而提高员工的工作效率，而只有分工明确，组织成员之间才会产生合作要求，从而增强组织凝聚力。
（4）领导在按照目标进行授权的时候，应该制定专门的沟通交流计划，为那些执行不同任务的员工提供信息交流的渠道，使他们在了解自己的目标时，也对其他人的目标有所了解。这样，他们就可以根据任务的需要和其他组织成员进行合作，使组织成员之间按照整体目标的进展来调整自己的工作方向，从而统一工作目标，实现组织整体步调的统一与协调。
领导在确立目标体系的情况下进行合理授权，就可以避免因授权不当引起组织内部出现矛盾，避免弱化组织的凝聚力；相反，接受授权者在分工明确的情况下与其他组织成员积极协作，就会使组织的凝聚力更为增强。
美国明尼苏达矿务及制造业公司是世界最大的办公用品生产企业，是《福布斯》杂志评选出的全球500强企业之一。明尼苏达矿务及制造业公司在20世纪末才开始涉足中国内地市场，由于进入中国内地发展的时间较晚，该公司在抢占市场方面已经失掉先机。为了弥补这一不足，明尼苏达矿务及制造业公司制定了非常详细的计划。按照计划内容，该公司会在1998年到2002年短短五年的时间，全面进入中国市场，并实现占据较多市场份额的目标。为了实现这个目标，明尼苏达矿务及制造业公司向中国派出了四路人马。
第一路人马是市场分析员，这路人马的任务是要调查东北、华东、华南等相对发达地区的人们对办公用品的消费心理。
第二路人马是一支专业的培训教师队伍，这路人马在到达中国后又兵分两路，在上海和深圳两个经济发达地区分别开办了培训班，培训班的宗旨是提高办公效率。明尼苏达矿务及制造业公司的培训教师开始推广美国的办公习惯以及消费观念，从而向中国的白领阶层灌输了与美国相似的办公习惯以及办公用品消费理念。
第三路人马则由一位“中国通”来带领，这路人马到达中国内地的目的是全面了解中国的法律制度和政府运作方面的内容，并寻求中国各级权力机关对该企业在华发展的支持；第四路人马由投资家牵头，负责寻找能够和明尼苏达矿务及制造业公司进行合作的中国企业。
这四路人马进入中国市场后，在中国的办公用品以及文具市场掀起了不小的风波。他们在总目标以及分目标的指引下，在为各自任务作出努力的同时又相互配合。由于他们都非常出色地完成了各自的任务，明尼苏达矿务及制造业公司在中国的知名度有了明显的提高，甚至很多本土大型企业也不得不甘拜下风。由于明尼苏达矿务及制造业公司培训人员发挥了作用，明尼苏达矿务及制造业公司的办公用品在中国很快有了固定的消费群，越来越多的人们开始关注这个公司的办公用品。很快，明尼苏达矿务及制造业公司通过和中国很多企业的合作，在中国内地取得了较快的发展，该公司在中国市场的占有率也在不断提高。
明尼苏达矿务及制造业公司在中国的发展得益于有效的授权，正是明确了目标，该公司派出的人马才可以提高其组织凝聚力，才可以在分工协作的情况下完成进军中国市场的目标。
7.警惕授权不当的行为
2002年7月，俞敏洪辞去新东方校长和总裁的职务，只从产权角度保留新东方董事长职务，此后，胡敏出任新东方总裁，成为北京新东方学校历史上的第二任校长。而通过这次对胡敏的授权，新东方将战略层和管理执行层区分开来，董事会负责把握新东方的宏观战略，而管理层则主要体现在对战略的有效执行。
为了实现企业正常运营，需要对下属进行合理授权，而在授权时，领导应该警惕出现授权不当的行为。
第一，警惕打着授权幌子的假授权。
有些领导为了表现自己的民主，在组织中宣布进行授权。然而，由于不清楚怎样进行授权，授权应该把多少权限交给别人，授权的对象是谁等问题，他们的授权并没有真正取得成效，这种授权可以被称为假授权。
假授权一般有以下几种表现形式：
（1）对员工进行越级指挥。这种领导者虽然已经公开宣布将某项权力授权给某位下属，但在这位下属执行所被授权的职责时，授权给这位下属的领导者却常常插手这项工作，有时甚至直接指挥这位下属的直属员工，这就导致这位下属无法有效运用手中的权限。同时也使该位下属的直属员工无所适从，不知道该听从谁的指挥。最终，该项工作在被授权后反而更无法得到正常开展。
（2）事无巨细地过问已经授权出去的工作。在完成某项工作的授权后，实施授权的领导却要求被授权的下属必须时刻汇报工作的进展情况，导致该下属无法充分行使权限，最终的领导权还是被领导者控制在手中，使该下属成为完成该任务的傀儡，严重地打击了该下属的积极性。
（3）领导虽然口头授权，但没有出台授权制度，导致接受授权的下属在不明确自己权责的情况下开展工作。为了完成任务，下属只好不时请示领导的意见，而一旦出现问题，领导会严厉追究这名下属的责任。这种不能行使权力的授权，也属于假授权。
无论是哪种方式的假授权，领导所作出的授权只停留在表面，非但不能解决实际问题，有时反而会使工作更加难以开展。因此，领导要想有效发挥授权的积极意义，就必须避免假授权行为。
第二，警惕授权给错误的对象。
如果授权给合适的下属，可以使领导者减轻压力，使得工作完成得更加有效率。但如果将权力交授给错误的人，不仅不会减轻领导者的负担，还可能使该项工作在开展过程中出现问题，甚至给企业发展造成难以弥补的损失。
授权给错误的对象，主要有以下三方面的表现：
（1）接受授权的员工对授权的工作或者岗位不感兴趣。比如：有些下属只对具体的专业工作充满热情，而对管理职位却缺乏热心，如果强行将某项管理职位交付给这种性格的下属，则只会激发该下属的抵触情绪。从提高员工积极性的角度考虑，这项授权便是一次失败的授权。
（2）接受授权的员工暂时不具备授权工作或岗位所要求的能力。比如：企业在任命财务经理时，选择一位刚刚大学毕业来到公司的财会新人，显然是不太恰当的。财务经理这一岗位对财务知识、实践经验以及人事问题等都有较高的要求，需要任职者经过实践和时间的双重检验。起码在短时间内，这位新人并不具备财务经理这一岗位所要求的能力。
（3）接受授权的员工对领导所授权的工作或者岗位缺乏最基本的了解。比如：企业任命从未从事过营销工作、对营销一无所知的财务或者行政人员来担任营销经理的工作，即便这位接受任命的人员有很强的学习能力，也很难在短时间内达到营销经理这一岗位的能力要求。
无论是哪种情况，授权给错误对象所产生的积极意义都远远低于产生的消极影响。因此，领导者在进行授权的过程中，一定要对授权职位以及接受授权者能力进行全面细致的考察，从而实现授权工作或岗位和接受授权者之间的高度匹配，充分发挥员工的实力。对于那些实力尚不明确的新员工，一定要在了解其实力后作出适当的授权。
第三，警惕授出的权力过大。
授权是一个过程，应该逐步完成，如果一下子将权限全部授给下属，被授权的下属一下子接受过大的权力，只会让他无法调整自己的工作状态，这样容易导致各项工作之间出现断层，企业无法正常地进行运营。同时，由于授出的权力过大，普通员工也无法在短期内熟悉和适应新领导，这样很容易在磨合的过程中出现各种问题，对企业的正常发展产生不利影响。
要想避免出现以上这些情况，这就要求授权者在授权时把握好授权的度，适当地将权力授出，授给适当的人，这样才能取得授权的积极效果，使员工以及整个企业都实现更好的发展。
