第一节 选择好才能管理好
营销一点通：
渠道数量的多少、长宽，都是因需而定
抓住最主要的客户，你就能高枕无忧
渠道建立前先分析市场
营销导图：
很多人认为进行渠道建设就是找分销商。于是投入大量的人力、物力、财力，紧锣密鼓地寻找目标客户，然后就建立起来了网络渠道。问题是，这时候才发现与原来的产品销售目标差远了。无奈之下，静心思考才发现原来自己根本就未对市场做很好的分析，只是盲目地建立渠道，所以才吃了大亏。因此，建立渠道前要进行细致的市场分析。
案例实证：
“华歌尔”公司通过市场分析得出：通常女顾客的购买欲望和购买场所的关系非常密切，特别是服装，绝大多数妇女挑选购买服装的主要场所是百货公司的服装专柜。生产企业自己设立的销售门市部不如百货公司豪华堂皇，这种情况表明在地点、服务、气氛乃至顾客心理方面，百货公司都是可以利用的。公司的总经理冢本先生认识到了华歌尔公司在女性内衣消费者心目中的雍容华贵的形象正是在百货公司里形成的。可以说不少顾客都是在百货公司里认识华歌尔的。
不经过批发商这个中间环节，直接把产品交由百货公司和零售商店卖给顾客，这是华歌尔公司在销售方面区别于一般服装企业的根本特点。冢本总经理创业伊始就认定百货公司是销售华歌尔产品的最合适、最有效的阵地，他力求把自己的产品直接送到百货公司，并为此做了不懈的努力，逐步占领了大城市中百货公司的销售阵地。
冢本在确定了公司产品直接销售而不经中间商的销售方针之后，经历了许多磨难和挫折。经过百折不挠的努力，公司获得了许多大百货公司的合作许可，从而奠定了华歌尔成功的坚实基础。现在华歌尔公司60％的产品由百货公司销售出去，其他零售商店销售出去的占30％，这两项达到了总销售量的90％，这不能不说是冢本先生在做了良好的市场分析之后取得的重大成就。
方法指导：
在进行渠道建设前先进行深入的市场分析与研究，是规避渠道建设不当的最佳选择。通过系统的市场分析可以更深入地了解产业环境、目标渠道合作伙伴情况和竞争对手情况，以确立通过与何种渠道及伙伴合作，才能建立适合自己的销售网络，使产品可以被目标客户最为便利地选购。
市场分析过程也是一个寻找市场机会并确定这种机会的过程。市场分析的方法主要包括：在现有市场上挖掘潜力，扩大销售量；在现有的产品无潜力可挖的情况下，以现有的产品开发新的市场；在市场开发无潜力可挖时，考虑进行新产品开发；当产品开发呈现潜力不大的状况时，可根据自身资源条件考虑多极化经营，在多种经营中寻求新的市场机会。
在寻找和识别市场机会的时候，要最大范围地搜集意见和建议。不仅要充分利用企业内部各个部门的人力资源，同时更要广泛利用企业外部的信息资源，对市场情报资料进行广泛了解，注意和各方面保持密切的联系，如合作伙伴、既有客户的意见。这些信息直接反映着市场需求的变化倾向。通过对这些意见进行归纳和分析，企业可以发现新的市场机会。
寻找市场机会的目的在于将有限资源投入到最适时机，了解客观条件成熟度影响主观销售成功的程度，以建立最佳的销售渠道。市场分析的内容一般可包括宏观经济与行业分析、行业合作伙伴分析、成熟度分析、竞争条件分析和竞争能力分析以及消费者的消费需求分析等。
以消费需求分析为例，市场营销学家归纳出以下六个方面的问题：
购买对象（Objects）：购买什么（What）？
购买组织（Organization）：谁来购买（Who）？
购买目的（Objectives）：为何购买（Why）？
购买方式（Operations）：怎样购买（How）？
购买时机（Occasions）：何时购买（When）？
购买地点（Outlets）：何地购买（Where）？
由于6个英文字母的开头都是O，所以称为“6O”研究法。其中市场营销学研究比较多的是前“4O”，也称为“4O”研究法。就如同英文字母“O”排在“P”之前一样，营销人员在制定“4P”组合之前必须先了解“4O”。例如，一家企业要生产和销售一种服装，它必须研究分析以下问题：目前市场上最需要什么服装？谁在购买这种服装？顾客为什么购买这种服装？顾客怎样购买这种服装？其中前两个问题是对市场的一般分析，后两个问题属于对购买行为的分析。
纸上营销题：
请谈谈你在市场分析上的经验。
针对营销需求设计渠道
营销导图：
一方面，进行渠道设计时一定要把消费者的需求作为依据，这样才能保证销售通畅。另一方面，一定要针对营销需求设计营销渠道，因为离开消费者需求设计的渠道只会失去市场。
案例实证：
美国的萨拉李公司在这方面做得非常好，可以说是针对消费者多渠道销售的典范。
根据美国全国针织业企业协会公布的统计数据，1993年中，全美最畅销的紧身裤袜品牌是萨拉李公司的里耶戈牌产品，该产品约占据整个市场份额的42%，紧居其后的是恺撒—罗斯牌，占市场份额的21.8％。
在里耶戈品牌和安得奥品牌销售中，萨拉李公司的渠道策略可以用这样一句话来概括——“消费者去哪儿买，产品就在哪儿卖。”通过里耶戈和汉兹分部，萨拉李一年能销出10亿美元的产品。在20世纪70年代早期，里耶戈就已成为紧身裤袜的领导品牌，称霸于杂货店等零售商店。在那之前，几乎所有的紧身裤袜都是在折扣百货店、传统百货店以及服装专卖店里销出的。
在安得奥品牌的营销上，萨拉李公司也采取了类似的渠道策略。针对女性热衷于在折扣店内购买针织品的趋势，萨拉李紧随不放。最初，安得奥产品只是在百货公司之类的大型零售商店销售。1978年，萨拉李公司首次将安得奥产品投入凯马特及其他折扣商店销售。到了1985年，安得奥彻底离开了传统的百货商店，进入了新阶段；1988年，公司将安得奥系列转到了里耶戈公司经营。在这里，安得奥被分销到了杂货店之类的大众零售商那里。
尽管里耶戈和安得奥两类品牌产品是在同一渠道销售的，但是萨拉李的精心策划使二者互不混淆且各具特色。每一品牌都有自己的包装，而且在同一店铺展示时也是互不相同，价格策略也不一样。对里耶戈产品来说，无论是包装策略还是广告策略都与安得奥截然不同，公司发言人对此解释说：“我们之所以改变，是因为销售的潜力在第二类渠道中更好地增长，而这一改变之所以成功，是因为有里耶戈的成功先例在那里了。”
萨拉李公司在里耶戈和安得奥品牌上的渠道策略是以通过自助式推销来为消费者提供大量便利为基础的。其汉兹子公司的策略使得追求时尚的消费者深受其益。萨拉李的多渠道营销策略堪称企业的典范，这种策略使得萨拉李可以使市场覆盖率最大化并能吸引多个细分市场。由于萨拉李在每一通路上所经销的品牌和产品都是不同的，这就减弱了通路成员之间的竞争。
方法指导：
当然，渠道开发之后并不是一成不变的，它需要针对消费需求的不同而随时调整。这就要求渠道管理者密切注意市场动向，可以从以下几个方面搜集市场信息。
（1）售后拜访倾听客户意见
这是保持以市场为主导的方式。在客户购买你的东西后，找出你的营销过程和产品交付有什么不一致的地方，找出售前与售后客户感受到的差别，这有助于优化自己的营销策略。
（2）询问关键客户群的意向
直接询问客户，他们最大的困难是什么，他们对未来怎么看。尤其要仔细倾听最忠诚的客户和最不忠诚的客户在观点上有什么区别。虽然他们都在购买你的产品，但他们的动机、信念、态度可能大相径庭。
（3）经常询问客户有什么新情况
养成一种习惯，经常问你的客户和公司同事“有什么新情况”。在这个高度分工的世界，我们往往以为每个人都能注意到所有的变化，实际上，信息的流动常常缓慢而低效。通过非正式地询问“有什么新情况”，你就可能比竞争对手掌握更多的情况。
（4）更多地了解和讨论你的竞争对手
提出明确的问题，将你的产品与竞争对手的产品进行对比。客户在购买你的产品时也几乎毫无疑问地会这么做。很多情况下，你心目中的市场竞争对手不同于客户所想的竞争者。
（5）更多地学习以了解你的客户和所在行业
今天的电子信息系统非常发达，所以耐心的学习者便有机会了解大量信息。你学习了解得越多，你最早发现机遇的可能性就越大。
纸上营销题：
请谈谈你在营销渠道设计上的经验。
以20/80法则指导渠道建设
营销导图：
越来越多的企业或商家发现，80％的收入是由20％的重点客户带来的，有对甚至90％的赢利是由不到10％的客户创造的。虽然对于不同企业而言这并不是绝对的数字，但却反映了一种态势，那就是重点客户对企业的价值。
案例实证：
花旗银行到中国拓展业务的最初阶段就是一个很好的例子。当时该银行在上海做出了一项规定：如果储户在该行的存款不足一定金额，那么花旗银行将按照有关规定收取一定费用。这项规定虽然没有在整个上海市引起轩然大波，但还是在很多上海市民心中产生了相当大的震动。长期以来，我国人民对于到银行存款，都已经形成了一个传统观点，即到银行存款就会获得或多或少的利息，这是天经地义的事情。可是如今，花旗银行居然开创了让储户倒付给银行费用的先例。
当时很多上海媒体都带着市民的疑问去采访花旗银行上海分行的负责人。花旗银行做出了这样的解释：因为储户在银行存款时，银行要承担相应的风险，所以理应收取一定费用。
许多金融界人士都知道，储户的储蓄金额太少时，这部分存款根本无法通过银行进行有效流通，这样的话，银行不仅不能利用存款获利，而且还要承担相应的风险。由此看来，花旗银行的解释是有道理的。当花旗银行开创了这一先例之后，当时国内的很多银行纷纷效仿。之后，上海的储户也渐渐接受了银行的这一规定。
虽然当时效仿花旗银行的国内银行很多，可是明白花旗银行这种做法的真正用意的银行却寥寥无几。原来，花旗银行并非是要通过这种做法来降低运营风险，因为小储户的那点零零星星的费用对于银行来说其实是微不足道的。
那么花旗银行的真正用意到底是什么呢？其实花旗银行是要通过银行严谨的数据库统计体系分析出哪些客户是大客户，哪些客户是普通客户，然后通过分析结果采取相应的措施对重点客户进行重点管理。
弄明白了花旗银行做法的真正用意后，我们不得不佩服它的精明，因为80%的利润都是来自这20%的重点客户。
方法指导：
企业永远都是为利润而战。这个20∶80的倒挂比例规律揭示的道理导致了越来越多的企业把目光聚集在重点客户身上。在渠道管理中，更多的人纷纷把重点客户业务的发展提升到公司生存和发展的较高层面上，千方百计地去服务好重点客户，去争夺重点大客户，因为他们知道一旦失去了这20%的客户，那就意味着几乎100%的公司利润都将丢失。
渠道管理中，企业在这20%的人身上投入的时间和精力远远超过其他客户：因为是重点客户，企业通常花费很多的工作时间、人力和物力来管理这种关系；此外，特别强调的是，这些客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，因此公司必须费尽心思，花更多的精力来进行客户沟通。
纸上营销题：
请列出你在维护重点客户方面的独特做法。
第二节 渠道打架你劝架
营销一点通：
渠道混乱的根源在于你的渠道促销政策
充分考虑各种渠道相关者的利益，你就会使渠道万事大吉
促销一定要规范
营销导图：
渠道的管理没有搞好，促销不规范，势必会引起价格混乱，从而导致价格越卖越低。经销商卖产品几乎赚不到钱，因为产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。
如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，他们也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。
更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物质刺激，经销商就会无钱可赚。在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：一是把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润。二是仍然继续不断地给予经销商各种物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
企业原本想通过刺激经销商来销售更多的产品，但刺激的最终结果是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售企业的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以，单纯靠向经销商“压货”来提高销量，只会把终端压死，最后反而减小了销量。
案例实证：
宝洁公司的营销策略历来被视为经典。2000年度宝洁公司在中国的销量已高达100多亿元人民币。城乡密布、立体式营销网络成为宝洁在中国的一笔巨大财富。这一系列巨大成功的取得，无论是宝洁公司还是业内专家，都不能否认经销商发挥的作用。
宝洁公司代理营销策略的制定和成功执行，保证了宝洁全部品牌产品以最快的速度分销至终端卖场和消费者手中。但面对新增同类产品激烈的竞争，宝洁公司的经销商之间有时也爆发严重的价格战，从而削弱了宝洁品牌在中国市场高高在上的领先地位。
1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化，宝洁公司制定了针对护舒宝品牌的渠道促销策略：经销商在一定期限内使蓝色护舒宝销量达10万件，奖励一部新款“上海世纪别克”高档轿车（折合人民币36万元），以求带动经销商的销售积极性。
这一促销策略一下达，全国经销商几乎在一夜之间采取近乎相同的方式，将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中。短短几天之内护舒宝全部产品价格产生巨大变动，厂价扣15点甚至更高。
护舒宝在卫生巾市场中的高档品牌形象一夜之间因价格的骤降大大打了折扣。护舒宝经销商的价格战使经销商能迅速完成宝洁公司下达的10万件销售任务，宝洁公司的促销车辆款也返回经销商手中。
价格战一旦开始，全部经销商都只好应战。由于经销商过量提货，造成蓝色护舒宝在销售渠道中大量积压，而终端的价格战使蓝色护舒宝形象严重受损。从那以后，市场上再也见不到为消费者所熟悉的蓝色护舒宝，取而代之的是需要消费者重新认识、接受的绿色护舒宝。
这是宝洁的销售策略引发的经销商的价格战。但即使在宝洁产品的正常营销过程中，经销商之间的价格战也时有发生：同类宝洁产品山西市场经销商批价为“出厂价”，而河北市场的经销商批价是“出厂价扣3点”，同期洛阳市场经销商批价是“出厂价扣5点”。
宝洁公司严禁经销商异地窜货，但无法禁止二批客户的自由购货权，下游批发商“择价而选”而不是“择服务而选”，使本来依靠优质服务、良好配送能力吸引客户的经销商不得不“以价格应战”。
方法指导：
厂家要想切实控制价格，必须从管理渠道开始，只有让渠道规范，才能真正地控制价格。规范渠道最重要的就是要改善系统管理，可以采取以下做法：
一是必须按争夺市场的要求展开协同，必须按有效出货、减少存货以及控制费用的要求展开协同。
二是提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场，同时在质量、外观包装以及定价上，要强于对手；对于新产品的开发，要突破原有的思维定式，努力创新，同时加强新品推出市场的系统策划，以及有计划地展开市场推广。
三是加强市场信息的反馈。加强一线进销存数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制订生产与供货计划，有效地衔接产销期量，减少产销矛盾，减少商品供应上的过多与不足的矛盾。
四是强化高层专业职能部门的功能。确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，尤其要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。
五是促销时，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高整体运行的效率，提高公司价值链的赢利能力。
纸上营销题：
你有过因为促销不规范而引起价格混乱的情况吗？如果有，请写出你总结出的经验。
选好适合你的中间商
营销导图：
在现代经济社会中，中间商绝对不是可有可无的，他的存在意味着营销方式的多样化和深层次。渠道的主要作用在于消除了产品服务与消费者之间在时间、地点和所有权上的差距。渠道成员在其中承担了许多关键的职能。为了使渠道成员起到真正的营销作用，企业应该慎重选择渠道并对其进行监督和评价。
案例实证：
1999年，TCL集团拥有100多亿元总资产，其销售收入出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，成为在中国电子行业雄居三强的企业集团。
多年来，TCL集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了广大的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。TCL注意到了分销渠道的重要性，创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，形成了自己的核心竞争力。截至1998年底，TCL在全国建立了28家分公司，130个经营部（不包括县级经营机构），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员达3000多人。
这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的其他多种产品。1998年销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在中国香港、美国的原有子公司外，TCL集团还成立了“国际事业本部”，在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了TCL集团发展的步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，大力推进企业产权制度改革，通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。
尤其是进入20世纪90年代以来，TCL通过采取灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电项目、河南美乐电视机厂、内蒙古彩虹电视机厂、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国Lotus Pacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。
TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，进入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始进行产业结构调整，将逐步实现由传统家电产品制造商向互联网设备主流厂商的转变。集团领导层以及全体员工对这个转变之所以充满信心，与营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证是分不开的。
TCL营销网络能够及时地发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化。在1996年彩电市场降价竞争开始不久，TCL整个网络就迅速作出统一行动，进行价格统一调整，稳定公司的销售，从而实现了市场的拓展。
TCL强大的营销网络吸引了国内外一些公司纷纷上门要求与其合作。健伍、NEC分别找上门来要求TCL代理其音响、手机。TCL营销网络不仅是TCL产品的“市场高速公路”，而且也成了TCL最重要的一块无形资产。
方法指导：
企业应认真分析几种有代表性的分销渠道新模式。
（1）直复营销
直复营销是指使用一种或多种传播媒体，经过与最终顾客多次双向信息沟通达成交易的一种分销渠道模式，包括邮寄直销、商品目录直销、电话直销、电视直销、电脑购物等。
（2）产销一体化
产销一体化是由制造商自建分销网络或与中间商共同投资的分销模式。其实质就在于把市场交易内部化，降低交易费用，使分销网完全掌握在制造商手中，在联合生产、销售过程中实现高效率。
（3）商业代理制
商业代理制是工商双方密切合作、共同开拓市场的产销联合体之一。制造商和批发商以契约形式订立协议，使工商双方形成长期稳定的产销关系。
（4）连锁经营
连锁经营实质上是批零一体化，制造商依据分布各地的大量分店开展大规模销售，特别是集中统一进货使进货成本大为降低。
纸上营销题：
你认为目前的渠道还有需要改进的地方吗？请列出。
降价时兼顾渠道政策
营销导图：
有些公司在面对竞争对手降价时，容易陷入低价竞争误区，这种情况应该在渠道管理中引起高度重视。有些公司往往以为只要把价格定得低一些，销售量就会增加。虽然降价促销是很有效的一种策略，但并不都是这样。有时客户可能对价格并不那么敏感，他们有可能认为价格是质量的标志，如果过分压低产品的价格，反倒会引起他们对产品质量的怀疑。同时，降价的结果也会导致公司利润的下降，使公司白白丧失了本来应得的利益。
同时，价格并不是客户选择产品时考量的唯一因素。公司完全可以参考其他选择，比如建立品牌信誉、提高产品质量、采取声望定价或利用时间、地点优势，创造额外价值来吸引客户。因此要经常同客户接触，观察、了解他们对产品价格的反应。
如果必须降价时则必须统筹兼顾、综合考虑公司与客户的相互关系，避免给公司造成损失。最值得注意的就是，降价应该与厂家所采取的渠道政策同步进行。
案例实证：
一家天然气公司找到一家咨询公司调查某大城市最近发生的业务流失情况。这家天然气公司最近为了应对某个很大的独立经营者的竞争而采取了降价措施。该独立经营者在市场上建立了自己的服务设施，每立方米价格比当事公司提供的价格低。现有的客户打电话到当事公司的销售部门，说新的竞争者与他们联系并提供了较低的价格，于是该公司立即决定降到同样的价格以作为回应。
接受委托的咨询公司决定调查一系列的目标群体，与流失到竞争者那里的客户和其他无视低廉的价格继续留下来的客户进行交谈。留下来的客户发现别人仅仅因为打了个电话，就获得了优惠，因此对当事公司非常生气。他们对这家公司很忠诚，其中一些人成为该公司的客户差不多已经有30多年了，他们认为自己受到了很糟糕的对待。
这家天然气公司只是单纯采取了降价措施，而没有实行相应的渠道政策，因此影响了客户对该公司的忠诚度。
方法指导：
厂家正确的做法应该是在降价的同时或稍后就要对渠道政策做出新的调整，最大限度地让客户满意。厂家降价后，渠道政策调整分以下几点：
（1）树立利益共同体的观念，降价损失共同承担，加强合作，携手进步。
（2）扩大产品线，增加合作机会。
（3）以业绩论英雄，加强对销售管理人员的考核。
（4）严格控制信用周期以上的应收账，努力消除坏账。
（5）平衡不同区域销售回款现状及潜能。
（6）以客观可准确衡量的数据为依据。
（7）合作周期：应着眼于客户的长期利益，尽量将合作周期拉长。
（8）产品线：采取薄利多销，多品种，多合作机会。
（9）财务往来：更注重建立良好的财务状况。
（10）市场投入：多渠道销售。
纸上营销题：
针对价格的变化，你是如何进行渠道政策调整的，请分享你的经验。
第三节 维稳并不排斥创新
营销一点通：
渠道不是一成不变的，要与时俱进，善于创新
衡量渠道质量的唯一标准就是看是否适合你的需求
整好网络渠道的物流
营销导图：
直接营销渠道和间接营销渠道构成了网络营销渠道的两种基本类型。在渠道管理中，有人认为随着网络营销的发展，直接销售渠道将会完全代替间接销售渠道，这种认识是片面的。因为从商品流通的构成来看，网络营销渠道是由信息流、商流、资金流、物流四个方面构成的。
在网络技术比较发达的情况下，信息流、商流和资金流可直接通过网上来完成，但物流也就是商品实体运动必须通过储存和运输才能完成。一个企业不仅需要在自己的营销区域内建立完善的物流配送体系，还需要通过不同区域、不同环节的物流企业来帮助其完成商品的实体配送。
在整理网络渠道的过程中，物流网点的布局是一个非常重要的环节。物流网点布局是指在一大片经济区域中，综合考虑各种因素，对物流网点的设置位置、数目、规模、供货关系等进行规划设计。具体包括：区域内网点数目的设计；区域内网点位置的设计；区域内网点规模的设计；区域内各网点的供货范围的设计；区域内各网点的进货渠道和进货方式（中转直达）的设计。
物流网点布局的原理是在满足用户需求和各种约束条件的前提下，选择使总费用最省的布局方案。物流网点设计的总费用包括：物流费用（运杂费、仓储费等）以及网点设置费用。而基于物流配送平台建立的交叉理货平台，是通过对零散的、小批量、多客户的货物，进行拣货集拼—配送—分拣—配装—送货，完成交叉理货的过程，并实现物流配送的集拼效益。这其实是一个很复杂的过程，因此需要整理好网络渠道的形态和数量，以免发生混乱。
营销实证：
为满足川南自贡地区客户在销售旺季能小批量、多用户的应急提货要求，缓解销售旺季该地区配送压力，降低配送成本，安得物流公司在该地建立了临时中转仓库，以实现交叉理货效应。当自贡地区多个经销商有供货需求时，安得物流公司区域配送中心可根据川南区域仓库组织配送实施。
流程分解：根据客户指令，在区域仓库进行拣货处理，可采取订单拣取、批量捞取及复合拣取方式，将经销商需求的货物从储存货位或其他区域拣取出来；对该地区经销商货物需求问题进行集拼，此时不必考虑不同批次、不同量的货物区分，可将货物进行装载；根据货物总量选择适当车型，将货物由区域仓库统一配送至自贡中转仓库；在自贡中转仓库将货物按经销商、货物型号、数量进行分拣，按不同经销商需求的货物进行配货，并进行送货处理。这样做的好处有以下几点：
（1）缩短供货时间，加快市场反应速度：没有建立交叉理货平台前，因市场上客户产品的小批量、多用户的销售需求，区域仓库在发货时要对不同用户、不同批量的货物分别组织配送实施，这样直接加大了作业时的资源需求数量，延长了安得配送资源的组织时间；另一方面，多个批量、多个用户的多个配送订单，统一合并成一个整体订单形式，加快了资源配备的速度，缩短了供货期限。
（2）降低成本：川南自贡地区运输资源供不应求，因此单位运输成本较高，尤其是未建立交叉理货平台前的多批次零担运输。平台建立后，运输成本降低了38％左右。
（3）缓解配送车辆资源的压力：集零为整，将小批量、多批次的零单运输集成为大批量、多批次的整车运输，减少车辆资源整体的需求数量。
实行了这一政策后，川南自贡地区的销售体系就有条不紊地运转起来了。
方法指导：
由于网上销售对象不同，因此建立的网上销售渠道也跟现实中的渠道有很大区别。在具体建设网络营销渠道时，应注意以下四个问题：
（1）应从消费者的角度来设计营销渠道。要采用消费者易于接受的方式来建设网络营销渠道。
（2）订货系统的设计要简单明了。在进行订货时，不要让消费者填写太多的信息，而应采用现在流行的“购物车”方式模拟超市，让消费者一边看物品，一边选购，在购物结束后，一次性进行结算。另外，订货系统还应该提供商品搜索和分类查找功能，以便消费者能利用最短的时间找到需要的商品。
（3）在选择结算方式时，应考虑到目前电子商务的实际发展状况，尽量为消费者提供了多种结算方式，同时还要考虑网上结算的安全性。
（4）要建立完善的物流配送系统。消费者只有看到所购买的产品真正送到后，才会感到踏实、放心，因此建设快速有效的配送服务系统非常重要。
纸上营销题：
请仔细研究沃尔玛的物流配送特点，并写出总结。
渠道长度并非越长越好
营销导图：
营销人员在选择渠道时，首先要考虑的是渠道的长度和宽度。所谓渠道的长度，也就是营销渠道包含多少个渠道层级的中间商。一般来说，营销渠道有零级、一级、二级和三级渠道等，级数更高的营销渠道也还有，但是不多。
渠道的长度策略即是指企业根据产品特点、市场状况和企业自身条件等因素来决定渠道的级数。渠道的长度多长为最佳关键取决于企业自身和市场的情况。
案例实证：
A公司是一家代理国内家电产品的省级分销企业，其业务范围以省内为主，辐射周边省市。2006年营业额达到6亿元。但看起来强大的省级代理，在全国性零售卖场出现后，公司效益就明显下滑了。
按A公司的现状，它难以与家电连锁和大卖场相抗衡。但经过分析后，发现大型家电连锁在一级市场优势明显，而在二、三级市场则A公司这样的企业具有优势。于是，A公司决定改变自己原有的渠道模式，向下级城市渗透，拉长自己的渠道长度。
A公司将省内各区域市场分为三级，不同级别城市采用不同渠道，从而建立起混合型渠道：
一级省会市场：直供终端。省会市场零售业发达，A公司主动要求直供大卖场及家电连锁，削弱当地批发商的作用。销售政策也倾向于零售商，向他们提供更多的服务和支持，并维持价格稳定，保证他们的毛利。公司从经销商角色转型为市场管理者。
二级地市市场：合作分销。A公司在二级市场设立办事处，与实力强大的经销商合作。经销商向A公司支付预付款，派自己的业务人员开发市场，铺货，进行深度分销，有效控制产品的市场价格，从中获得较高毛利——除正常的厂家返利外，还有价差利润。
三级县市市场：区域代理。在县级市场上，不需要建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，在区域内寻找较有实力的经销商作为当地总代理。就区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，把全部销售工作交给总代理。至于是发展下游批发还是直接向零售商供货，A公司不再过问。
从单一的短线渠道到多元的长线渠道策略，是A公司基于营销环境变化做出的有效调整。针对各城市的差异化策略，A公司还可以有组织地把握、影响、渗透和维护市场，增强产品在渠道上的支配力与影响力，为市场的维护与扩大打下了基础。
方法指导：
不同的公司对于渠道长度的选择各有不同。A公司通过对市场的分析，才有与大卖场、家电连锁完全不同的渠道策略，从而最终获得了成功。
那么，对于大多数公司来说，渠道的选择应注意哪些问题呢？
科特勒提醒营销人员，一般技术性强的产品，需要较高的售前、售后服务水平；保鲜要求高的产品需要较短的渠道；而单价低、标准化的日用品则需要长渠道。从市场状况来看，顾客数量少，而且在地理上比较集中时，宜用短渠道；反之，则宜用长渠道。如果企业自身的规模较大，拥有一定的推销力量，则可以使用较短的渠道；反之，如果企业的规模较小，就有必要使用较多的中间商，采用较长的渠道。此外，企业渠道级数的多寡还取决于企业的经营意图、业务人员素质、国家政策法规的限制等因素。
纸上营销题：
你是如何设计渠道长度的，请总结出你的经验。
渠道宽度要宽窄适宜
营销导图：
除了考虑渠道长度，企业还需要考虑渠道的宽度。科特勒说，在狭义上，影响营销渠道结构的主要因素是管理，也就是渠道的层数和每个层次所包含的中间商数量，即层次的宽度。渠道宽度考虑的是企业在某一市场上并列地使用多少个中间商的问题。中间商数目多，就是宽渠道；反之就是窄渠道。一个企业的营销渠道多宽才最合适主要取决于企业的战略目标、产品特点和顾客分散程度。
案例实证：
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时它在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位。该公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。
在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，在公司与顾客之间成功架起了一座桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。
这种现象在其他竞争者那里是看不到的。该公司认为在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入到当地的社会中。他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，是值得卡特皮勒花钱。
另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长。但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，所以就是最好的产品也要发生故障，而且一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。
通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需维修服务。
方法指导：
独家分销是指在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代理，授予对方独家经营权。一般来说，生产和经营名牌、高档消费品和技术性强、价格较高的工业用品的企业多采用这一形式。卡特皮勒公司作为重型机械制造商，其顾客比较固定，市场需求明晰，对其产品能够得到及时的维护、维修要求高，而且对服务人员的技术性要求也高。选择独家分销，中间商的积极性高，责任心强，有利于维护顾客与之的关系，树立产品的口碑。
不过，独家分销也有其必然的缺点，如市场覆盖面相对较窄，且有一定风险。一旦该中间商经营能力差或出现意外情况，将会影响到企业开拓该市场的整个计划。这也是选择独家分销的企业必须考虑的。
除了独家分销，渠道宽度还可以选择密集型分销渠道和选择型分销渠道。密集型分销渠道也就是广泛分销，即使用尽可能多的中间商从事产品的分销，使渠道尽可能加宽。价格低、购买频率高的日用消费品，工业用品中的标准件，通用小工具等，多采用此种分销方式。采用密集型分销渠道可使市场覆盖面广泛，令潜在顾客有较多机会接触到产品。其缺点是中间商的经营积极性较低，责任心差。
另一种选择性分销，是在市场上选择部分中间商经营本企业产品，主要适用于消费品中的选购品，工业用品中的零部件和一些机器、设备等。当然经营其他产品的企业也可以参照这一做法。如果中间商选择得当，采用此种分销方式可以兼得前两种方式的优点。
纸上营销题：
请与对手的渠道宽度进行比较，分析出对手的渠道建设思路。
