生存对策95 了解每个管理者都应知道的一些关键差异
如果你是一个管理者，那么，你的工作就要求你理解在一些词语和概念之间的关键差别，那些词语和概念在职场上的日常交谈中经常互换使用。让我们来澄清事实：
问题与两难处境。问题是可以解决的，如果运气好的话，问题就消失了。一旦你弄明白如何让一个关键订单准时发货时，装运的事就解决了，问题也就一起消失了。两难处境是无法解决的；它们必须不断得到平衡。一方多一些就意味着另一方少一些。有一些例子，如质量对成本，速度对准确度，利润对市场份额。如果你通过朝一个方向走得很远来“解决”两难处境，那么，你造成的问题就只有通过朝另一个方向走来解决。如果你是管理者，两难处境在你的职业生涯中每天都伴随着你，但那是件好事。如果没有相反的力量需要平衡，那就不需要管理者了。
监督与管理。监督者组织工作，解决所有阻碍工作的问题。
管理者平衡相反的力量，这样，他们就可以为监督者确定当务之急。监督者看到的是工作完成了。管理者要确定在所有可能的工作中，哪一种最值得关注。
恰当与优秀。优秀接近于完美。完美虽然令人钦佩，却惊人地昂贵。管理层的工作是要设定恰当的标准，提出对公司的总体目标至关重要的工作，那只有完美才能做到。
产品与工序。产品是你做什么。工序是你怎么做。当管理者能清晰描述产品之时，他或她就不需要干预工序。这种描述的能力就是著名的“眼力”。没有眼力的管理者就要一直牢牢控制工序。
销售与营销。销售是指说服客户购买你已生产出来的产品。
营销是询问客户想购买什么，因而，你就会知道未来应该生产什么。
努力工作与做最重要的事。努力工作包括投入很多时间和做很多事情。做最重要的事总会涉及做出艰难的抉择。再多的努力工作，也无法补偿逃避一个艰难的决定而造成的损失。
代表与分配任务。你代表权力，而不代表任务。告诉人们做什么是分配任务。给他们做事的权力是授权。
敬畏与尊重。无论何事——也无论谁——如果完美但不能再改进，应该得到敬畏。任何可以改进的事则应该获得尊重，可以公开讨论怎样去改进以及是否应该改进。
合作与竞争。这两者之间的差异涉及信息。如果你与人分享信息，你就是在合作。如果你无论出于什么原因隐瞒信息，你就是在竞争。你应当与你的上层和下属分享多少信息呢？这正是管理者每天都必须平衡的众多两难处境之一。
生存场景96 对错误人格的培育
你团队中最聪明和最有创造性的人为什么最难管理？
他们可能很暴躁，他们要提出难缠的问题，他们做事总要自行其是。你倾向于躲避他们，试图设法与那些不那么能干的人相处，他们更容易一起共事。你完全知道不要向这种诱惑让步，但那又肯定会使你的工作更艰难。没有谁会认为，管理很容易。
我曾经看到过一篇文章，谈到表演狗是如何被培育出错误性格的——那就是培育相貌，而不是活力、耐力和聪明。结果，许多品种都正经历着健康和心理问题方面的令人震惊的增长。这篇文章引起我的关注，不仅因为我是狗儿爱好者，也因为在与我共同工作的公司里，我看到过很多相似的事。不，不是遗传基因不好，我也不相信工商业会落到狗儿的地步。我确实认为，商务人士当中的某些行为风格被过奖了，其代价则是压制了其他必需的和合乎要求的性格特征。
具有积极态度的顺从者，在大多数公司中很有可能出人头地，这不是什么秘密。纵观本书，我已提醒过你，要想保持清醒和出人头地，你就必须适应环境、情绪高昂、取悦你的老板。我赞成这个建议——但这并不必然就指使得这个建议成为必要的那种决策的智慧。公司需要各个层次上的人们都灵活而有创造性，能预见到问题，而且能够自己做出决定。在有些地方，管理者们发现使他们懊恼的是，很多这些性格特征是出于压力才被培养起来的。
这是怎么发生的呢？像通常一样，问题完全在于人的本性。
我们不假思索做出来的很多看似自然的行为，对公司来说却不一定是最好的。这一个案的要点在于，如果你是管理者，你会认为谁更聪明和有能力：经常赞同你的人，还是经常不赞同你的人？
当晋升时机到来时，你会挑选谁？很快，你就会让那些按照你的方式思考、赞同你的人们充斥整个部门。他们很可能具有和你一样的局限。当然，如果你很完美，那就不成问题。事实上，管理那些赞同你的、积极的和有合作精神的人更要容易些。随着时间的推移，这就可能使得你正在培育的性格气质缺乏一些合乎需要但又使人烦恼的特征。
生存对策96 使性格气质强有力而健康
每个部门都需要一些强有力且健康的性格特征。不幸的是，那些表现出这些性格特征的人，经常都是最难管理的。这需要额外的时间和努力，不过结果却是值得的。以下是一些管理者应当努力培养的重要性格特征：
创造性。创造性和叛逆性产生于相同的根源。这两者都是看待处境的方式有别于其他人的那类人的性格特征。到了该形成一种新的营销计划的时候，创造性却无法激发，而在剩余时间里创造性则被关闭起来。这个事实会使有创造性的人感到恼怒。他们固执地不愿意适应环境，这可能使他们看上去更难打交道，而不是更有价值。情况就是如此，直到你需要一种根本不同的解决问题的途径为止。
批判性思维。注意到问题并指出问题的人们，对公司保持健康来说是必需的。这些人也有可能使事情变得对每个人来说都很不轻松，特别是对他们的管理者来说。管理者们很容易忽视他们，或者把他们的抱怨当作只不过是态度不好而打发掉。这就等于告诉那些人，若想获得发展，他们最好闭上自己的嘴巴。他们会变得踌躇迟疑，不能在问题影响到底线之前去密切审视形势从而提前发现问题。
主动性。没有人喜欢犯错，但当人们具有主动性时，错误乃是不可避免的结果。如果一种公司文化像对待罪过一样对待错误的话，它就会滋长出一种对雇员的压力，使他们夹着尾巴，而不是抓住机会。
雇佣和提拔的基础，是看那些人管理起来是多么容易，而不是看他们具有很好地为公司所需的关键性格特征，这种诱惑的力量是很强大的。就像表演狗的情形一样，某个机构可能培育看上去不错、但却是不健康的倾向，即甘愿顺从，逃避个人风险。作为管理者，你必须确定，对在你的部门里要养成的性格气质来说，怎么做才是最好的。
生存场景97 女超人错在哪里
艾丽西娅是一个成功者，也是一个极好的很有爱心的人。她为自己的组织能力感到自豪。如果没有安排项目的超强能力，她就绝不能适应每天如此多的创造性活动。
工作：她是一个高科技公司的管理者，不久之后就有成为部门主管的好机会。对她来说，一个星期50个小时太短。
社区服务：她在几个非营利性的董事会供职，眼下正在帮助一个朋友竞选县委员会委员。
体育：她能打出色的网球赛（当心她的反手击球），她通常在周末上午进行一次至少50英里的自行车骑行。
她也能与家人和朋友度过高品质的时光。如果你想一起吃午饭，她就会从星期二开始为你开放两周，或许在这个星期一早上六点钟一起散步，但如果你有难题需要她帮助，她会放下所有事情，马上来找你。艾丽西娅就是这种人。
她说，这一切都要归功于收发电邮的软件和她的日常计划，她坚信，如果你很有条理，就能拥有一切。她就拥有了一切。虽然艾丽西娅对自己的女超人形象很自豪，但她的真实动机是要服务。她坚信，她的职责是要用自己的才能为社区、朋友和她的家庭服务。她知道，她被放在这里是为了什么；她对此谈得并不多；她就是这样过日子。她所过的日子与她的价值观是一致的。
她自我感觉良好，至少大部分时间都是这样。
然而，不久之后，她感到有点失落；她的精力大不如从前，她已经没有了过去常有的那种感觉。好像失去了什么东西。能失去什么呢？她拥有一切。但她每天看来都感到多了一点空虚。她错在哪里？
生存对策97 如果你不照顾自己，你就不能照顾其他人
为了回答艾丽西娅错在哪里这个问题，我将提供一个犹太民间故事：
在两百年前的东欧，对学识渊博的拉比来说，从一个城镇到另一个城镇相互拜访，是一种习惯。所以，伊利米勒拉比去拜访了什穆尔克拉比，后者因学识渊博而著名。
什穆尔克拉比花了大量时间在案头研究律法和犹太法典。他极少有时间离开自己的书房。他在睡觉时所做的，就是用手指夹着一支蜡烛端坐在书堆中；当蜡烛燃尽了，就会惊醒他，他再重新回到书房。他相信，有一些使命比睡觉更重要，比如他的圣职。
出于关心，伊利米勒拉比劝什穆尔克拉比到他的卧室里“打个盹儿”。这是什穆尔克拉比很不情愿做的，但出于对自己学识渊博的同事的尊重，他还是照做了。在什穆尔克拉比睡觉时，伊利米勒拉比把整个房间的百叶窗都关上，这样，就变得又暗又安静。什穆尔克拉比几乎睡了两天。
当他醒来时，他惊愕地发现，快到安息日了。他匆匆赶到犹太教会堂，对伊利米勒拉比在他身上使用的计谋非常恼怒。现在，尽管如此，他的恼怒也必须缓缓再说，因为他要在圣会上就上帝之路训导会众。
当他进入犹太教会堂时，他注意到了多年没有体验过的心灵的澄明。他的布道前所未有地生动。当他说起红海时，会众们拉起自己的衣服和裙子，怕被打湿。他的话语直抵听他布道的所有会众的内心和灵魂。
当他离开布道坛时，他转身对着伊利米勒拉比，对他的计谋进行了训诫。然后，他明白了。他说：“直到今天，我才知道，人们也可以用睡觉来侍奉上帝。”
艾丽西娅需要的不仅是睡觉，哪怕再多一些额外的时间也无妨。在她为别人一片忙乱地做事的时候，那个做这些事情的人却正在逐渐消逝。她可以通过关照自己来最好地为他人服务。如果她没有为自己的需要提供什么的话，那么，也就没有任何东西可以提供给别人。
如果你渴望成为女超人，就向艾丽西娅和什穆尔克拉比学习。
生存场景98 团队合作
会议室里带框架的海报上写着“团队合作”，还有一张有点讨人喜欢的亚洲龙舟的照片。海报的内容是自从你晋升以来在团队管理方面接受的正式训练。你应该鼓励士气，但你看不出来，一场激励人心的谈话对你部门里的那群猫会有怎样地影响。无论告诉人们该做什么，然后他们就会去做吗？
团队合作。这个词就像垒球一样在公司的野餐会上被来回讨论。它真正的意思到底指什么呢？
大多数人都会同意，团队合作意指一群人在一起工作，把他们的资源集中起来，为了实现共同的目标，把自己的需要放在群体需要之下的第二位。界定容易，做起来却很难。
问题在于，人们并非自发地懂得怎样像一个团队那样一起工作。除非明确界定共同需要，否则，群体需要最终就被等同于大多数武断的团队成员或老板的欲求。那些凌驾于别人之上的人，被认为有领导才能；提出问题的人，则被认为不能成为团队的成员。
公司充满了受到挫败、有点谦逊的人们，他们曾经认为成为团队的一部分就意味着自己在做决策时有一席之地，于是就提出一种观点，随后却发现，团队合作的真正意思是把你的嘴闭上，微笑着，做你被告知要做的事。更常见的是，这种分离的原因，不是因为他们的管理者无能，或者有控制方面的问题。管理者只是没有被教会，如何使自己的员工表现得像一个团队，无论员工看见了多少海报，听到了多少口号，他们自己完全无法弄明白那些东西。管理者由于不作为，变成了他们以前说过自己绝不会成为的那种权威人士。
生存对策98 如何鼓励团队合作
除非做了一些事情来预防，否则，团队就会朝等级制管理的方向上发生偏移。团队更容易照那样来进行管理，但团队的主要优点——即有许多头脑集中起来解决同一个问题——却因为让一个头脑来思考、很多双手服从指令的便利而被取消了。如果你是团队领导者，以下就有一些鼓励真正的团队合作的建议：
为意外事件做好安排，并审慎执行。如果你想维持团队合作精神，就必须为不测事件做好准备，这样，所有团队成员都会共享奖励和分担惩罚。如果个人通过表现出领导潜力（应该理解为专横），就有机会取得职业上的很大进展，那么，你那些更加自信的成员就会那样做，而不会与团队的其他人合作。只要有一个成员开始把他或她自己的需求置于团队的需求之上，并且因此得到了回报，那么，整个团队的观念就会被抛出窗外。
不断重新界定团队合作。为了使团队像一个团队那样发挥作用，你必须经常根据当前的具体项目和具体场景来谈论团队合作的概念。必须清晰说明团队目标，以及每个成员为了达到目标而承担的责任。每个成员的心里都必须记住，哪些行为是合作的特征，哪些行为是争夺控制权的特征。很难事先清晰说明这些行为，但一旦它们出现，就非常容易发现。这就是你必须经常谈论它的原因。成为团队领导，就意味着要领导这些讨论。
