以绩效为标准，择优选拔是比较公平合理的人才选拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。这主要是因为人是比较复杂的，在考试中，有人可能因临场发挥不好而名落孙山；在招聘中，也许会有一些华而不实者混进来，大智若愚者被排斥在外，工作绩效则是摆在台面上的，人人都看得见，各人也可用自己的工作绩效和他人比较，比不过者自然心悦诚服。因此，一般来说，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人才都是比较可靠的。
按绩效择优选拔人才重要的是要制定一套绩效考核标准。这个标准必须能够区别优劣，并应具有科学性，使他既有说服力，又能行之有效地发掘能人。评判绩效的标准应包括两个方面：一是所谓职务标准，企业要对不同人员制定不同工作标准。二是职位能力标准，企业规定出各类人员完成不同工作应具备的智能水平、能力状况。
除此之外，还有选举制、毛遂自荐，以及助理制。
总之，发掘人才的策略是多种多样的，各企业选用人才的要求和特点也不尽相同。因此，每个企业应根据自己的实际情况，选取最佳方案。当然，如果几种策略综合运用，可收到事半功倍的效果。
2、人才使用策略
人才使用战略是企业人才战略的一个重要组成部分。企业的生产经营活动，为人才的锻炼和成长提供了广阔的天地，在使用中进行人才开发与培训也是企业培养人才的一个重要途径。
制订企业人才使用战略的目的，是把企业的人才使用管理纳入发展战略规划的指导之下，使现期需要、工作安排与实现人才战略目标的要求相统一，按照人才成长的规律，把使用作为开发培训的必要方式之一，为人才提供必要的实践机会。例如，新进入企业的受过职业教育人员，如果直接进入技术开发、管理部门，虽然能做到专业对口，但这种安排会导致这类人员对企业具体生产过程缺少直接的经验，使其发展受到限制。因此，国内外很多企业一般要求进入企业的大学生或专业人员先在生产线、车间工作一段时间，以利于其发展。
但随着社会的发展和进步，企业逐步认识到人力资源的重要性。首先，科学技术给企业带来了巨大的变化。科学技术的发展，使工作本身发生了变化，产品所含的智力因素越来越多，物力资源的运用越来越精细；劳动方式也发生了变化，从体力操作变成了仪器的控制，智力因素在劳动中所占地位越来越高；对劳动者的要求随之发生了变化，从看管理机器的简单劳动变成了受过教育的复杂劳动。其次，由于社会的进步和经济的发展，人的自主意识得到不断的提高，劳动者的积极性和自主精神在生产中的作用越来越突出。第三，社会科学的发展，特别是组织行为学、教育经济学和管理理论的发展，也使人们对人力资源愈加重视，从注意对物的管理转变为注重对人的管理，注重人的因素对提高生产率的作用。总之，科技的发展、社会的进步，迫使企业开始注意人力资源的开发和使用，认识到人力资源是一切资源中最宝贵的资源。因此，在20世纪70年代初，美国就有学者呼吁，要重视人力资源的开发和利用。但在实践中并没有引起人们的广泛注意，而日本却将这一理论结合本国的国情，融合了日本的民族文化，发展了人力资源理论和实践，使日本的经营管理发挥得相当成功。进入80年代，随着世界新技术革命的发展，美国的企业界也开始注意人力资源的开发运用，在理论上对人力资源进行了更进一步的阐述与发展的同时，在实践中也迈出了具有转折意义的一步。由此可见，从人事管理到人力资源开发的过渡，不仅仅是一个名称的改变，更重要的是管理思想和管理方法及其功能的转变。
3、人才培训策略
要针对不同层次、不同类型人才构成的特点，进行能力、素质的综合开发和培训。
人才的层次有两方面的含义：一是级别上的差异，如公司、工厂、车间的各级管理人员；二是同一部门内的纵向结构，如从事技术开发的高、中、低各级专业人员；部门内人才的年龄结构等。不同类型的人才是指人才与不同专业的技能相对固定的联系，如经营管理、技术开发、质量检测、成本核算、劳动人事管理、市场预测与开发、思想政治工作等各类人才。对于同一类型不同层次的人才，同一级别不同专业的人才，能力开发的重点应有所不同，培训工作的内容、方式也是如此。只看专业、不讲层次，或只按级别不考虑专业特长、内容和方法单一化，都会影响开发培训工作的效果。在综合规划中，要处理好级别教育与职能教育的关系。
全面开发、提高人才能力、素质还应注意一点，就是在内容与方式上要有综合、全面的考虑。一般而言，人才开发的内容包括知识教育、技能教育、态度教育和创造教育四个方面。对于不同层次、不同类型的人员，这四方面的教育在各个阶段需要有所侧重，但不可顾此失彼，把培训工作局限于某一方面。在培训方式上，要把多种形式结合起来运用，使在职培训、集中培训和人才的自我开发相互促进，避免培训和使用脱节，或使用中不注重培训的偏向，以取得综合培训的效果。
三、企业人力资源开发策略的实施
企业人力资源开发策略的制定固然重要，但再好的策略也要通过实施，才能见之实效。否则只能是纸上谈兵。
对一个企业来说，人力资源开发策略的实施主要包括企业主管人员的提拔、培养和企业员工素质的提高两个方面的内容。
1、企业主管人员的选拔与培养
主管人员的质量是企业不断取得成功的一个重要的决定性因素。因此，主管人员的选拔在整个人本管理中也就必然成为至关重要的步骤之一。没有人能够否认厂房、设备、原材料、人员对于一个企业的重要。但另一个因素也是必不可少的，即优秀的主管人员。
正因为主管人员的选拔如此重要，所以选拔工作极其困难。为中、高层管理职位恰当地选拔人才，似乎比选拔基层主管人员显得容易些。因为中、高级的主管人员都有过管理经验，也有可以作为评价他们能力的档案记录。然而，对最高层次的主管人员的错误选择，可能会造成极为严重的恶果。考查中、高级主管人员履行其职务的好坏程度，大约需要一年的时间，而如果决定是否撤换他们要花更长的时间。不称职的主管人员工作期间不仅由于支付高额工资造成了浪费，而且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪费掉了。如果最初就能做出恰当的选择，这些损失是可以避免的，企业取得进展也是无疑的了。
（1）选拔主管人员的系统方法
既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用，那么决定现在和将来按主管人员的需要量选拔人才的系统方法也就至关重要。
为了满足企业对人员的需要，主管人员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。当然，这样做必须同时考虑：内部环境，例如政策主管人员供求和组织环境；外部环境，例如法律、规章可以得到的主管人员。在选择人员，并安排相应的职位后，必须向他们介绍新职务的内容。这种定位包括了对企业及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。
新安置的主管人员开始履行其管理职能和非管理职能（例如销售），取得管理上的绩效，从而最终决定了企业的成就。随后，管理绩效受到考评，主管人员受到酬劳。以这种评价为基础，研究主管人员的培养和组织开发。
最后，考评的结果将为晋升、降职、撤换和退职提供依据。
以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。
（2）主管人员需具备的素质
有效的主管人员除了需要掌握各种技能外，还必须具备某些个人素质。这些素质包括：管理的欲望、情感沟通的能力、诚实正直、个人的经验。
①管理的欲望
具有强烈的管理欲望影响他人以及通过与下属的协作取得成果，是对成功的主管人员的最基本要求之一。可以肯定地说，许多人想进入管理部门工作是受地位和高薪等条件的吸引。主管人员必须志愿管理，这就要求他们付出努力、时间和精力。
②情感沟通的能力
主管人员需具备的另外一重要的素质，就是情感沟通的能力，它是通过他们的书面报告、信件、讨论等活动表现出来的。沟通需要清晰的表达能力，甚至需要融进真情实感。因此，要求主管人员不仅能够理解他人的感受，还应该能够处理好感情沟通的问题。沟通能力对同一组织内部人员间进行有效的沟通是非常重要的。随着主管人员的组织管理地位的不断提高，组织内部的沟通也就变得越来越重要。这种沟通并不只限于企业内部与其他部门的沟通，还包括与客户、供应商、政府部门、社团等企业外部群体的沟通，当然，也包括企业的股东。
③诚实正直
主管人员必须道德高尚、值得信赖，包括：
a、在金钱、物质以及与他人的交往上应该诚实；
b、能够有效地利用工作时间；
c、随时向上级反映情况；
d、坚持真理；
e、具有坚强的意志；
f、行为符合社会道德标准。
福特汽车公司的主席亨利·福特第二曾提到，诚实、公正和开明是极具感染力的品质。百事可乐饮料公司的主席唐纳德·M·肯德尔所列的工作标准中，职业道德和诚实是负责人应具备的根本品质。
当然，衡量以上这些品质并非易事，但这并不意味着降低了这些品质的重要性。对于一名杰出的管理者来说，正直、诚实是极为重要的品质。
④主管人员的工作成绩
或许可以用主管人员过去作为一名经理的工作成就作为评价他人的最重要标准，这也是预测他未来工作成绩最可靠的依据。当然，这一方法并不适用于评价从普通职工中选拔出来的基层管理人员，因为他们还没有任何管理经验。但是在中、上层主管人员的选拔工作中，过去的管理经验都是非常重要的考虑内容。
（3）主管人员的选拔方式
在确定企业组织结构中的各个职位后，开始通过招聘、选拔、安置和晋升来获得主管人员。主管人员基本来自两个方面：从企业内部提升或调动和从外部雇用。从内部提升人员，利用计算机信息系统提供的合格的候选人资料，确定人选。
主管人员的来源还有几个外部渠道，企业寻找符合条件者可以通过不同的方式来进行。许多职业介绍机构都可以为不同职位寻找合适的候选人。
①主管人员的招聘
招聘工作需要吸引符合企业目标的候选人。在开始招聘工作之前，首先要明确职位的要求，这有利于从企业外部招聘合适的候选人。像国际商用机器公司（IBM）这样在公众心目中形象良好的企业很容易吸引合格的候选人，而一些小公司虽然经常能够提供很好的成长与发展的机会，但却要花大力气向申请人解释其产品的种类、服务项目以及公司可以提供的机会。
有效地进行招聘工作，需要清楚了解所要填补的职务空缺，收集申请人的有关资料，树立企业良好的真实形象以吸引最合格的候选人。这就要求企业与潜在的主管人员之间保持有效的信息的沟通。
②信息沟通有助于成功的选拔
在招聘和选拔工作中，信息沟通有双重作用：企业向申请人解释企业与职位要求的客观情况；申请人向企业提供有关他们自己能力的信息。
企业都试图将自身形象描绘得很好，它们强调为个人成长与发展提供的机会和极富挑战性的各种潜在优势，提出晋升的机会，并且透露有关报酬、津贴和职业安全方面的信息。当然如果这种做法过了头，会在申请人心中产生不切实际的想法。企业应该向候选人阐明其吸引人之处，但必须实事求是，同时还应介绍该职务的局限性，甚至它的不利方面。
另一方面，主管部门也应了解申请人在知识、技术、能力、习惯，甚至动机方面的客观信息。当然过分收集申请人个人资料会侵犯他人隐私。主管职位的候选人只能容忍合乎情理的谈话、测试，并透露一些个人情况。但这些工作显然要有节制，要求候选人提供的情况必须是主要的，与工作相关的。
③选拔、安置和晋升
选拔主管人员，从逻辑上讲，就是从候选人中选择出最符合职位要求的人员。选拔工作可能是为填补某一职位空缺，也可能是为将来对管理人员的需要做准备。所以，一些专家将填补组织职位空缺的选拔和安置区别对待。选拔是根据具体需要寻找合适的申请人填补空缺，而安置则是根据评定的个人的优缺点，为其寻找甚至设计一个合适的职位。
晋升是在组织内部向更高职位的一种变动，要求比以前应负的职务责任更大，也需要更高的技能。通常伴随地位提高的是薪金增加。我们可以把晋升看作对出色工作成绩的奖赏，或者对个人技术和能力的更充分利用。
④选拔方法
可以使用各种方法为空缺职位选拔人才。乔治·S·奥迪奥恩和埃迪温·L·米勒描述和评价了四种办法，然后提出目标选拔系统。第一种方法以主管人员在选拔中的感觉、好恶为依据；第二种方法是职业素质法，主要强调个人才能；第三种方法是行为方法，即根据行为方式预测主管工作；第四种方法是背景选拔法，它把有成就的主管人员或其他专业人员的经历作为典范进行研究，由此熟悉情况，选符合这些典范的主管人员。这些方法都有某些长处，但同时都有很多的局限性。所以，他们提出了第五种方法--目标选拔法。这种方法并非取代其他方法，而是强调工作成果和过去的成就这一更加可靠的选拔标准。
使用目标选拔法，要以阐明工作目标为出发点。这些目标可以具体按以下方面归类：a日常和常规目标；b解决问题的目标；c革新和变革的目标。然后根据这些目标评价候选人以往的工作成绩。
目标选拔的方法也有局限性。用过去的成绩来预测将来的成果，然而事实并不始终如此，新的任务可能完全不同于以前的任务，而且员工也可能被提升到力所不及的位置上。另外从企业外部收集候选人的过去工作成绩资料是很难的，而且不一定可靠。
还有一个局限性在于，主管人员实现目标与否，可能是外部因素影响的结果，而与自身管理能力无关。例如，竞争对手的破产会使对本公司产品需求意外增长，从而超额完成销售目标。另一方面，主管人员成绩不佳，可能是由无法预见的经济萧条造成的。最后，只用短期的工作成绩来考察候选人，也有可能让人误解。因此，在根据目标选择主管人员时，应该考虑经过长期证实的结果。尽管目标选拔法存在这样或那样的局限性，但是这种按工作成绩选拔主管人员的方法，比起现今普遍使用的各种比较主观的选拔法来，仍是一个进步。
⑤综合考查主管人员的技能和年龄因素
