高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、3分球手、投篮阻挡手等等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
培养团队精神
企业的核心竞争力到底是什么？北大光华管理学院张维迎教授认为：企业的核心竞争力有五大特征：偷不去、买不来、折不开、带不走和流不掉。优秀的团队精神才是企业真正的核心竞争力。一个企业如果没有团队精神，将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神，也将无所作为。团队精神不仅要求基层的员工，而且更要求领导层从上到下建设一个团结的团队。
中国伦理学会的李茂森教授将团队精神看作是个人道德品质的载体。他说：“团队精神包含着诸如团结、合作、诚实、信任、敬业、奉献等很多道德品质的内容，具有这些品质的人在任何团体中都会得到肯定的赞扬。”
1976年斯蒂夫·沃兹尼亚克和斯蒂夫·乔布斯设计出个人用的计算机，并于一年之后以苹果Ⅱ型的商标投放市场。仅仅3年多之后的1980年，苹果电脑公司已迅速发展成为拥有1.18亿美元的企业。尽管第二年IBM也推出了自己制造的个人计算机，但当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。
他和他的同事亲密无间，像一群海盗一样的大胆。乔布斯在充当教练、一个班子的领导和冠军栽培人的新型经理方面是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，他是传统观念的活跃剂，他不会把什么事情丢在一边、容不得无能与迁就的存在。
这些年轻人也纷纷对董事长乔布斯表述了自己的看法，他们希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们说：“我们不是什么技术工，而是兢兢业业的技术专家。”他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术并用来造福于人。所以最简便的办法就是网罗十分出色的人物组成一个核心，让他们自觉地监督自己。
苹果电脑公司在1984年1月24日推出麦肯塔式计算机，在头100天里卖掉了75000部，而且还在持续上升，这种个人用的计算机粗略计算占到公司全年15亿美元销售额的一半。
麦肯塔式计算机的例子表明，当一个发明班子组成以后，要想非常有效地完成任务，办法是分工负责、各尽其职，使人们意识到要想为之做出贡献，一个子项目能否成功就是一次考验。在麦肯塔式计算机的外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为了给每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。
这个案例讲了非常重要的两个问题：团队精神和领导。团队精神，是指执行团队内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，团队成员遵循企业共同的执行理念，为了共同的事业而相互合作，从而使执行产生一种合力。但是团队精神不仅是要求基层的执行人员，而且更要求执行的领导层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队，从而形成执行的团队精神。这也正说明了团队的建设需要有一定的领导力。
要建立精英团队
首先是要确定团队的精神或是执行的信仰，确定执行的核心理念；然后通过它来吸引志同道合的合作者。最后，这种价值观，或是体现在执行的制度上，或是体现在执行的领导者身上，许多企业就是采取后一种方式。所以团队精神实质是执行文化的问题。
第一，共同目标的承诺
是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢？这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团体成员愿意为它贡献出自己的力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
第二，建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果。
目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和焦点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。
第三，社会化和责任心
个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向。
成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
第四，适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
团队默契是重点
一个真正的有效率的团体，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处。要做到这一点，你必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。
作为团队的领导人，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿，破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解截长补短的重要性。毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。依赖支援才能达成任务的观念，是领导人责无旁贷的重要职责。
自然界中就存在这样的榜样。众所周知，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外都四处可以见到他们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类高达三千多种，但他们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后（有些是一只以上的蚁后），若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，他们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍。工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作，雄蚁负责和蚁后交配，兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园，大家一条心，发挥各自的专长才华，团结合作，共赴事功。蚂蚁群策群力，有效团队的作法，实在值得身为组织的领导人认真反省与思考！
动物如此，人何以堪？领导者需要唤醒团队成员整体搭配的观念，这时你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。很多小事你肯定可以做到，比如说和下属一起看一场职业篮球赛或到急流泛舟啦，甚至一起观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力，扶持相助的场面了，也可以选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并报告分享心得，还可以率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家报告心得相互沟通。
要建立一支有效率的团队，并非一蹴可就的事，但是，如果能够在以下基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现你的愿望：对建立团队抱持正面、认同的态度，把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待，而不是机器；融人到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是上司，听我的命令做事”的作风，包容、欣赏、尊重成员的个别差异性；确信每一位成员都愿意与他人形同一个团队，尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标并一起参与讨论重大问题的解决方法，帮助组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性在公平的基础下分派任务，分配报酬，有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。
英国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的御人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织复加起来构成团体协作的结构力量。因耻，企业领导御人之术应该注重员工凝聚力的培养，这是一个企业管好人、用好人、人气旺盛的标志。”这就是说，企业领导管理员工应该从“大处着眼，小处着手”，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，易忽视长远规划。企业的生命应当是持久的，要做到这一点，企业领导如何把员工构造成为一个“团体协作结构”，至关重要。
如果领导跟其他成员——他们的下属太远，“磁力”便不会发生作用，所谓的团体精神
也就不存在了。这就是领导高高在上，脱离下属的后果。试想，脱离员工的领导还有什么意
义？因此，企业领导切忌成为“独行侠”。
使成员志向统一
志同道合的人成为同志，什么才是志同道合的气氛？
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”是的，在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚的倾听他所说的每一句话。
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。施特朗曾花了好几年的时间深入研究参与组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的土气。它们常常表现出四种独特的行为拄质：领导人依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事。他们常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，想和扶持的观点。他门鼓励遵守承诺、信用第一的原则。他们鼓励包容异己和畅所欲言。好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成员互相赞赏认可是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到赞赏的话语。这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
上面列举的几种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。身为组织领导人的你，你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。
创造一支有效团队，对领导人可说是百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：第一，“人多好办事”，团队整体动力可以达成你个人无法独立完成的大事，而且能有效解决重大问题，毕竟三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮嘛；第二，成员有参与感，会自发性的努力去做，促使团队成员的行为达到团队所要求的标准；第三，提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间，刺激个人更有创意，更好的表现使每位伙伴的技能发挥到极限。第四，领导人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。让冲突所带来的损害灭至最低。
请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一份子，每个人都会感到骄傲。通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！
让团员自强
在部门中，一个下属的悲观、自卑具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。只有自尊、自信，才能自强！
作为领导要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。注意，如果你能说服团体成属相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没看想象中那么困难。要诀是在将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的。
